來源：第一財經(jīng)周刊

作者：李博

為一場品牌營銷活動耗資千萬，準備4個月，邀請一位“四白金”銷量國際一線歌手Katy Perry來到中國，只為了兩個小時的演出，同時希望在線觀看活動的人數(shù)達到200萬人——這類活動要是美國公司承辦，沒什么特別，但要是由一向低調(diào)、謹慎的日本汽車公司來完成，多少有點意外。

從去年下半年開始，英菲尼迪高管故意“透露”出這類數(shù)字：《爸爸去哪兒》的點擊率超過《中國好聲音》，優(yōu)酷點擊量超過6億次。這部風靡全國的綜藝節(jié)目中，英菲尼迪提供了明星家庭的專屬座駕。在被求證贊助費用時，英菲尼迪中國管理層的回答總是步調(diào)一致地保持神秘：肯定比你們預想的要少。

高點擊量很難掩蓋住英菲尼迪在中國所面臨的嚴峻形勢：它的年銷量不足2萬臺——剛剛恢復到2012年中日關系惡化前的銷量水平。中國豪華車市場第二梯隊的品牌中，它排在雷克薩斯、沃爾沃、凱迪拉克之后，僅在捷豹之前。

“你知道哪些豪華汽車品牌？只有27%的人會提到英菲尼迪。這還是在大城市，如果是二線或者三線城市，這個數(shù)字可能更低。”劉旭說。他是英菲尼迪中國的市場和公關總監(jiān)，同時也是啟釋錄活動的主要負責人。在舉辦活動之前，英菲尼迪曾做過一次關于品牌認知度的調(diào)研，結果是，只有四分之一的消費者會把英菲尼迪同豪華車品牌聯(lián)系起來。甚至，頗有一些消費者將英菲尼迪的Logo誤認為是“大奇瑞”。

對于一家擁有25年歷史、進入中國已有7年的豪華車品牌來說，這些可不是好消息。成為辨識度較低的小眾品牌，通常意味著在購買行為中會被邊緣化，甚至被忽略掉。

在用力過猛的市場活動背后，是低迷的銷量和模糊的品牌認知度。兩年以來，英菲尼迪一直在努力逃脫這個困境。

其實，作為日系汽車制造商的豪華品牌，英菲尼迪和豐田旗下雷克薩斯、本田旗下謳歌，都誕生于1980年代末的美國市場，有著相似的背景和基因，如今，在中國都有類似的困境。

在去年年中加入英菲尼迪中國事業(yè)部之前，劉旭曾把幾個日本豪華車品牌進行過對比。當時的結論是，謳歌和英菲尼迪困局相近：都有一兩款明星車型，但品牌記憶相對模糊。劉旭當時對英菲尼迪印象最深的系列是G和FX車型，而謳歌則是桂綸鎂和劉德華代言的TL車型。

某種程度上，困境是全球性的。若以銷量計，三個品牌身處不同的境遇：2013年，雷克薩斯全球銷量49.1萬輛，謳歌為19萬輛，而英菲尼迪只有15.4萬輛。確切說，只有英菲尼迪的全球銷量出現(xiàn)了滑坡，這是由于美國銷量下滑造成的。

英菲尼迪意識到拓展新興市場的必要和緊迫。這從雷諾－日產(chǎn)雙日產(chǎn)雷諾CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）為英菲尼迪設立的種種目標中就能知曉。2012年，戈恩宣布2014年要實現(xiàn)英菲尼迪在中國國產(chǎn)化的目標，隨即提出實現(xiàn)2016年全球50萬輛的銷量目標——這幾乎要求英菲尼迪每年實現(xiàn)近50%的銷量增長。

卡洛斯·戈恩因成功整合雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟，被譽為本世紀汽車業(yè)的領軍者之一。他抱有一個更為激進的目標：劍指寶馬、奧迪、奔馳三個主流豪華車品牌，成為全球銷量第四的豪華車品。

卡洛斯·戈恩因成功整合雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟，被譽為本世紀汽車業(yè)的領軍者之一。他抱有一個更為激進的目標：劍指寶馬、奧迪、奔馳三個主流豪華車品牌，成為全球銷量第四的豪華車品牌。

約翰·德·尼琛（Johan de Nysschen）就是在這一背景下被日產(chǎn)從奧迪北美負責人的位置上挖來，擔任英菲尼迪CEO。他在美國奧迪工作了19年，有著驚人的發(fā)現(xiàn)瑕疵的能力。在收到英菲尼迪的第一輛公司用車后，他發(fā)現(xiàn)汽車空調(diào)排氣口的塑料蓋是歪的，便立刻要求公司改善這個問題。

