在中國, 互動廣告公司的并購對客戶意味著什么?

轉載贊1 收藏評論

舉報 2008-05-21

掃描,分享朋友圈

Yann Lombard-Platet (Nurun China's President)

如今的廣告行業已經進入了另一個并購期, 不僅在中國, 也包括全世界. 在美國與歐洲都有大宗的并購在進行中, 其中的很多公司還是第一次將他們的觸角伸向歐洲和亞洲.

許多收購案正不斷在周圍發生, 大集團在亞洲、在中國不斷購買著中小型公司. 就在最近的幾個月里, WPP集團已經收購了在中國頗具影響力的Blue Interactive與Agenda. Publicis陽獅集團收購了Communication Central Group (CCG), 同時我們預計還將會有更多的收購發生. (Omnicom, 你們在哪里?)

隨著這類并購的發生, 我腦子里唯一產生的一個問題就是“這將如何, 并在什么時候為客戶帶來利益? ”這是個尖銳的問題, 但對于我們來說這是最核心的問題.

我們說了合并嗎?

我們能不能將正發生的這些稱作合并? 為獲取一個新的客戶, 作為一種簡單的向外擴張策略, 大廣告公司購買另一家公司, 而這種收購卻完全不同于現如今正發生在我們行業內的一切.

真正發生的 (我們還需要再說一遍嗎! ) 是這些公司通過收購獲得了一種得以涉足行業內其它領域的技能, 而在十年前, 他們卻不愿意這么做. 不要忘了這些主要的收購都使用了相同的策略, 他們再一次通過收購公司與人才來參與新興行業的競爭.

對于我來說, 奇怪的是他們如何能夠迅速地創建或管理根本沒有共同點的公司間的協同合作. 讓我們來舉個例子, 一家廣告公司購買了一家以聯合利華為主要客戶的中國互動公司, 而這家廣告公司卻在全球范圍內服務于寶潔. 這后面到底隱藏著怎樣的策略? 擔心在行業內落后? 或僅僅是一個數字游戲? 而客戶又能從這樣的并購中得到什么好處? 大多數世界范圍內的主要互動公司, 都是起步于小型的獨立企業, 這些企業不但具有獨特眼光, 還擁有愿將自己的全部才華奉獻給客戶的富于激情的員工團隊. 而且在大多數情況下, 客戶會選擇與他們合作很長時間.

差不多十年前我們創立了China Interactive, 而在緊接下來的兩年里, 便出現了一次企業收購熱潮, 不論規模以及形式的互聯網代理商均被收購或是獲得了投資. 我們卻毅然選擇了以獨立公司存在. 而如今, 當年的那些公司幾乎都已不復存在, 即便仍然存在, 他們的業務范圍以及客戶類型也都已經徹底改變. 你當然可以把這解釋為互聯網泡沫的破裂, 但我們堅信這一切是他們進入中國互動營銷行業的錯誤方式所致.

現在, 看起來這一切又將再次發生, 所以也許人們要問: “像Nurun中國這樣的公司就不會有所擔憂嗎? ”我們會明確而干脆地回答“不! ”為什么呢? 兩個原因: 文化沖突以及文化沖擊.

文化沖突

廣告公司都在一種我稱之為“安全”的廣告模式下運作. 當然其中的一部分的確是因為客戶的要求所致, 但這種“安全”廣告方案的文化卻實實在在已經成為了他們的慣用伎倆. 此種“安全”的方式的確能夠滿足客戶最基本的要求, 這也許就是為什么他們不把互聯網包含在他們方案中的原因. 好吧, 沒人能夠因為漂亮的財政報表和項目收益而責怪他們! 然而, 我們現在看到的是這些如出一轍的“安全模式”廣告公司正收購著一些熱愛冒險與革新的互動代理商, 這才有真正有趣的地方, 這才是文化沖突開始的地方.

新的“家庭”成員被“整合”進入傳統的廣告公司中, 通常隸屬于線下 (BTL) 部門. 我們看見傳統廣告的創意總監或執行創意總監們整個接管了互動創意部門, 我們并不贊成這樣的做法. 如今的諸多例子中, 在線部分的活動以及執行策略領導著這些革新的互動代理商, 而不是那些傳統的“安全模式”廣告公司. 而且互動代理商也被要求以比原先更快的速度增長, 這些壓力與要求只會增加公司的不穩定因素, 并引發長久的內部爭論. 不僅現有團隊的壓力不斷加大, 同時項目報價也隨之更快地增加!

