專訪: Energy Source CEO應宜倫——四面出擊

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舉報 2011-06-30

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提到應宜倫，或者說Ken Ying，廣告人給他貼上的標簽大都是“安瑞索思的大老板”、“廣告大佬”、“本土第一批玩數字廣告的人”等等，但是很少有人知道這位從2001年創業到現在，摸爬滾打10年的“廣告人”早就踏入了更大的舞臺。在安瑞索思的持續發展與轉型之外，Ken Ying對于渠道和產品（沒錯，這個廣告人在搞實物產品）也有相當大的投入，而且成果頗豐。互動中國這次采訪了這位在各個四面出擊的廣告人，以下是采訪的具體內容。

數英網=Q/應宜倫=應

關于Ken Ying

Q：你是如何做到同時開展多項業務（廣告、車載系統、移動互聯網以及其他）的？

應：首先涉獵并不等于成功，其次我們始終抓住了公司的核心競爭力，也就是廣告和車。安瑞索思做的是就是品牌力，而博泰做的是服務力。其實我們一年只辦一件事。

Q：作為本土digital marketing領域的先驅，你對傳統廣告是怎么看的？

應：我覺得傳統不會死，反而會越來越好。在一個體驗過程中，傳統廣告起到了在入口傳達信息的作用，這是很重要的。另外現在傳統廣告和互動廣告交叉的太多，互相都想學到對方的本事，我覺得不如大家把自己的事情做好。

Q：你最近新開了微博，你會在上面做一些PR么。

應：對我來說這是一個僅對公司服務的平臺。一些關于策略的解釋，與管理層交談的內容，公司的趨勢，遇到的問題，都能有一個聲音與公司分享，起到了一個相當于公司內刊的作用，讓公司內部知道自己在做什么。對內PR暫時來說意義不大，我們與客戶之間都非常的熟悉。對外PR，也即拓展新業務與招人這兩方面，是BD與HR部門所要承擔的職責，而非我的主要任務。

關于安瑞索思

Q：安瑞索思有一個致力于移動互聯網開發的團隊，叫Adtouch。為什么你們會想到成立這樣一支專業隊伍呢？

應：我們認為本土廣告公司在發展上都是有瓶頸的。媒體擁有媒體資源，客戶擁有消費者，那代理公司擁有的僅僅是idea的話是很難生存下去的。因此未來數字代理商的核心一定是技術化，代理商需要有自己的核心資源和產品。再則傳統digital領域比如PC界面的媒體都已經被界定和瓜分完畢，那未來的熱點就必是移動互聯網和互聯網電視了。

應：目前Adtouch做的就是智能手機業務。這個團隊有140多個成員，創造的收入卻在目前中國智能手機領域排第一，我們已經非常滿意了。

應：事實上除了廣告之外，我們涉獵的不僅僅是移動互聯網領域，在其他服務領域都有涉及。一個健康運作的企業，是由品牌力、產品力、渠道力、服務力四大像綜合實力構成的，安瑞索思更多的是為品牌力而設，經過10年的深耕積累也在一定程度上完善并鞏固了其在品牌力上的能力和價值體現；但除此以外，我們還深明要把品牌和企業做好做強，我們需要擁有核心競爭力，為此，我們在產品力、渠道力、服務力上嘗試有所建設，也因此有了PATEO和AdTouch。

Q：你在很多地方提到過要建立所謂“多維創意群”，打破傳統創意團隊的模式，你是如何具體實踐的？

應：我認為在digital的時代，閉門造車搞創意已經不可能了，digital marketing的創意周期短，但是創意人員的經歷是有限的，優秀創意人本來就少，創意的眼界和執行遇到的問題又不能很好的妥協，閉門造車的下場只能是孤芳自賞。所以我們更希望的是擁有更多的創意資源。

應：第一，我們鼓勵安瑞索思的創意部門去并購或者控股一些小的創意公司。Digital creative的執行相比傳統更加的瑣碎，執行環節如果你不監控的非常好，那么作品品質會下降的很厲害。創意的leader在實踐中更多的可能是作為一個PM存在。我們更希望創意部門走出去和外面的資源合作。

應：第二，我們希望我們內部的創意人員換崗。創意有可能會去營銷或者別的部門工作一段時間，這樣更能了解創意的目的——成功的創意不是拿獎，而是用創意解決問題，給客戶最好的服務。這樣創意人員才會有business sense，把自己當成營銷行業的一部分。另外就營銷本身來說，非常成熟的客戶其實不再需要太大的創意，他們需要的是良好的品牌維護，這個時候我們可以讓得不到發揮的員工去做需要大量創意的客戶，這樣既鍛煉了人才又合理的利用了資源。

應：第三，我們成立了產品創新部，這個部門與策略部和營銷部是互相連通的，并且未來還要繼續擴大。廣告代理商目前還是夾在廣告主與媒體之間的一個角色，僅僅提供創意和執行，但是我們想提供的是產品。那么由于各種原因創意人員的才能得不到很好發揮，或者說業務有所調整，那么他們就可以充實到產品創新部，因為營銷過程中的關鍵效果點未必就是創意，可能是PR也可能是渠道，甚至僅僅是SEO，這一些都是創意人應當涉及和學習的。

