本文轉載自《第一財經周刊》，作者 ：李會娜 趙蓉 王清 沈從樂 實習記者 林若茹 | 圖 ：于瑒

3個月前，管理咨詢公司R3的全球CEO Greg Paull接到一個酒類客戶的委托：尋找美國最熱門的創意公司以重塑品牌并促進銷售增長。為客戶尋找廣告代理商是R3的常規服務之一，但這次Greg Paull在14天內走訪了20多家廣告公司，最后他為客戶列出來一長串你可能并不熟悉的名字：R/GA、Anomaly、Eleven、VB&P、215McCann和Droga5……

這些公司大多誕生在2000年左右，和常規的廣告代理公司相比，它們做的事情有些不一樣：除了提供廣告創意，還把服務延伸到了營銷鏈條的前端，比如參與產品創意乃至實際的設計過程。

轉載來源：第一財經周刊

Eleven在官網上宣稱：“我們負責一切和消費者相關的。”這家公司列出了11條“了解須知”，其中一條是，“我們也開發產品。是的，甚至是產品。”而Anomaly在官網上列出了在2005年為維珍航空美國新航線設計的A320機艙、服務人員制服、娛樂系統以及毛毯等零售產品，你還會看到它們在2006年為寶潔設計了一個手機購物平臺Shop Text—這一切像一個設計公司陳列出來的信息。

它們之所以需要在官網上為自己的“特殊服務”加以說明，是因為大多數情況下人們對一家廣告公司可以做什么事情有著根深蒂固的觀念。而Eleven等公司的做法對“創意”的界定不僅不再拘泥于廣告，而且突破到了實體產品、App以及體驗的范疇，它們成為捕獲廣告主和消費者注意力的新對象。Greg Paull評價這些公司時說：“現在是一個混合競爭（Hypercompetition）的時代”。

埃森哲不久前發布的“2012年首席營銷官洞見”報告證明了這一點，它們調查了10個國家的405名CMO，報告顯示：渠道的擴張，讓CMO選擇與眾多外部機構和合作伙伴開展合作，由此形成了一個高度分散化的營銷環境。45%到75%的營銷活動由數字機構（例如R/GA、Digitas）、專業機構（例如Exact Target、iCrossing）和營銷服務提供商（SapientNitro、埃森哲互動數字營銷服務）進行管理。其它的參與方包括奧美、Y&R這樣的傳統廣告公司、麥肯錫管理顧問公司以及公關公司。

2001年3月，IPG收購了R/GA所在的True North Communication集團，但R/GA依然被歸在了數字機構之列。在所有的分類里，數字機構是唯一一個用技術種類劃分出來的類別，它更像是一種統稱。隨著越來越多新技術和新媒介的出現，傳統的4A廣告公司的財務管理方式也發生了變化。目前全球第一大廣告代理集團WPP約230億美元的營業額中，傳統意義上的廣告業務僅占40億，來自于媒介的部分有40億，45億來自于大數據，還有50億來自于數字。

用一種急迫語氣報出這組數字的人是WPP全球CEO蘇銘天（Sir Martin Sorrell），當我們跟他質疑如今廣告代理公司價值的時候，他說：“你總是在說廣告公司，但現在已經沒有你在說的那種廣告公司了。這個市場越來越復雜，你說的只是那40億美元的廣告業務。”

4A公司的業務如此分化，是因為廣告主的需求發生了前所未有的分化。當谷歌和Facebook剛剛以一種顛覆者的姿態出現的時候，很多人以為廣告代理行業的好日子行將終結。然而事情朝著不同但卻未必是相反的方向發展：廣告主和更多代理公司建立了業務關系，而不僅僅是使用原來的一兩家。

大公司里的營銷者同時也是消費者，他們和普通消費者一樣，為日益分化的新媒體平臺，以及不斷出現的技術形式感到眼花繚亂。在消費者的自主性日益增強的時候，越來越多的營銷者也試圖加強對信息的控制，不管是清醒還是順勢而為，他們從新媒體最初制造的噪音中解脫出來，尋求更準確的數據解讀以及更具突破性的創意。

技術從根本上改變了品牌與消費者的關系，同樣也改變了廣告主與代理公司之間的關系。現在放在代理公司面前的問題是：如果競爭對手是曾經聘用自己的廣告主，它們應該如何應對這個局面呢？

