“冰山之下”年報觀察④｜減虧44億，華僑城還成不成？
旅游在恢復
地產在調整
吃這兩碗飯的文旅航母
正在從虧損的泥潭中
奮力爬出
今天下午的華僑城A2023年年報線上業績說明會，董事長張振高又一次缺席。
IR小哥哥告訴地產財富會，原本是安排了的，但張總臨時有事來北京開會所以沒能出席。
這是這位前保利大將上任華僑城后，交出的第二份連虧版成績單。
財報開篇的董事長致辭寫得文采斐然、熱血沸騰。
“若問何花開不敗，英雄創業越千秋。”
“積力之所舉，則無不勝也；眾智之所為，則無不成也。”
翻到財務數據部分，卻是迎面一盆冷水潑過來：
營收557億，同比下滑近三成
凈虧84億，歸母凈虧65億
加權平均凈資產收益率-9.9%
有息負債從1281億升至1334億
這還是那個手捧金飯碗、跟隨改革開放春風一路走來的央企華僑城嗎？
圖源：雪球研報
乘得了時代的風
接不住時代的灰
更冰冷的2022年年報，華僑城A遭遇上市以來首次年度虧損，一虧就是上百億。
嚇得深交所忙發問詢函，讓華僑城A解釋清楚原因。
華僑城A給出的“虧損合理合規”的答復，并沒有讓監管部門滿意，隨后總會計師馮文紅離職。
2023年這份連虧財報發布前兩天，則是總裁王曉雯辭任，副董事長劉鳳喜代行總裁職責。
圖源：華僑城A2023年年報
鍋得有人背，華僑城也得繼續解決發展的問題。
擁有中國首個主題公園“錦繡中華”、世界之窗、深圳歡樂谷、東部華僑城等光輝戰績的華僑城，在業界是“文旅航母”般的存在。
從1989年改革開放初期，憑借“錦繡中華”主題公園投資神話一炮打響后，華僑城逐步摸索出了一條“旅游+地產”的發展模式。
即用旅游資源帶動地產銷售，同時地產反哺旅游，并以這一模式低價獲取大量土地，快速實現全國復制。
1997到2020的二十余年間，旅游業和房地產業雙雙蓬勃發展，華僑城乘著時代的東風扶搖而上，營收從1.6億提升到804億，歸母凈利潤從0.61億增至126.85億，復合增速都在30%上下。
前任董事長段先念用他擅長的“曲江模式”，帶領華僑城邁進千億軍團，為華僑城博得“文旅航母”的聲名，同時也給現任張振高留下了一個相當棘手的攤子。
2020年后，旅游受困于疫情，房地產進入深度調整，時代的風轉而變成時代的灰，落到了華僑城身上，成為壓垮這艘文旅航母的五指山。
2021年以前還是50%以上的毛利率，如今兩大板塊均已跌破20%線
2021年開始出現利潤大幅下滑，2022年凈利潤虧損128億，通過大幅計提資產減值損失，填埋過往肆意擴張留下的坑，由此引發了包括企業內部問題、深圳歡樂谷事故、投資者關系緊張等一系列內憂外患。
今年再虧下去
就要ST了！
旅游業的恢復及熱度，已經在去年尤其是今年春節期間燃起了熊熊烈火。
這把火也照進了華僑城A的年報里：
2023年報告期內，公司旗下文旅項目共計接待游客9365萬人次，同比2022 年提升51%。
旅游綜合收入超過房地產，占了年度營收大頭。經營性現金流回正，雖然依舊虧損，但虧損額同比減少44億。
好跡象是好跡象，地產財富會還是想問一句：
吃旅游和地產這兩碗飯的華僑城，也過于看天吃飯了吧！就沒一點經營彈性和發展韌性嗎？
看得出來，張振高治下的華僑城，正在積極應對和解決這個問題。
過去一年，華僑城通過厘清各業務板塊的資產關系和管理邊界，提升資源配置效率，推動資源和力量向優勢區域集中。
對存量在運營項目進行管理重組，即原來歸城市公司管的運營類項目，分別歸到歡樂谷、商管、華服、酒店、旅發這五大專業化運營管理平臺進行集中管理，酒店公司的存量房地產業務向房地產公司移交。
這樣，各事業部承擔資產主體責任，專業化公司承擔運營提升責任，充分發揮各自的優勢。
目前，華僑城已經完成了超50個存量在營項目的管理重組。
但房地產業務板塊，華僑城要面對和解決大量三四線城市沉淀的存貨。
比起一二線城市，當下的三四線城市去化壓力，是讓碧桂園都承受不住的程度。
對于三四線城市的去化問題，華僑城方面回復地產財富會：
以幾線城市來劃分可能不夠精準，有些屬于交通樞紐型或者有獨特旅游資源優勢的三四線城市，市場表現還是可以的。當然，華僑城也在加大營銷去化力度，持續優化地產資源布局和業態結構。
在財務安全方面，除了有息負債有點高令人擔憂外，華僑城2023年末在手現金401億，現金短債比1.63，暫時沒有還債風險。
若能甩掉歷史包袱，華僑城未來的路會好走一些。
也希望華僑城如業績會主題“篤行改革強動力 克難奮進穩經營”，盡快實現轉虧為盈，緩解股民朋友直呼“今年再虧下去就ST了”的憂慮。
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