這位被《財富》雜志稱為“汽車營銷大師”的管理者，是戈恩導演的這部“不可能任務”的主角。

上任以來，他首先更改了命名：英菲尼迪Q50取代了以前用G開頭的中型轎車，而未來所有轎車車型都將以這類“Q加數(shù)字10的倍數(shù)”來指代——有沒有想起奧迪那款名為Q5的SUV？對于消費者，這個命名有可能帶來混淆。

英菲尼迪想得到豪華汽車俱樂部的高級會員資格，和奔馳、寶馬、奧迪平起平坐。對于一家相對年輕，同時缺乏明晰、差異化定位的品牌來說，并非易事。在英菲尼迪所處的第二陣營中，雷克薩斯、沃爾沃和凱迪拉克、捷豹路虎都是極富競爭力的后來者。

如何快速貼近市場成了英菲尼迪首要解決的問題。為此，英菲尼迪組建了一支國際化的管理團隊：18名成員，包括南非人、法國人、澳大利亞人和古巴人。而2012年上任的英菲尼迪中國事業(yè)部的總經(jīng)理德國人戴雷（Daniel Kirchert）則是個不折不扣的中國通，在華晨寶馬任職時，他能用中文接受采訪。

為了更好梳理日產(chǎn)與英菲尼迪之間的關系，日產(chǎn)在聘任尼琛后，還為英菲尼迪專設了首席轉型官一職。這在汽車業(yè)內(nèi)獨一無二。現(xiàn)任首席轉型官伊恩·博林（Ian Bolin）的工作包括設立新的組織、決策架構和匯報流程——此前，這是在日產(chǎn)管理架構下完成的。

同時，英菲尼迪意識到，改變局面必須依賴中國市場——這個全球豪華車市場增速最快的區(qū)域。

于是，2012年，日產(chǎn)將英菲尼迪全球總部的市場營銷、銷售等業(yè)務部門移師香港。英菲尼迪由此成為第一家將豪華車的戰(zhàn)略決策功能放到本土以外的日本汽車公司。這被外界認為是受奧迪及其母公司大眾運營經(jīng)驗的啟發(fā)：前者位于英戈爾施塔特，而后者總部位于沃爾夫斯堡。

瑞士、美國都曾是英菲尼迪的選擇，從運營角度，選擇大本營美國更合理。但日產(chǎn)汽車高級副總裁安迪·帕爾默（Andy Palmer）解釋稱，只有將總部職能放在最有潛力的市場，才能比其他公司更了解中國客戶需求。

當時，做出這一決策后，帕爾默在接受日本媒體訪問時明確表示：“我們可不想讓英菲尼迪在日產(chǎn)這個品牌下無法自由呼吸。”

英菲尼迪對于中國市場給予了空前的資源傾斜，可留給市場部門的問題是，品牌認知度如此模糊，誰可能是英菲尼迪的潛在購買者呢？

“如今，中國高檔品牌80%的購買者都是年輕人。在其他市場，都是他們的父輩占據(jù)最大的購買比例，以美國為例，十年后才可能達到這個比例。”德·尼琛在去年來到中國、接受專訪時曾這樣描述。

劉旭自己就符合德·尼琛這樣的判斷。他是個典型的80后，每個周末會觀看《我是歌手》，還會和同事討論韓磊和鄧紫棋誰的表現(xiàn)更好一點，在贊助《曉說》這個網(wǎng)絡節(jié)目之前，他甚至把高曉松的每一集脫口秀都看了一遍。

但對手們同樣注意到了這種變化。雷克薩斯改變了前臉設計，讓格柵紡錘體更為立體和動感；而標致雪鐵龍集團（PSA）旗下高端車系DS一進入中國就盯住了時尚、文藝的年輕消費者；捷豹路虎的入門級SUV在市場上高奏凱歌；而奧迪、寶馬、奔馳不斷細分車型，向入門級豪華車靠攏，試圖覆蓋每個細分市場。

移師香港的英菲尼迪的首要舉措是發(fā)布新的品牌定位——能否創(chuàng)造有別于德系豪華車技術感和駕駛樂趣的價值體系，這是關鍵一步。

2013年8月，英菲尼迪香港總部發(fā)布“要做最感性的豪華車品牌的新定位，包含“卓越性能”、“激情澎湃”、“精準細膩”、“敢想敢為”四個價值體系。但市場部門經(jīng)討論認為，這些表述過于拗口，不易記住。于是，他們開始尋找更容易傳播的品牌口號。

