如果都去卷渠道了，誰來做好吃有趣的銅鑼燒呢？| 操盤手自述
作者 | 楚晴
在卷中卷的餐飲賽道，能不能專心做一家小而美的品牌？
今天的品牌操盤手叫 Sammie，她對這個問題頗有發言權。
2021 年年初，Sammie 接到一通獵頭的電話，一家叫「澤田本家」的本土銅鑼燒品牌正在招人。巧的是，就在這通電話前不久，Sammie 剛和朋友吃過澤田本家銅鑼燒，她和這個品牌的緣分也由此開始。
在同創始人的交流中，Sammie 發現，雙方沒有一上來就大談渠道和生意，相反，他們聊著聊著意識到“中國的消費市場太無聊”，希望圍繞澤田本家品牌，做出一些更有新鮮感、更有質感的內容。
比起烘焙品類其他新消費品牌的頻頻爆發，澤田本家在增長方面確實保守。澤田本家創立于 2017 年，到 2021 年時體量在 3000 萬左右。今年 11 月，品牌宣布提前完成年度增長目標，全國累計開設約 30 家門店。
雖然生意盤子不大，但自從這兩年負責澤田本家市場部業務，Sammie 已經和團隊推動落地了數十次聯名，幾乎次次幫助新品首日上架即賣爆。特別的是，這些聯名很少涉及常規 IP 授權，主要和不同的品牌跨界玩在一起，合作雙方大多是“跟著感覺走”。Sammie 坦言，聯名基本是外界向他們發出邀請，團隊評估，當感覺不對時會直接婉拒，“我們真的拒絕了不少尋求聯名的品牌方。”
刀法觀察到，這種無法嚴格量化的「感覺」，已經初步構成澤田本家的品牌勢能，逐步滲透到用戶端。在社交媒體上搜索可見，小小的銅鑼燒不只是一道甜點，而是和年輕、時尚、先鋒等等看似不相干的詞綁定越來越深。
外界看來，澤田本家的打法比較清晰，尤其聯名項目的完成度很高，可事實上，這個品牌在成立第七年，才真正進入所謂「從 1 到 10」的階段，開始重新思考關于頂層設計的事情：品牌定位，產品放大，組織搭建，渠道布局……
同時，有關怎么做取舍的靈魂拷問也越來越多。Sammie 說，到這個階段，每天都在如何平衡品牌調性和增長的極限拉扯之中，“但在做品牌之前，我們還是堅持：先保證「生活」，不要被「增長」綁架。”
過去，我們寫過不少品牌的成長方法論，但在看到澤田本家之后，刀法決定為市場中這群特立獨行的操盤手寫一篇文章。
以下是 Sammie 關于品牌操盤經歷的自述，部分經刀法整理。
01
“野路子”轉行做品牌
我畢業于學科教學（語文）專業，曾經在柬埔寨首都金邊的孔子學院當漢語老師，沒想到吧？
前幾年我回國跨行做媒介，收入也還可以。后來有一天我突然發現，天哪，感覺這份工作誰都能做？就是什么價位對接什么資源的事情，你看，連我一個教育背景出身的“外行人”也做得還不錯，難道我以后都要做這種毫無意義的倒買倒賣了嗎？
我不能忍受「只賺錢」這種想法，太缺乏成就感了。那還能怎么辦？好像只有轉行重新開始……聽起來是不是有點“不識好歹”？哈哈哈！
我對自己的期待是，還是要去幫品牌方多考慮一些問題。比如，為什么品牌會有這么多人排隊？為什么你這個產品會有這么多人過來打卡發小紅書？我覺得，只有去弄明白“why”的事情，才知道一個項目到底怎么推進，把做媒介期間思考的東西去落實。
當時加入澤田本家，我只想著好有緣，正巧面試面到了自己喜歡的品牌，哪里會想那些關于“新中式烘焙前景”之類的問題啊！
我之前研究茶飲咖啡、西式快餐的行業動態比較多。在我轉行做消費的節點，餐飲新消費品牌有很多有意思的營銷動作，可以說是影響了整個餐飲賽道的入行門檻，也吸納了很多創意策劃人才。
那時候我就常常在思考，澤田本家能不能成為一個有品牌溢價能力的餐飲品牌，而不僅僅是因為渠道、市場“卷”得好？
02
只講產品真的很無聊，誰規定做品牌必須要像個工程師？
你問我“將吃的東西做成有故事、有場景的情緒載體，是不是一件很難的事”，其實身處其中，我覺得我們都是先去做事，再回過來復盤的。
