VIA: MAD
有一家美國公司, 主業是制造棺材, 他們的廣告語是宣揚自己的產品不會滲漏。聽到這個故事后，杰克·特勞特參觀了工廠，他問工人們在滿是機器喧囂聲的工廠做什么，那家公司的負責人回答說：正在檢測每一個棺材會不會漏。這令杰克不禁莞爾, 回說道: “你的商業創意很好,因為消費者埋在了地下,即使你出了錯他也不會出聲.”
在特勞特看來，與眾不同可以無所不在。在信息過度和競爭日趨激烈的時代，消費者面臨的信息和產品選擇實在太多，企業唯有讓自己的品牌進入消費者的心智并占據一個獨特的差異化定位，才能贏得顧客。這也是他所創立的“定位”理論的核心主張。
與一般學院派不同，特勞特是一位奉行知行合一的實踐家，他創立了特勞特伙伴公司(Trout &Partners)并出任總裁，該機構目前在全球超過20個國家設有分公司。在采訪中，特勞特不喜歡談趨勢或者標準做法，更喜歡羅列各種品牌營銷案例來做答。當然，特勞特也不失坦率，當問及過去十年，是否有哪個中國品牌在全球崛起為領導者的時候，他不假思索，直接回答“NO”.
或許特勞特可能有遺漏，在他看來，“中國制造”的概念仍然只是在瓷器、絲綢等傳統行業具備無可匹敵的號召力。作為一名咨詢顧問，他反復強調，全球性領導品牌是個精英俱樂部，后來者不要輕率，“中國有姑娘網球打得很不錯，可是在全球，她們的排名仍然不是最頂尖的，必須要正視這個現實”，但愿新的十年，中國的品牌力量能夠改變特勞特先生的觀感。
專注地“與眾不同”
《21世紀》：在您的理論中，不斷強調“與眾不同”的重要性，教育企業家要在預期顧客的心智中實施“差異化”，究竟應該如何去尋找這些“與眾不同”？
杰克·特勞特：首先要認識產品的屬性。從心理學上來說，雖然每個人具有各種各樣的屬性，但只有其中一種屬性是非常突出的，比如智慧是愛因斯坦的屬性，性感是夢露的屬性，產品一樣要找到一個特別的屬性，形成區分其他產品的特點，比如，佳潔士牙膏就是以防蛀出名，VISA卡總在強調無處不在，無論你去哪里，都可以使用他們的銀行卡。
幾個有名的汽車生產商，他們的汽車品牌都很有特性：寶馬的賣點就是終極的駕駛機器；沃爾沃強調安全性，眾所周知它被一家中國公司收購了；豐田是可靠性，當然前不久的“召回門”事件削弱了其在可靠性方面的聲譽；捷豹是造型；法拉力是速度，其速度之快讓人覺得害怕。
有一個重要的法則就是“排他法則”，兩個品牌無法在顧客心目中擁有同一個屬性。換句話說，千萬不要利用你的競爭對手已經創造出來的屬性，否則只會適得其反，讓大家更注重你的競爭對手。比如，沃爾沃的賣點就是安全，這是一個強有力的賣點，大家都喜歡安全的時候，可如果寶馬總在強調安全，這反而會幫沃爾沃的忙，因為大家知道沃爾沃提出這個概念的時間更早。
很遺憾沃爾沃的觀念也轉變了，開始生產敞篷車，我認為這是個很大的錯誤，因為生產敞篷車要改變設計，就容易不安全，這就使得其偏離了“定位”戰略。
《21世紀》：做企業不僅要與眾不同，還得專注于此？
杰克·特勞特：是的，企業一旦不再專注原有屬性，就會面臨失去它的危險。曾經有一個牙膏品牌，以味道很好的屬性贏得了很好的市場，但之后，他們開始強調其他的一些屬性，不再強調牙膏的味道，導致其焦點不斷喪失，現在只剩下了0.8%的份額。往往品牌本想博取更多人的喜好，結果適得其反的。
其實一個簡單明確的戰略就可以使自己制勝。幾年前在美國有一個超市叫Stop&Shop，它的賣點是運送的時候更安全，比如說魚，他們直接在碼頭購買，然后運過來，還有一些自有品牌，品質的要求非常高的。Stop&Shop會告訴消費者，如何幫助他們尋找到好的東西，并制定一個實在的價錢，于是“價格實在，透明就是我們的一切”成了其差異化所在。他們使自己與眾不同的不是在貨架上，而是貨架背后的故事。后來Stop&Shop賣給了一家歐洲公司，市值是29億美元。
《21世紀》：在一個成熟的市場，消費者購買的心智預期已經非常明確，一個新品牌實現突圍的關鍵在哪里？