在部門會議上，劉旭和他的同事們以“Seductive Provocateur”（直譯為“具有魅惑力的挑戰(zhàn)者”）為基點，通過圖片去聯(lián)想感性的形象、物品，借此找到了一些不太符合中國人傳統(tǒng)價值觀的元素。之后啟動三輪競標提案，每家代理公司提出三四個提案，有30多個創(chuàng)意備選。最終，團隊確定了一個“敢·愛”的品牌概念——新的消費者，新的品牌定位，看起來挺合理，但這些不同于傳統(tǒng)的價值體系能否為中國消費者所接受，仍然存疑。

英菲尼迪市場部開始不停測試這個概念。測試對象包括媒體、跨部門成員和經(jīng)銷商。最后環(huán)節(jié)是在北京、上海、廣州、成都4個城市，進行了現(xiàn)有車主和競品車主的焦點小組訪談。劉旭記得，在北京的那場調(diào)研中，拿出“敢·愛”的關鍵詞、以聯(lián)想圖片形式呈現(xiàn)給消費者，結果是現(xiàn)有車主認可度更高，但是競品車主沒有太多感覺，奧迪車主甚至在測試現(xiàn)場說：“敢·愛會不會太自我了？這種人可能跟我不是一類。”

>>點擊視頻查看英菲尼迪微電影《我們的父親母親》。微電影內(nèi)容圍繞著三對老夫妻之間展開，回憶70、80后的父輩們在那個時代如何追求真愛的故事——“不要因為牽手的時間太長，而忘記了當年我們?yōu)槭裁礌渴帧薄?/span>

戈恩對于英菲尼迪的定位差不多也是這樣：“英菲尼迪不會想做一個所有人都愛的品牌，但是要做某些人非常喜愛的品牌。”

新的品牌定位，需配以廣泛的產(chǎn)品覆蓋，才能迅速生效。而英菲尼迪的麻煩在于國產(chǎn)化2014年才啟動，缺乏足夠的新品刺激。與此同時，英菲尼迪的經(jīng)銷商還承受著相當?shù)匿N售壓力。

位于北京市五環(huán)外來廣營路的福瑞英菲尼迪，是該品牌在中國的旗艦店。它的建筑方案由日產(chǎn)首席創(chuàng)意官兼高級副總裁中村史郎設計，在2012年7月開業(yè)時，中村史郎甚至親自到場剪彩。

原本，福瑞英菲尼迪準備集中推廣JX這款7座SUV車型。但開業(yè)不久，便遭遇中日關系惡化，日系品牌深受沖擊，2012年9月至2013年2月，英菲尼迪的庫存系數(shù)高居不下，甚至一度達到8.17的高峰，超過警戒線。

為拉動銷量，2013年前兩個季度，經(jīng)銷商們會想方設法，按各自主題進行產(chǎn)品和品牌的推廣，“大家都希望趕快把車賣出去，只是方式不太一樣”。福瑞英菲尼迪的市場部經(jīng)理張鑫說。

品牌建設和銷量提升的雙重壓力，同時落在英菲尼迪中國市場和銷售團隊肩上。根據(jù)總部目標，英菲尼迪實際要用5個月完成大部分全年目標，這相當于從去年9月起，每個月要售出450輛JX，是以往銷量的約3倍——幾乎是完不成的任務。

在和銷售部門進行研究后，英菲尼迪中國跟總部協(xié)商，將月銷量降至300輛；與此同時，市場團隊在思考一個更重要的問題：如何采用一種新方式去推廣JX，以便迅速提升銷量。

此時恰逢綜藝節(jié)目《爸爸去哪兒》節(jié)目組開始招商工作，考慮到外景適合產(chǎn)品露出、節(jié)目符合產(chǎn)品定位，在接觸兩周后，英菲尼迪迅速和《爸爸去哪兒》欄目敲定了合作。在第一期節(jié)目中，英菲尼迪甚至只來得及抽調(diào)3輛車。

不過，節(jié)目首次開播后，劉旭預期它很有前景。第二天下午，他召集市場、公關部門開了一次緊急會議，準備開始做和《爸爸去哪兒》相關的營銷活動，并且緊急給劇組調(diào)撥了車輛。

“當時緊迫到你已經(jīng)無法去想這個東西是50分還是60分或者70分，有什么事情馬上去做。”劉旭說。與《爸爸去哪兒》合作的同時，團隊還在準備中秋節(jié)的微電影，“你在那時候無法判斷未來《爸爸去哪兒》會不會火，甚至你沒有時間設立KPI。”