這就不得不說到傳統銅鑼燒和“中國銅鑼燒”的區別。
傳統的銅鑼燒給人一種匠人精神的感覺，紅豆、海鹽、抹茶等等固定口味能賣一輩子。但是中國消費市場最大的特點在于，用戶喜歡新事物，除了好吃之外，他們希望接觸到有創意、有內容、新鮮好玩的東西，所以在一開始，我們的目標人群一定有個標簽是“愛嘗新”。
那我加入到澤田本家的這兩年，重點就是讓用戶更好地了解產品的口味和內容感。
過去 6 年，我們的產品研發部累計研發超過 300 種口味。像我們和盒馬聯名推出的牛油果口味，合作話梅HARMAY 推出的話梅口味，包括合作維維豆奶推出的豆乳口味，都是傳統銅鑼燒沒有的，屬于本土創新。
最近，澤田本家和泡泡騷合作推出了開心果新品，其實開心果口味原本就在庫里，我們會評估一下新口味是自己單出，還是找個聯名方一起去推。
用生意思維看，用戶的消費選擇太多了，我們又不是咖啡茶飲那些消費頻次很高的品類，如果品牌沒有動作的話，用戶可能更加不會想起你。所以我覺得上新的同時，一定還要讓大家知道我們在市場上有聲量，包括在社交媒體平臺要有動作。
現在快消界許多聯名，看起來都換湯不換藥，換一波設計換一波物料，沖沖銷量，然后就繼續推下一個 IP 聯名了，好像沒有想跟大家聊得更深。雖然澤田本家目前體量有限，不像茶飲品牌全國成百上千家門店，但聯名時會考慮和更有圈層粘性的一群人玩在一起，明年還是這個思路。
在今天的餐飲市場，只講產品真的很無聊，誰規定做品牌必須要像個工程師？
我們找合作方也是要求內容共創，互相交換下品牌理念，看能不能碰撞出有意思的東西，講一些產品之外的事情。比如，澤田本家和「超級猩猩SUPERMONKEY」聯名，找了他們四個健身教練拍了短片，希望提倡大家“用力練，放肆吃”，不要覺得有身材焦慮。
簡單說，今年主要以賣品為核心去做聯名，通過品牌的「傳播繆斯」，去撬動我們的「購買繆斯」——品牌真正每次想做的內容是給 18-25 歲人群看，希望通過他們影響趨勢；那些新晉寶媽、企業女白領，她們可能不會輕易在小紅書、朋友圈發動態，則是非常有消費能力、也愿意復購的一群人。
我們不需要讓所有人都第一時間喜歡上這個品牌，但傳播繆斯發布的內容非常重要。
比如在小紅書篩選內容合作達人時，對爆文率的評估遠遠比鋪量重要，我寧愿只投 10 個能出千贊的賬號，也不會泛泛地去鋪 100 個號，因為好內容的流量會越滾越大，得把預算花在刀刃上。
我現在就是自己 lead 媒介小伙伴，搭建澤田本家的達人庫。對品牌來說，媒介的工作是尋找那些真正喜歡我們的人。說得極致一點，就算有些博主以后不跟我們合作，他自己也會主動發我們的新品。
以前，消費新風向從超一線城市傳到二三線可能需要一兩年，現在這個時間差可以縮短到兩三個月，因為各個城市的年輕人都會流動，互相交流和審判趨勢。
但凡你做品牌，就要和這些年輕圈層的社群/街區保持聯系，包括品牌人也要去看更小眾的品牌在玩什么——過于小眾的品牌可能跑不出來大的浪潮，但加上一定的門店數規模化去做，這種標新立異就有可能變成一種社交。
我覺得澤田本家一定要去分享一些趨勢向的東西，就是別的品牌可能沒看到，而我先看到了，我就要去跟他們綁定在一起，去做出一些動作，然后去滲透。
我們基本不講中式烘焙，而是講“中國銅鑼燒”。什么意思呢？就是不要輕易去定義，甚至包括品牌 slogan，直到現在也沒有去完全去敲定，可能大家還是希望澤田本家是立體的、多面的，不希望把自己困在某個品類的天花板下面。
所以與其說澤田本家是烘焙甜點，不如說，銅鑼燒只是承載了我們想表達內容的一種產品形態。
大家認為銅鑼燒圈層比較小眾，我們也當然希望吃銅鑼燒這件事能成為用戶的日常，但我覺得這都不是問題，只要我們把能它變成更大規模的事情就行了。
03
當老師“因材施教”的習慣，用在搭團隊也可以