杰克·特勞特：“成為第一”是重要的差異化方法。我們常說要當第一，而不是要做得更好，為什么呢？因為人們總是喜歡保持現狀，存在一種慣性思維，心理學家將之稱為“繼續、再繼續”。有很多的差異化案例：第一個夜服感冒藥、第一個袋裝沙拉醬、第一家全球咖啡館星巴克，還有第一個搜索引擎Google。
當然，如果你不能成為第一，也許你可能成為下一代。這聽起來很有意思的，談到產品的時候，社會總是讓我們尋找更新的產品，因為人們不太愿意買那些已經過時的產品，這是人的又一個心理。這里有個非常經典的案例：Advil的廣告語是“我們是最新的止痛藥”，他的創意在于將自己當做最新的產品進行介紹，因為阿司匹林是1899年問世的，泰諾誕生于1955年，很少有人注意到阿司匹林、泰諾已經有了那么多年的歷史了，Advil才剛剛問世，于是Advil說自己是最新的一代的止痛藥，之后的市場份額顯示，泰諾22%，Advill是14%，其他的都差得很遠。
《21世紀》：按照您的“定位理論”，非常強調杰克韋爾奇說的“數一數二”，然而，不可能所有企業都是細分市場的領導者，比如對于一個行業內排10名左右的參與者，您會給出怎樣的建議？
杰克·特勞特：我現在能想到的就是兩個辦法，尋求合并或者本地化。在成熟的市場，這樣的參與者處境比較難。如果是在美國，可以尋求合并，也許會有排名靠前的公司感興趣，比如和行業中第4或者第5名的公司合并；其次，可以利用對區域市場的理解，打造一種完全本地化的服務，假設你是一個電力市場的參與者，也許沒有人比你更了解這個地區的電力行業，你就能緊緊抓住本地的市場發展自己。
《21世紀》：您不斷強調“差異化”，有的時候競爭非常激烈，一個區域市場內彼此都能提供相似的產品和服務，能那么容易找到差異化嗎？
杰克·特勞特：要把一件事情做成功必須找到差異，你一定要做一件別人都沒有做過的事情，當然你不能異想天開。舉個銀行業的例子，美國銀行很多，彼此為拉攏客源，都在客戶服務方面孤注一擲，其中有一家銀行在客戶服務方面真正做到了，找到的特性就是“便捷”，宣稱要建立一家在美國最便捷的銀行；接下來他們必須要做到這點，于是銀行開門比較早，從周一到周末都會營業，在自己的服務中注入了非常便捷的元素。一次民意調查當中，這家銀行在“消費者滿意度”一項榮獲第一名，他們現在美國東海岸有460個網點，240萬個客戶，480億美元資產，客戶走進這家銀行就是為了獲得更加便捷的服務。
競爭激烈固然會有困難，核心是必須要改變企業自身，讓它與眾不同。當然改變是很痛苦的。
“中國制造”和西班牙橄欖油
《21世紀》：如果“中國”是一個品牌，您覺得TA的與眾不同在哪里？
杰克·特勞特：其實國家也是有傳統的，當你介紹一個產品的時候，有時候更關注的是這個產品到底是從哪個國家來的，在哪里制造的。比如，提到美國就會想到電腦和飛機；日本在汽車和電子產品做得非常好；德國是工程設計和啤酒；瑞士有銀行和手表；法國是葡萄酒、香水；西班牙的陽光是舉世聞名的，沒有太多人了解西班牙還有很多好產品；意大利是設計和服裝。
我非常喜歡的一個品牌是ZARA，這個品牌戰略就非常出色，既時尚且花錢少，他們為什么這么成功呢？我想重要的原因是ZARA更像意大利的品牌，ZARA就是意大利語，而意大利最有名的就是服裝設計，其實ZARA是西班牙的品牌。中國呢？大家第一反應是“世界工廠”，中國非常強的一點就是制造業，你們很多制造非常出色，當然制造和銷售是兩回事。
《21世紀》：中國制造的力量雖然非常強，但目前似乎很難擺脫廉價便宜的形象，實現高附加值的品牌提升，您覺得在品牌營銷方面需要做哪些工作？
杰克·特勞特：談到全球橄欖油產量的時候，事實上西班牙是世界上最大的橄欖油生產國，絕對占優勢的，45%的橄欖油是西班牙生產的，而意大利只有21.3%。可是有個問題，恰恰是意大利被認為橄欖油之王，利潤全被意大利賺走了，意大利的做法是什幺呢？他們把西班牙的橄欖油拿來裝在意大利的瓶子里，賣給消費者。
