中交也跟上了！變革之年架構調整成房企“新型生產力”？
組織變革打破常規
創造“新型生產力”
業務整合尋找“錢途”
進入賺錢“窄門”
房企紛紛開始行動起來了
年剛過完，房企又開始對組織架構動刀子了。
這次是中交。
中交的這輪調整主要有兩點：
一是，變三級管控為兩級。撤銷原先華中、華東、西南、華北等7個區域公司，由集團總部直管城市公司，進而實現總部強管控：
二是，進一步縮編聚焦。原先16個城市公司重組為9個，通過精簡城市公司實現聚焦。
早前地產財富會在《招商蛇口、華潤、綠城、萬科……24年開年房企“大換血”》（戳標題查看鏈接）一文中就曾指出，24年注定將是房企組織架構調整年，且將成為未來很長一段時間的趨勢。
房地產盤整轉型的路口，革新才有出路。
血虧17億后,中交變陣勢在必行？
當下，虧損已成為地產行業的常態。
目前，A股87家房企中已有54家發布了2023年業績預告，大家都把虧損擺上臺面：
超六成虧損，最多者虧掉了白花花的90億。
曾經黃金時代閉眼賺錢的房企們，如今最難的一件事居然是——
盈利。
中交變陣背后，很大程度上也源于業績虧損帶來的持續壓力。
據此前中交地產發布的業績預告顯示：預計2023年歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損17億元，同比由盈轉虧。
近幾年因為拿地成本不斷提高以及銷售端限價等因素影響，不少房企項目利潤有限，面臨著“增收不增利”的窘境，中交也不能置身事外，盈利空間遭遇收窄。
但中交很努力，這兩年頻頻通過市場化用人和組織變革等舉措，試圖扭轉這種行業性局面。
地產財富會復盤了一下，最近兩年，就有多位來自民營房企的職業經理人加盟中交地產。
原陽光城遼寧區域總裁顏龍，加入中交地產擔任投資管理部總經理；
原宋都地產西南區總經理馮瀟，加入擔任中交地產成本管理中心總經理等；
原萬達規劃院副院長葛寧，擔任中交地產成都公司總經理……
可以說，近兩年中交系進入了人事調整密集期，大規模換血的背后，本質上是因為遇到行業下行，中交集團房地產業務整合效果不夠理想。
2017年，中交曾立下成為規模前三央企的“軍令狀”。
后來，現中交地產董事長李永前回歸中交地產時又立下“2019年沖刺350億元，2020年沖刺500億元，2023年遠超千億元”的“三級跳”目標。
21年是中交最接近千億的一年，那年全口徑銷售額達到了979億。
但可惜遇到行業急速下墜的黑天鵝，22年和23年，中交跟多數房企一樣，銷售到出現了一定程度的下降。
不過值得關注的是，中交的業績排名反倒在這幾年保持穩步上漲，23年中交以698億排名房企第20位，較21年提高24位。
但這并不意味著中交可以暫緩一口氣。
眼看中海、保利等地產龍頭央企持續穩坐龍頭，同為央企的中交卻與千億門檻失之交臂，真是急煞人也。
所以，再回看中交的這次變陣，其中的意圖很明顯——
這幾年是民企低迷，央企破局的大好時機，中交試圖抓住窗口期，通過進一步市場化的舉措，利用組織變革打造“新型生產力”。
房企業務整合提速,未來如何賺錢很重要
說到中交地產，其實還有一點非常值得關注。
幾天前，中交管理成功中標汕尾市城市運營投資有限公司所屬“愉憬灣”項目全過程代建代管。
中交管理打響了新年代建第一槍。
中交地產代建業務始于2019年，彼時該公司董事長李永前才從綠城中國調回中交地產。
李永前上任后，代建業務是重要一環。
但中交地產代建業務的“存在感”仍不強。
2023年年中，中交地產在定增回復函中表示，最近三年，其代建業務收入為1050萬元、1155萬元及2477萬元，占當期營業收入比重約為0.1%，占比較低；代建業務毛利率為57.56%、35.39%及-4.55%。
而代建業務玩得起飛的綠城，在業務整合上近來也是動作頻頻。
一方面是進一步強化代建業務，綠城管理西南區域甚至合并了綠城中國西南區域；
另一方面是提質增效，拓展新業務。比如開年調整中綠城就將科技集團、生活集團合并，成立生活科技集團。原生活集團下屬產城業務劃歸浙江區域管理；原生活集團下屬商業運營業務劃歸商管事業部管理。
想在代建業務上和綠城掰一掰手腕的招商蛇口，這次也祭出大招——
成立專門的代建公司。
這是出乎很多人意料之外的。
因為在此之前，招商蛇口代建業務存在感也并不高。
此次招商蛇口專門成立了招商建管，并由原招商蛇口華北區域總經理劉成擔任招商建管負責人，劉成在招商蛇口先后負責過深圳和華北兩大區域，有全國化的項目管理經驗，同時在深圳時也有豐富的代建經驗。
“地產向下，代建向上”。
這兩年，誰都想去代建的風口施展施展拳腳。
除了在代建領域早已賺得盆滿缽滿的綠城，還包括華潤置地的政府代建、旭輝的商業代建，此外中海、龍湖、保利、金地、上坤等不少房企也都涉足代建領域。
入局者眾，也從側面說明代建業務在未來核心市場下的巨大潛力。
但代建既是“錢途”，也是窄門。
道理很簡單，等你意識到這個風口還不錯時，那大概率真的賺不了幾個錢了。
隨著競爭加劇，現在代建業務不得不陷入“靠代建養團隊，被迫去低價競爭”的窘境。
甚至不少民營房企，代建不需要利潤，只需要維持現有的團隊，在經營層面不虧就能做代建。
因此，靠多元業務或是已有的業務增量尋找新業績增長點，并不是一件容易事，但大家都在做，你不做只會越來越被動。
包括商業賽道也是這樣，想要走通必須花費大量的時間和成本。
比如，萬科上個月就宣布成立商業事業部，將萬科地產7大區域的商業業務以及印力集團并入商業事業部管轄，并組成了包括孫嘉、丁力、王海武等在內的非常強大的商業高管團隊，以實現集中力量辦大事，避免各自為戰、分散資源。
可以看到，從這輪調整來看，呈現兩個較為明顯的趨勢：
一是，加速部門和業務孵化，設立新部門，探索新業務；
二是，在原有的基礎上做增量，通過整合原有業務，形成合力做大做強。
歸根結底是因為——
在行業收縮、利潤陡降、虧損蔓延的情況下，未來如何增效，如何賺錢，成為多數房企必須思考，且必須付諸行動的一件事。
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