前面我說了那么多聯名，其實大部分都是跟著感覺走，團隊都忙著把事情往前推，哪里有空去盤“品牌定位”這種頂層設計的事情啊！
其實今年一整年，我們還處于一種初生牛犢的狀態，就比如說聯名，在真正去推動落地的時候，我沒太瞻前顧后，更談不上內耗，因為品牌體量還小，沒什么可失去的嘛（笑），合作的機會來了，抓住就是了。
在品牌真正從 0 到 1 的時候，你不會時刻盯著組織力。但越往上沖，你的團隊能撐起多大的盤子，真的很重要。
我相信團隊里也存在二八定律，特別在一些大公司，可能兩成的人負責創新，推動整個組織往前行進，剩下的人只要不出錯去執行就行了。
原先市場部就只有我一個人，我會覺得自己什么都要看，之后我開始調整自己的心態，怎么說呢？就我以前不相信組織力，覺得那是個很虛的詞，后來我發現自己很需要去思考怎么把團隊成員的長處激發出來，就像以前當老師的時候我們說的「因材施教」，也許一個人的能力沒有那么全面，但只要有亮點，那你就要去鼓勵他。
說得直白點，世界是年輕人的，特別是搭團隊的過程中經歷過人事變動，我更加覺得，現在 95后、00后，他們留下或者離開，都非常有自己的主見。而我也不需要多邊形戰士，我只需要他們對自己做的工作有所認同、越做越有熱情，有主動性，同時我要學會放手，在更高的維度管理團隊，掌握如何去激勵、發揮每個人的長處，把他們的狀態從 65 分拉到 80 分。
那我在選人的時候，不能只看他的經歷和能力，更要看候選人是不是喜歡這里的生活方式，包括他喜不喜歡澤田本家這個品牌。你會發現，在澤田本家這類規模相當于初創型企業的品牌里面，團隊成員認同品牌、對它有感覺，這點非常重要。作為團隊 leader，我再給出一些具體的目標，達到后繼續去激勵他們就好了。
適當放低一些預期，不是所有人都是那拔尖的 20%，也不要把目標全部壓在某個人身上。
04
保增長 vs 保調性的極限拉扯
現在搭完團隊，我自己是比較有成就感的，真正糾結的是另外兩件事。
一個是業務層面的問題。從年初我就在和你說，做品牌和做增長，怎么去平衡取舍？
整個餐飲行業，說實話，無外乎上新品、做套餐、推渠道這些。可能有些餐飲老板會覺得，做品牌有點虛，只要把產品做好、預算拉滿，把渠道鋪全、把投放做起來，去沖 20% 的增長就行了。
澤田本家兩位創始人都是高端酒店品牌管理出身，非常重視產品和運營，對產品、服務以及線下到店體驗更嚴格。他們覺得這份事業是伴隨自己一生的，只要還能做下去，就沒有想著要快速擴規模、快速脫手。
這里我還想說一下，創始人基因真的非常重要！兩位創始人的初心一直有影響著核心團隊，就是做好每一顆銅鑼燒，做好一個銅鑼燒品牌，并給予團隊空間和資源，加上核心團隊的快反配合，才能承載住品牌和市場的臨時“大動作”。
在這一點上，我們對品牌調性的理解比較一致，都覺得澤田本家應該具有「品牌感」，不只是為了沖銷量營造網紅屬性，大家追求在生意增長和品牌內容調性之間找到一個舒適的狀態，而不是為了追逐那個增長數字，那么我要幫團隊做好這兩方面的平衡。
我們今年的增長主要來自開新店。像上海富民路首店屬于街邊情懷店，用戶不走進來根本不知道店里賣什么；后來有了商場店，大多開在 B1 層，更方便品牌傳播者和購買者過來；現在我們有了 2.0 店型，即銅鑼燒便利店，上海大學路、無錫恒隆的新店都屬于這種；以后還會有新店型，包括一些提供生活空間的大店等等。
餐飲嘛，還是偏本地生活，你看三方外賣平臺基本都存在 18%-20% 的扣點，成本最低的方式還是消費者到店，所以自營外賣數字化管理這方面，是我們明年要重點做的。
過去這兩年，我們的動作基本以賣品為主的 campaign 居多，現在確實到時間做品牌了。包括前幾天我和創始人們私下也在聊，如果想由內而外地讓用戶愛同一個東西，怎么去表達出來？我們開始思考品牌全年想表達的 big idea，要定好，要觸達。這種以前沒有涉及過的宏觀視角品牌敘事，也是澤田本家明年要做的關鍵一步。