在一些這樣的公司被收購后的一年內, 我們通常發現不僅公司的創始人或是管理團隊相繼離開, 甚至連客戶也轉而選擇了其它的代理商. 當然這或許很容易理解, 公司的創始人們可能希望馬上享受他們已經賺到的錢, 或是客戶其實也未作任何長期合作的承諾. 我們看到大多數我們的競爭對手都無一例外經歷著人員的巨大流動, 這些流動均來源于收購或是企圖將互動部門整合到傳統廣告公司的調整中. 這便是傳統的廣告文化試圖將他們的“舊”模式強加于無疑屬于未來的溝通傳播模式上的必然結果. 那些策略領導者們仍舊停留在傳統思維模式的階段.

兩年前的我們還是China Interactive, 我們便已經意識到了與國際性公司結盟的重要性, 并在那時有意識地與一家純互動公司——Nurun合作, 現在作為Nurun中國的我們并沒有丟失一個客戶, 我們80%的中高層管理人員也沒有離開, 他們都仍然在職. 而且從那時開始我們還獲得了兩個主要客戶, 并保持每年50%的增長, 這樣的增長速度相比我們之前也只快出一點點. 這意味著我們的客戶幾乎察覺不到我們與Nurun的無縫整合. 事實上, 我們成長為更為策略性的代理商, 從把時間花在不斷催促客戶付款到把時間用在思考新的創意想法、新的策略上. 我們也因此比之前睡得更為踏實! 我們在中國的大多數客戶合作關系都已維系了超過四年, 這才是我們真正值得驕傲的.

文化沖擊

重要的另一點是, 這些傳統廣告公司或國際互動代理商過去通常合作的客戶, 沒有一個類似于如今他們在中國所碰到的, 這些客戶已開始變得更注重互動. 當他們來到中國時, 將不存在任何所謂安全的解決方案. 讓我們不要忘記中國的第一搜索引擎不是Google, 第一拍賣網站不是e-Bay, 第一社會化網絡也不是Facebook. 這需要用一種創業者的思維以及開放的態度, 才能真正理解這一切.

我堅信要想在中國取得互動營銷的成功, 我們必須將幾乎所有從西方市場聽說的或是那里正在發生的一切統統拋在腦后, 你只需要考慮一件事: 互聯網正在成為中國媒體受眾的第一選擇. 而在汽車以及旅游這些行業內, 針對中國的部分人群 (青年人) , 互聯網也的確已經是他們獲取信息的首選渠道.

那么為什么會是這樣呢? 中國的受眾群與品牌互動的方式與世界其它地方完全不同. 互聯網不僅改變了他們 (盡管還不是其中的大多數) 的生活, 互聯網還為他們開啟了之前沒有的全新生活方式, 并提高了他們的生活質量, 使他們的生活更為個人化. 這就好像當他們在電腦屏幕上點擊“打開”按鈕后, 他們就進入了一個全新的世界——一個完全不同于他們一直生活其中的傳統中國社會. 這個新世界幾乎立刻成為了他們渴望的焦點, 電腦和手機馬上成為了他們連接這個新世界的首要電子設備. 只有當你理解了這些之后, 你才有可能在中國面向中國的受眾群充分利用互動性的力量.

讓我們回到之前提出的問題: “這些主要的并購案將如何在中國給客戶帶來利益? ”直到這些新的競爭者們充分理解文化沖突和文化沖擊之后才有可能, 盡管這個理解過程將十分艱難. 一家一直關注著客戶利益、一直試圖在千變萬化的新媒體以及受眾群中保持領先、一直由真正的創意和項目質量驅動的公司突然間將注意力僅放在財務報表與內部斗爭上, 那樣的話, 將徹底地改變互動營銷行業的運作方式, 我們認為無論對客戶還是對代理商, 這都將是十分危險的. 客戶, 必須被重新拉回到被關注的中心位置.

本文系作者授權數英發表，內容為作者獨立觀點，不代表數英立場。
未經授權嚴禁轉載，授權事宜請聯系作者本人，侵權必究。