同樣基于埃森哲的那份報告，企業的CMO正在積極增加對數字營銷的預算分配，66%的受訪者表示2013年會將1/4的預算分配給數字渠道，其中最大手筆的投資是在客戶體驗、數據和分析法領域。這些投資和企業獲得并保留客戶以及促進銷售這樣的優先事項保持一致。

百威2013年發起了一項營銷活動“為音樂而創”，它基于目標消費者對于各種音樂和明星的喜好，在聘用第三方調查公司的同時，8個人的消費者洞察團隊扮演了重要作用。百威市場部一共有32名員工，而這8個人負責“保證在整個調查過程中，百威可以從消費者處得到正確的答案，來推動活動的進行”。言下之意，盡管有代理公司的參與，但百威還是傾向于自己把關。百威英博亞太區全球品牌總監林博銳（Alexander Lambrecht）把這家公司獲得數據的途徑分為兩類：第一是直接從各種社交媒體里獲得的追蹤和反饋，第二就是來自獨立調查公司的數據。而整個策略的制定，是基于兩者相結合之后營銷團隊的洞察。

在對新媒體一向友好的輕奢侈品品牌COACH身上，市場部會親自監測微博、微信等社交媒體上的數據，而在線銷售平臺的客服也由自己的全職員工擔任。這樣做的好處是可以保證最準確地傳達品牌信息，COACH在2013年宣布自己轉變定位，要成為一個生活方式品牌，信息發布需要處于既穩定又適時調整的狀態。

在這個過程中，廣告主最大的需求與其說在尋找一個優秀的代理公司以作委托，不如說是希望與足以勝任的合作者合作。

維珍航空所在的航空業是個大數據集中的案例，相對于日用消費品，這個行業的特點是自建立以來就由數據驅動。每個人購買機票的時候都會留下個人信息（包括人們購買機票的方式、目的地、飛行時間、消費金額和購買中介等等），而整個航空業會分享信息—它們不僅知道自己公司的數據，也會輕易得到競爭對手的數據。在這種情況下，航空公司需要代理公司帶來的不是行業數據，而是對這些數據的解讀。在另一些情況下，他們需要和別的行業的數據聯合起來做判斷。

“你不想要等到其他人已經改變了人們的購買習慣之后再行動，這也是我們需要市場營銷公司的地方。”維珍航空中國總經理David Rose對《第一財經周刊》說，“我們希望廣告公司做的是將我們在航空業看到的趨勢反映在市場中，對維珍的廣告給出建議，航空公司的大數據通常是關于它們自己的顧客，而我需要廣告公司做的是來自整個市場的想法和趨勢等數據，不只是關于我們的顧客。”

百威同樣提到了解讀數據的重要性。“我們一直很希望尋找到代理公司，幫助我們很好、很準確地判斷未來發展大的方向、大的趨勢。”林博銳說。這種解讀可能最終以創意的形式呈現出來，不僅僅是廣告創意，而是整個營銷創意。至于數據本身，很大一部分由廣告主自己直接或者間接獲得，至少，一些傳統意義上需要代理公司來做的事情已經被廣告主自己解決掉了—和大多數人強調的數據分析同等重要的，還有數據積累。僅僅掌握一定總量的信息是不夠的，還得對同一領域有足夠的積累才會有所洞察，而這一點，越來越多的廣告主希望自己不落人后。

David Rose在強調了維珍在獲取消費者洞察上比代理公司更有優勢后，緊接著的回答是，“航空公司的數據通常是關于自己的顧客，我需要廣告公司做的是來自整個市場的想法和趨勢。我會問我的廣告公司你們知道奢飾品市場正在經歷什么有趣的事情嗎，我認為奢侈品市場和航空市場非常相像，也許你要考慮奢侈品如何影響機票購買，這個例子要說明其它領域的趨勢如何轉化為我們的趨勢。”

廣告主正在對代理公司提出越來越高的要求，而不能滿足這些要求的公司則意味著被淘汰。

在林博銳這樣的大公司營銷官看來，不管是公司內部的團隊還是某家合作的代理公司，都只是拼圖里的一小塊，成功營銷的秘密在于合作，至于合作對象來自傳統的4A公司還是新型的獨立公司，都沒有太大的區別。百威英博是全球營銷支出最多的公司之一，2012年，達到52.58億美元。