另一個糾結的點在前面的基礎上，主要聚焦在個人層面。
我原本比較偏業務端，創意策劃、整合營銷，包括上新開店這類執行工作都是我的舒適區。但到了明年，我要圍繞三件事情去展開：一是繼續深入講產品，因為我們產品（特有的銅鑼燒烘焙手藝、不同的冰涼口感等等）一直沒有被放大；第二要講中國本土品牌；第三是講無限可能。
一邊是快速迭代的組織架構，另一邊，我要篤定某些頂層設計的方向，幫用戶對澤田本家的品牌認知實現“增長”，還要兼顧開新店做生意增長……所以，我不能繼續 by case 按照每個項目的溝通模式，而要開始 by one year、three years 去看問題了。
05
不知者無畏，或許才能做不被定義的“中國銅鑼燒”
說了這么多看起來都是正面積極的，其實我們還有蠻多要解決的問題。
首先，消費場景這件事。
你問我澤田本家過去有沒有想主打下午茶場景，其實我們還處于一個非常基礎的階段。某種角度來看，銅鑼燒和茶飲甚至都存在一些競爭關系，中國年輕人的胃已經被塞得夠滿了，喝完一杯奶茶，還能不能吃得下一枚銅鑼燒？
所以我們一直在嘗試不同的場景，包括之前和維維豆奶的聯名，主打早餐場景，以及后來做的禮盒中附贈一個聯名早餐盤，就是希望以品牌的身份，關心用戶早餐能不能吃好、能不能更有一些儀式感。
其次就是對品牌增長預期的管理。
還是前面聊過的問題，如果要做大增長，把預算全部花在渠道拓展就好了。但如果一邊做品牌一邊做增長，怎么去合理分配預算、配合什么樣的市場動作，就要更加謹慎。目前我在這方面和創始人保持溝通，也算是找到了一個相對合適的狀態。
有時候我會覺得，現階段的澤田本家有點像品牌人的烏托邦，從創始人到各個團隊，大家都在堅持做品牌之前一定要有生活。可能我們有一種“不知者無畏”的精神吧，大部分時間都在專注做自己的事情，不想跟著整個市場去“卷”。
做品牌的這兩年，我自己的人生觀也發生了一些變化。
之前可能覺得什么年齡就要按部就班地去規劃某些事情，但現在我反而覺得，自己的內核穩了，早一點或晚一點都能拿到某個結果，關鍵更在意到底是“享受過程地拿到結果”，還是“過程非常不舒適地拿到結果”。
不要總想著去拔苗助長，或者各種去做對比。可能做我們這行的，有些人 30 歲出頭操的盤已經幾十億上百億了，那一對比，你肯定會焦慮糾結，或者說能不能說出一整套方法論啊？
其實真正宏大的這種戰略規劃，都是所身處的平臺賦予你的。我發現，在真正成事兒之前，好像只需要把一件每件事情做好之后，最終會到達一個新的階段。
所以，當你在這個品牌有很多事情推進還比較順利的時候，不要放棄這個感覺，就是把它做下去。
06
分析師點評
音樂圈有一句銳評，叫做“只有無聊的人才在比較，厲害的人都在創造”。
我想，這句話放在今天中國的消費市場依然成立。
“內卷”和“比較”之下，成功路徑似乎可以無限去深挖進行 SOP 化，有時候部分品類做到中間梯隊也能活得不錯。但如果一些個體能走出與眾不同的道路，無疑會從根本上提振整個消費市場的信心。
看到澤田本家品牌操盤手的經歷，你可以認為一個品牌從 0 起步跟著感覺走，充滿了混沌無序，也可以期待它長成超出想象的樣子——我們會不會從一顆銅鑼燒中看到品牌的另一種成長方式呢？
對做品牌這件事有熱情、有方向，還能不斷從正反饋中收獲到具體的價值感，很少內耗，Sammie 作為品牌人及職場人的經歷，特別是她身上那股「野蠻生長」的韌性，在如今的消費市場中是非常可貴的品質，甚至可以說是一種天賦。
在本文寫作過程中，我曾看到 Sammie 發布過一條動態，“有事做，有咖啡喝，日子就還不錯。”
祝福 Sammie，也祝福每一位對明天懷抱憧憬的品牌人。
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