能在兩周內(nèi)敲定合作，一部分原因在于英菲尼迪遷址香港后的管理架構調(diào)整。英菲尼迪的市場部門每個月都要召開名為GMM（Global Marketing Meeting）的會議，向總部匯報每個項目的進展，中國區(qū)如有重要營銷項目，總部管理層會給予重點關注，以決定是否加快決策。劉旭說，英菲尼迪總部也鼓勵中國市場和銷售部門進行創(chuàng)新和嘗試，他舉例說，進行市場營銷活動贊助時，總部不會硬性利用收視率之類去卡死一個機會，而是更看重這個計劃對品牌有何長遠影響。

《爸爸去哪兒》的成功有些偶然，但啟發(fā)了英菲尼迪的中國營銷團隊。他們想嘗試一種更經(jīng)濟的途徑，觸及新一代消費者。

“我們不會用太多的錢去打電視廣告，因為我們認為電視廣告的投入產(chǎn)出比比較低，除非是特別好的創(chuàng)意。我們更愿意選擇視頻、社交、移動類的媒體。”劉旭認為，按照投入產(chǎn)出比，新媒體的營銷方式比大規(guī)模投放電視廣告更有針對性。基于同樣的考慮，英菲尼迪贊助了網(wǎng)絡脫口秀《曉說》。未來，紀錄片、真人秀以及新媒體的傳播載體都會被考慮進合作范疇。

不能否認，重塑品牌的舉措有些成效。根據(jù)英菲尼迪提供的數(shù)據(jù)，2013年1月至9月總銷量為1.088萬輛，幾乎是2012年的全年銷量。而在2013年10月至11月兩個月內(nèi)，JX銷量已超過400輛；今年以來，月銷量約為500多輛。英菲尼迪預計，這款SUV將成為今年以來的銷售主力。更重要的是，英菲尼迪借此強化了對經(jīng)銷商的管理。

去年10月，經(jīng)銷商們就開始為啟釋錄活動預熱進行店面宣傳的布置。這是繼《爸爸去哪兒》后的一個季度內(nèi)，第二個由總部布置、經(jīng)銷商在終端重點推廣的活動。在福瑞英菲尼迪的店內(nèi)海報上，參與這次品牌活動的明星赫然在列：庾澄慶、李宇春、張靚穎、林志穎和Katy Perry。

市場活動的統(tǒng)一建立在渠道策略的改革之上。2013年上半年，英菲尼迪消化上年庫存，2013年下半年戴雷接手后，英菲尼迪建立了中央庫存，取消了預付款制度，這多少緩解了經(jīng)銷商的現(xiàn)金流及庫存壓力。同期，英菲尼迪也改變了具體的經(jīng)銷商支持政策。60多家經(jīng)銷商在每一項活動前都要向英菲尼迪申請，由英菲尼迪提供物料、指導方面的支持，以便強化渠道，最終做到營銷活動能抵達銷售終端——此前，經(jīng)銷商們在市場活動上隨意設計、各自為營，而費用均由英菲尼迪中國報銷。據(jù)悉，一系列新策略在今年陸續(xù)推行。

今年初啟釋錄活動推廣數(shù)天后，英菲尼迪市場部經(jīng)理張鑫收到朋友的求票短信。狂歡般的活動結束了，張鑫和朋友開玩笑說，“現(xiàn)在很少有人跟我說，英菲尼迪是大奇瑞了。”

作為遲到者，在品牌傳播、營銷方式及渠道控制等不同層面建立新的原則，是重新塑造品牌的必經(jīng)之路。但在激烈的競爭環(huán)境中，這些只是幫助品牌尋求消費者認同的開始。

同時，還有一些不確定性需要注意。從營銷和品牌建設角度看，這些措施短期可以擴大品牌知名度，但也存在被復制的可能。

從長期角度，“在進口車車型方面，英菲尼迪未來在中國市場需要有更多競爭力。各個德系品牌的產(chǎn)能都開始陸續(xù)增加，對于小眾品牌未來壓力會更大。現(xiàn)在英菲尼迪基數(shù)發(fā)展比較低，在2015年或2016年，國產(chǎn)化產(chǎn)品進入市場后，它會處于相對高速增長時期。”LMC汽車市場咨詢公司總經(jīng)理曾志凌預測。

第一款國產(chǎn)化的英菲尼迪轎車Q50正是高速增長期的關鍵。若想獲得成功，它的價格策略也要確保有足夠的競爭力。一個小問題是，明星車型G37的替代品Q50在去年路測后，并未拿到美國權威評測雜志《消費者報告》的推薦評級——那是去年10月的事情，在今年年底國產(chǎn)化車型正式發(fā)售前，英菲尼迪還有時間調(diào)整自己。

約翰·德·尼琛曾說，奧迪花了20年才成為一個有影響力的品牌。希望抓住新一代消費者的英菲尼迪，也不能期待品牌的培育像短期銷量提升那樣立竿見影。