真正的區別，必須由代理公司自己來向廣告主展示。越來越多的廣告主希望從產品或者服務上進行更為根本的創新，這對于所有人來說都是機會，但并不是每個渴望機會的人都能抓住它。

如果說近年有什么來自廣告主的令人警醒的消息，一是2013年5月初，寶潔宣布將其所有廣告代理公司的支付周期從原來的45天延長到了75天，另一個則是耐克把社會化媒體代理權收歸自己所有。后者從將近4年之前起就表現了對數字化的前瞻規劃—當時，耐克希望在倫敦奧運會上發布一款可以穿戴的電子腕表，它能和耐克此前廣受歡迎的Nike+結合起來使用。為此，耐克組織了一個轉向團隊，成員包括設計公司Astro Studio的三位設計師、一個位于美國圣何塞的工程師團隊、一個機械工程師、一個電子工程師，以及，在紐約的廣告公司R/GA。這個團隊的成果是后來改變體育運動營銷方式的Fuelband，而R/GA承擔了用戶體驗設計的角色。2006年，同樣也是這家公司幫助設計了Nike+平臺。

Nike Fuelband的高明之處，在于此前從未有一種通用的運動計量方式，而耐克發明了一個度量單位（Fuel），這讓運動的過程變得可以量化。值得一提的是，當耐克找到R/GA的時候，它們就有了這樣一個主意，但后者更為熟悉用戶可能需要怎樣的使用方式。這款產品推出之后，耐克銷售的便不僅僅是體育用品，它與消費者之間的關系也永遠改變了。

耐克的Nike Fuelband改變了這家公司和消費者的關系，現在，Nike+成了一個社交平臺。

在這種情況下，廣告公司不再是一個恰當的稱呼。“更準確地說，我們（這些公司）應該叫營銷公司或者創意Agency，因為我們幫助客戶解決的問題不僅僅是廣告溝通。”Anomaly上海公司合伙人李巍對《第一財經周刊》說，他剛剛辭去智威湯遜上海董事總經理的職務。

這樣的例子不勝枚舉。Eleven在6周的時間內為聯邦銀行設計了一個在線銀行賬戶程序Banking By Design，用戶可以根據自己的需求個性化設置在線賬戶功能頁面，也可以請銀行工作人員幫忙一起設計。該程序今年1月份上線，目前開放了部分功能，每月收費3美元。他們還緊接著為此發起了一個廣告活動，由用戶來制作Banking By Design的廣告片，得票最高的將會在電視等媒體上投放。

成立于2011年的日本Party公司自稱為創意實驗室（Creative Lab），它們也有一些獨立開發的項目。它舉辦的OMOTE 3D SHASHIN KAN展覽，不僅展出3D人偶，而且有“3D肖像工作室”，可以將3D掃描儀和3D打印機結合起來，人們在機器前站定15分鐘，掃描然后打印，最終制作成3D人像。這個展覽后來引起了無印良品的興趣，他們在這個基礎上發起了最新的全球廣告運動“地球的背上”（mini to go）。

Party公司開發的3D肖像工作室，讓人們可以自己制作玩偶。這個創意最后變成了無印良品的營銷方案。

新廣告公司的價值在于對變化中的媒介和消費者的理解。更重要的是，這種應對要快。靈活成為一個被反復強調的關鍵詞。

David Rose在和廣告公司的合作中，總會感到他們并不是很靈活，“有時候新的東西突然就冒出來了，為了探索更多成功的可能性，我們就會決定找另外的獨立廣告公司來做。”實際上，維珍航空之前一直傾向于和本地廣告公司合作，4年前他們開始尋求全球擴張，為了保證品牌信息的一致性，才找到了4A公司，從2009年開始，Y&R開始成為維珍的全球創意Agency。而在一些項目上，他們會和像Anomaly這樣的公司合作。“我們并不指望一家代理公司可以解決所有的問題，我們需要的是每個領域的專家。”