那么怎么突出西班牙的優勢呢？這就是個戰略定位的問題，首先要把西班牙定義為全球最大橄欖油生產國，接下來要考慮意大利這個競爭對手，于是，我們有了一個說法，“2000年前，羅馬人就是我們的忠誠客戶，如今他們仍然是”，把意大利放在一個非常有趣的位置上，接下來要突出自己，教育消費者認識西班牙的橄欖油，我建議創立一個特殊的標志，“百分之百西班牙橄欖油”，放在所有產自西班牙的橄欖油上，起到產品差異化的作用。我想中國也可以往這個方向走。
《21世紀》：在尋找自身差異化定位的過程中，需要遵循怎樣的原則？
杰克·特勞特：作出差異化的策略，必須要證明有這樣的資質，也就是說品牌訴求要合乎邏輯，而且要提供憑證作為支撐點，證明自己的差異是真實存在的，比如說在技術方面有專長。德魯克說，所謂的定位就是執行，你要有好的戰略必須要執行，這個并不容易。
舉個奧地利的例子，奧地利并沒有很多有名的品牌，但他們叫藍精(LenZing)的纖維品牌，這種纖維用在制衣業。我跟奧地利人講，在全球化的市場中，如果不能定位自己的差異化，最終只能靠低價來競爭。我問他們，你們有什么？他們說，有個口號，“我們是具有國際地位的公司”，這沒有任何意義，很多公司都有國際地位的；他們又說“我們是奧地利工業的代表”，這也沒什么了不起的，奧地利工業的代表又怎么樣？奧地利工業本來就不怎么出名。
接下來，他們說自己是“世界粘膠纖維的領導者”，我覺得這個可以，但奧地利人告訴我實情并非如此，給我看了一串數據，行業里中國公司占16.4%，印度16.4%，奧地利占15.1%，英國占12.1%。沒有誰是世界第一。那么，還能拿什么證明自己嗎？奧地人說他們注重時尚，請了一個美國名模，告訴大家粘膠怎么有用、怎么時尚，這不是什么好主意。比較有意思的是，他們談到時尚的時候，談到了效率、技術質量、穩定性、技術支持等等，從技術方面藍精公司很有優勢。于是，我建議他們，定位為“粘膠纖維技術全球的領導者”，告訴他們一定要聚焦于技術領先的領導地位，他們很高興，后來宣傳資料上寫著“粘膠纖維，不斷改善的纖維”，以此證明藍精公司對品類的貢獻，是一直在改進行業產品的公司。現在，他們真的成為了世界上纖維業的領導者了。
《21世紀》：在過去10年，是否有讓您印象深刻的中國品牌出現？中國一些家電、電子類產品已經征戰“國際化”多年，比如，海爾電器、聯想電腦等品牌，您個人認為他們的品牌塑造是否已經取得階段性成功？
杰克·特勞特：要知道，打造真正全球性品牌，是一件非常困難的事情，過去10年間，品牌崛起讓我印象深刻的是三星電子，但我想不出哪家中國企業成功做到了這一點。我可以簡單談談聯想，他們收購了IBM 的PC事業部，公司改名為lenovo，聯想在中國做得不錯，但是在美國市場，這個品牌幾乎消失不見了，在美國大家談到電腦，就是惠普、戴爾、蘋果，所以，我覺得聯想并不是在全球范圍內領先的公司。至于未來，它的表現有沒有可能和蘋果相媲美，取決于他們的創新，能夠創新出什么樣的產品，可以讓大家耳目一新。
杰克特勞特(Jack Trout) —– 被譽為“定位”理論之父
1969年，他在論文中首次提出了“定位”(Positioning)概念，提出企業必須讓自己的品牌在消費者心智中做到與眾不同。此后40年，“與眾不同”成為他所有主張的核心
1981年，特勞特和艾·里斯Al Ries合作，出版了《定位》，該書被尊為最富影響力的營銷學與廣告學的著作之一
2000年在《與眾不同》(Differentiate Or Die)一書中，他提出了9種具體的定位方法，分別是成為第一，特性、領導地位、傳統、市場專長、最受青睞、制造方法、新一代產品和熱銷，在訪談中，這些方法都或多或少的談及
2001年，定位理論被美國營銷協會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”，蓋過了眾多大師的風頭，包括菲利普·科特勒(Philip Kotler)、邁克爾·波特(Michael Port)
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