Q：你覺得安瑞索思的創意團隊現在面臨最大的問題是什么？

應：我們缺乏的是良好的創意管理。大家都知道創意人都是非常有個性的，相對來說很難管理。而互動創意相比傳統創意就更復雜了，需要非常快速的反應，以及很多很細碎的活兒，管理非常難。其實我不認為一個ECD只要創意夠好就行，好的創意人未必能管理好創意團隊。

應：第二，我希望我們的創意人都是有“文化”的人，這個文化是指公司文化。

應：第三，創意團隊需要打開，要懂得去主動找資源為自己做事。這個“打開”需要采購以及財務部門的權力支持。總之我們目前致力于“求穩”而非“求大”。

上海安瑞索思的會議室，裝潢相對其他agency嚴肅不少。

Q：隨著越來越多廣告主和媒體甩開代理商自己做廣告，那作為代理商必須求變，具體到安瑞索思，你們做了些什么？

應：就是你們現在看到的——博泰、Adtouch等等。我覺得廣告行業沒看到自己的價值。廣告是客戶營銷環節的一部分，我們要做的是把廣告主的信息更好的傳達給受眾，讓受眾變成消費者。就是這么簡單，但是就算是這個任務，大部分廣告公司是做不到的。我們是和客戶的營銷部門捆綁在一起的，但是客戶最大的預算未必投在營銷部門，這些預算你都是可以去分享的。在很多事情上創意公司的能量是非常大的，但是我們更喜歡去細分，然后往死路里走。安瑞索思在做渠道、做產品等其他業務上的收入都非常漂亮，這就是我們的轉型。

關于人事管理

Q：現在各大廣告公司都面臨招人難的問題，其間不乏盛名在外的國際大公司，相信你們也會遇到這樣的問題，你們是如何解決的呢？

應：首先廣告這一行不是一個好的行業。90年代的風光已經過去了，現在廣告行業從薪金到工作內容都不吸引人。這和現在年輕人沒有關系，和廣告業本身沒有價值有關系。廣告行業怎么可能比的過新興產業呢？我們現在給的是16薪，基本可以覆蓋到100%的員工。但是和互聯網行業、技術行業比起來還是有差距，人家都是18薪、24薪。我們現在不要再認為廣告行業很高檔了，把虛榮心放下，踏踏實實的把分內事做好，開放、創新、學習才是這個行業的真正的價值。廣告行業不是特殊行業，對基礎員工來說文憑和技能都不是第一的，關鍵是學習力、態度、認真和邏輯力。

Q：前面說到公司規模龐大，那么對于新老的團隊的管理和磨合，你們是怎么做的呢？

應：這一些能力很強的團隊，他們真的沒有諸侯割據的思想，他們很愛公司。這些人經歷過公司所有囂張和挫折的時候，這種人是很可貴的，因為企業是不可能不遇到挫折的，他們再次面對挫折會很冷靜的去解決。對于一些在能力上遇到上升瓶頸的團隊，我們會安排他們去管理一些性質相同但規模更大的項目。同樣一種項目，一百萬預算與五千萬預算所遇到的問題肯定不同，那么讓團隊在這些問題中歷練，一定能獲得提升。

應：當然，你們會看到2008年公司走了很多人，一則最早的創業團隊中的確有人跟不上公司的發展，第二是管理團隊到了更換的時候。這個時候空降團隊沒有很好的辦法去管理這些“老人”，所以只好裁撤掉一批人。那個時候安瑞索思幾乎是15%的人創造95%的利潤，效率相當低下，這是非常危險的。當時負面輿論非常大，但是我覺得這是不得不做的事情。這樣一則為公司轉型提供了保證，二則為真正有能力的團隊提供了極大的上升空間。

應：我們公司有1400多號人，很多人，包括管理者都只知道自己的業務。后來我們請來阿爾卡特的HR總監為我們做培訓，員工非常滿意。我們現在每年在培訓方面的投入在400萬左右，都是一些可以收到實效的項目，而非走走形式的outing，效果非常好。往后我們將重點培訓基層中的關鍵員工——他們恰恰是壓力做大的，干活最多的，同時又是看不到太大希望的，提升他們的水準，為他們營造更大的發展空間是現在開始的培訓重點。

關于博泰

注：博泰PATEO是一家從事智能化車載信息服務系統開發和服務的公司，創始人同樣是應宜倫。值得注意的是在應的規劃中博泰與一般車載系統有著很大的不同（下詳），公司成立兩年多產品已經投放市場，并且初具規模。

應：目前的一些車載系統對人的識別、與整個互聯網的整合還是非常少的，大部分還只是專注于做安防平臺，我們希望博泰——這種能對開車人身份識別進行定制的車載系統能彌補這個空白。當然，不能期待這一代產品就能滿足用戶所有的需求，但是這前無古人的產品將會慢慢的越做越好。

應：博泰和其他車載系統產品最大的區別是博泰“既認人又認車”。打個比方當車禍發生時，救護人員通過博泰會知道車主的個人醫療檔案，比如青霉素過敏，有高血壓等等。第二個就是移動支付領域，我們希望做到當車禍發生車主無法支付現金的情況下，甚至購物完畢把車開出超市的時候，系統能夠自動完成支付。第三是平臺開放性，我們希望在博泰上可以實現更多的服務內容，并且用戶可以自由選擇最適合自己的。我們希望用做互聯網的思維去做車載平臺，讓道路更順暢，讓駕駛更安全，讓人和城市更互動。