如果你要勝出，你可能還需要表現得足夠大膽。Anomaly 2003年在紐約成立的時候對自己的定位是幫客戶解決營銷上的問題。“但老實說，我們自己都不確定有什么東西可做。”李巍說。有些嘗試看起來讓人有點摸不著頭腦。比如Anomaly制作了一個美食烹飪節目Avec Eric，由米其林三星餐廳Le Bernardin的廚師Eric Ripert擔任主持，拍攝地點就在Anomaly紐約辦公室。這個節目從2009年9月開始在美國PBS頻道播放，2010年和2011年兩次獲得艾美獎。

Anomaly會做一些看起來和營銷完全無關的事情，比如制作美食電視節目。

Party在這方面的體現尤為明顯，它做過的很多案例都Geek感十足。它曾在2011年11月20日為豐田FT-86設計了一個叫做Fast Painted Website（快速畫成網站）的上市推廣活動，在8小時6分鐘內，一邊是畫家在實體墻上繪畫，另一邊是工程師們根據畫家速度同步搭建虛擬網站。

這些都是新型代理公司向廣告主發出的“我不一樣”的信號，但從根本上，你必須更加理解商業規則和產品的本質，才能幫助客戶從根本上提出更具顛覆性的想法。

此前，Anomaly投資設計了EOS護膚品牌，2011年初上市半年內取得了2.5%的藥妝市場份額。之后，它又和前露得清化學家Tammy Ha合作推出了高端護膚品牌Eu。這后來演變為了他們獨有的專利服務。

這是它們會把IDEO這樣的設計公司作為競爭對手的原因—在Party公司聯合創始人兼創意總監Naoki Ito給《第一財經周刊》列出的競爭者名單中，除了IDEO，還有麻省理工學院實驗室、Rem Koolhaas創辦的建筑工作室OMA等。這些設計公司通常都會運用所謂的設計思維來服務客戶，它們不僅僅設計產品，而是從根本上定義產品。

其實反過來，設計公司也在從前端向后端滲透，在設計之外，提供產品咨詢和解決方案。設計創新咨詢公司WhatIf設有一個叫做企業創新能力與文化（Capability and Culture）的團隊，主要的工作就是到客戶公司進行關于創新能力和文化的培訓，他們最新的一個案例是為一家跨國零售商設計并執行一個針對一線員工的培訓項目，目的是要他們學會如何發現中國不同城市的消費者需求。

WhatIf在15年前就已經設置了這樣一個團隊，只是最近幾年，這方面的業務才有了快速的增長，而且他們發現，亞洲公司，尤其是中國和韓國在這方面的需求越來越明顯。“不管我們的客戶是專注在組織改變，還是商業結果，更多的市場創新既需要好的idea，也需要在內部轉變工作方式。”WhatIf企業創新能力與文化項目總監Phil Dorman告訴《第一財經周刊》。

不過新型廣告公司對設計領域的涉足，還不足以讓兩者形成規模化競爭的地步。他們更多地也都是在數字化領域的嘗試，并沒有進入到傳統領域。盡管新型廣告公司想要刻意和廣告公司的說法保持一定的距離，但它的基礎以及更主流的業務仍然是廣告創意。不過一個可見的趨勢是，廣告主需要可以提出具有突破性想法的公司，這樣的公司不僅可以獲得廣告主開放出來的更多資源，還會達成前所未有的合作關系。

這就是Greg Paull所說的“混合競爭”。“廣告公司必須要超越只是做廣告（的階段），你可以看到IDEO、Frog以及WhatIf這類設計公司更多的業務增長是來自于幫助客戶驅動創新。”他說，“一直以來麥迪遜大道都是美國廣告業的代名詞，但我們在西海岸看到了更大的創新活力，很多具有創新精神的客戶也被他們所吸引。”

Paull說的沒錯，他們很多都來自西海岸，比如VB&P、Eleven，以及215McCann都位于舊金山，和硅谷相距不遠。它們的很多客戶也都來自硅谷。Eleven服務于蘋果、Facebook、維珍航空；VB&P的客戶包括Google、Intel、eBay；215McCann的客戶有微軟、可口可樂等。Paull覺得這些新型廣告公司和4A公司的一個最大的不同是—“Digital和Social成為滲入它們骨子里的東西。”

這句話很容易引起一些質疑。如果你去查看這些新型廣告公司的背景，會發現他們的創始人大部分來自傳統廣告公司，尤其是那些被認為是很擅長利用新媒體制造營銷概念的公司：W+K、AKQA、BBH，它們曾被稱之為“創意熱店”。

說到和AKQA的區別，Naoki Ito認為Party處于一種“更數字化”的狀態。而且他認為“數字信息將會侵入主體，下一步是將固定的材料也融入這場變革中。產品、服務和廣告的界限將逐漸模糊，物體（空間和產品）將和數字信息、現有的媒介緊密連接在一起。”他在創辦Party之前，擔任的是W+K日本執行創意總監，他的搭檔Masashi Kawamura曾是BBH日本的高級美術指導。

如今除了W+K，那些“創意熱店”都已經被4A集團收入囊中。蘇銘天特意指出了WPP在新技術市場依然優勢明顯：WPP目前最大的客戶是新聞集團，第二大則是Google。至于那些以數字創意見長的公司，WPP旗下已有4家—Wunderman已經發展成了10億美元級別的公司，OgilvyOne也已經達到8.59億美元的年收入，另兩家VML和AKQA也都在2億美元左右。“最近我們還對Omniture、Buddy Media、Full Screen、Vice進行了投資，無論是誰，我們在當中都看到了很多機會。”

這個名單是大公司應對變化的寫照：在收購具備創新力的小公司的同時，讓內部諸如奧美這樣的公司同步整合深化。

“新型廣告公司的確為我們帶來了一些挑戰。”奧美上海董事總經理袁勇對《第一財經周刊》說，“這是無可避免的，在行業發生變化的時候，往往會給新進者提供機會。”奧美在垂直領域建立了子公司奧美時尚、奧美娛樂和奧美醫療，OgilvyOne為1號店做品牌定位的成功經驗也讓他們開始有目的性地拓展在電商行業的知識。但袁勇也承認，“并不是每個客戶都會給你開放這樣的機會”。

AKQA首席創意官Rei Inamoto在Fast Company的專欄文章中說到，廣告公司現在的競爭對手不再僅僅是廣告公司，還包括產品、設計和服務公司。他告訴《第一財經周刊》，AKQA已經設立了Business Invention，做的事情就是和一些客戶合作，讓他們在自己的業務和行業里進行創新，接觸新的市場，開發新的營收點。Nike+Kinect Training就出自這個業務部門。它是2012年10月推出的，運用Xbox360體感技術，判斷評測你體格的達標和健美程度，為你制定個性化訓練方案，你不需要一個健身教練，在家就可以完成。

如果你和蘇銘天談起所謂的“新型廣告公司”，他會斷然否認這個說法：“這個行業過去幾十年的發展軌跡就是一波一波的新公司不斷涌現的過程。在我看來，無論是Anomally還是R/GA都已經不算是新模式了，盡管它們自己都在竭力標榜自己很新。”

他沒有提到他認為的“新模式”，但在談及WPP未來的發展策略時，“新市場”和“新媒體”是核心關鍵詞。前者將從目前的30%在未來5年內達到40％至45%，而后者同樣如此。WPP將“在年度策略會議里確保公司每個人都理解它正在做的事情”。這是一個龐大的媒體集團在謀劃未來生存機會時給出的答案，但這種篤定又很快被一種矛盾的情緒掩蓋掉。

一共有兩處矛盾。一個是他在談及Anomaly的時候，說它“就像以前那種局限在一個或者三四個國家的小公司那樣，沒有任何不同定位，就是有不錯的人在做事。”但他又隨即表示了一種警惕：“你總是要擔心所有人的。”

另一個，則是他說自己“不覺得廣告業的格局有什么好擔心的”，但緊接著又打了一個比方：要在飛行期間更換引擎是非常困難的。如果你又要保持原有業務的穩定，又必須要讓它適應現在最新的東西，這兩者很難同時兼顧。

自信是好品質，如果還能發現問題，還有問題的難度，就更好了。對于蘇銘天或者WPP，現在是展現好品質、展現大公司規模優勢的時候，但更關鍵的是，他也要證明：他比創新小公司、比客戶更懂消費者。這句話同樣適合WPP這樣的大公司。