來源：全球商業經典

作者：羅貴希

無印良品，人們日常更喜歡使用其日文音譯的英文名稱“MUJI”。有關無印良品的理念，其設計總監原研哉曾這樣描述：“追求的不是‘這樣好’，而是‘這樣就好’。它將價值賦予可接受的質量：節制、讓步以及超然的理性，可稱之為‘全球理性價值’，一種倡導以極端理性的視角使用資源和物體的哲學。MUJI理念要指出的是日常生活的‘基礎性’和‘普遍性’?！?

而現任社長金井政明將“理念”看得無比之重，而且極度注重理念到產品設計、店面陳列的一致性，并要求讓上述一致性被顧客感知到。令人稱奇的是無印良品沒有LOGO、廣告、代言人、海量宣傳冊，甚至沒有任何繁復多變的形象設計，但其業績亦能一飛沖天。

從1980年誕生至今，無印良品的發展充滿著戲劇性。它最初只是日本西友百貨的自有品牌，隨后卻因產品風格的特立獨行而發展成風靡日本、讓開發商競相爭取的生活品牌零售制造商。2001年時它曾陷入了39億日元的嚴重虧損，卻在第三任社長松井忠三的改革下得以重振，年營收近1884億日元，成為享譽全球的生活品牌之一。

而在第四任社長金井政明治下，在中國的發展或許正是這家日本企業的另一幕重頭戲。2008年時，無印良品在中國大陸僅有5家門店，卻在五年后拓展到了100家。在2012財年，包括中國在內的亞洲區域運營收入達到了193億日元，占到了無印良品全年營收的10.2%。而在這一年的206家海外店鋪中，有65家都開在了中國。

需要注意的是，無印良品會將一部分海外店鋪交給當地公司經營，而在中國的65家店鋪卻都為直營。除了中國之外，直營店鋪最多的韓國和英國只不過分別有12家店鋪。

2013年則是無印良品在中國大陸開店瘋狂爆發的一年。無印良品中國破天荒地開出了35家門店，單在同年的12月，它一口氣就開出了12家。2013年12月28日，第100家無印良品中國門店在蘇州開業，金井政明親自來到現場，作為良品計畫株式會社社長，他本不必對一個海外分區的第100家新店這么親力親為，能讓他如此行動的原因在于這個新店的意義：2009年，無印良品將海外擴張的重心定位在中國大陸，金井政明親自提出要在2013年底在中國開出100家店的計劃，而計劃按期完成。當天下午，他同新店的業主、萬科集團董事長王石一同拉開無印良品在中國發展的一個新帷幕。

極致理性基因

在消費者眼中，無印良品是一個十分感性細膩的生活品牌，但其實，當你深入了解這家公司的理念和精神，你會發現無印良品的內在本質擁有極致般的理性基因。

例如無印良品推行的“物的八分目”理念和系列產品，就強調極致的節省，倡導“適切”的重要性，從最普通的日常用品入手，反思一件物品的功能到底是什么，能不能更省？把物料降到原來的80%，能否實現一樣的功能？

而在無印良品的門店中，這種極致則表現在無形而嚴格的標準化，它不僅體現在員工的行為，也體現在一本手冊中——店鋪基準書。在店鋪基準書里，店員開店注意事項、何時聯系供應商等內容一一在列，其甚至還規定了店內海報應該離地多少厘米、兩堆商品的間隔應是多大這樣的內容。

無印良品中國標準店面面積為七八百平方米，內含三四千個SKU，但正式員工通常不到10個，負責監督和檢查，而超過50名兼職員工則負責具體執行。每日現場管理多依賴于包含銷售數據、任務重點、改進細節等信息的“戰略板”。在一張“戰略板”上，門店當天負責人會詳細列出某位員工在某個時間段位于賣場的哪個區域從事何項工作，以及其將在哪個時間點被何人替換，哪些貨品需要被打折清倉等諸多信息?！皯鹇园濉睍跔I業前張貼在辦公室門口供人工過目，亦會掃描抄送給區域店長、區域經理，后者由此得以知曉每個門店的運營狀況。其門店亦明確了各級商品的上架及整理時段。例如A、S級貨品一天中上架三次，整理兩次，C、D級的產品則分別各一次。

為了更好驅動單店業績，總部會為終端店面提供業績坐標。例如每個店鋪在國內的銷售排名，每個細分品類銷售前十名的產品等等。店長會根據這些數字對比本店業績，若暢銷品在本店滯銷，店長則會查找具體原因，并進行整改。

周二門店店長均會收到總部發出的“周次指示”，這一指示包含上周全國銷售狀況、新一周注意事項、需要調整的陳列等運營細節。門店內所有調整變動須當周周五完成—通常周六是門店客流最大的時間。若遇陳列變動，店長還需將變動后的照片拍照上傳接受總部檢查。

數據分析亦頗為重要。在無印良品，最為有效的業績改進機制當屬“暢銷品檢索”。這一機制始于八年前的日本。在日本，無印良品會根據全國門店的銷售情況，總結出男裝、居家用品、電子產品等各品類的銷售前10名，并鼓勵每個門店將這類明星商品的銷售業績做大。由于其商品風格頗為統一，每件商品在各地門店的銷售額通常不會出現過大的地區差異。若某一門店距離全國平均銷售額差距很大，總部便會追查分析原因。

不僅是門店運營，即使是中國區3年開100家店的瘋狂計劃，也都是在極為詳細準確的籌劃下進行。無印良品中國區總經理王文欣告訴記者，盡管中國區的開店速度史無前例，尤其是2013年，從2012年的65家店發展到100家店，幾乎翻倍增長，但所有的開店規劃早在近一年前就已經做好。“日本總部給了我們全力的支持，哪些店由日本來畫圖紙，哪些店由上海來畫，VMD（商品視覺企劃）的陳列，早在一年前就做了很細致的分工?！?

而對于陳列的要求，無印良品更可以用講究到“冷酷”來形容。在中國，無印良品的陳列標準是日本總部陳列模式同本土VMD構思的混合體。通常，日本總部會給出商品陳列的方法論。例如一個大貨架的底層為銷售區，應方便顧客取貨;中層則為展示區，用于傳達產品用途;高層陳列區則為顧客提供視覺沖擊力。

在無印良品的陳列哲學中，所有商品的擺放必須遵循從左至右依次由淺入深、由小到大的基本陳列規則。待培訓的陳列師必須在店鋪實習6至12個月體察陳列方法，最終方案則需根據中國顧客喜好程度、所開門店周邊狀況、企劃活動主題等進行定制。

大的陳列區域確定過后，MUJI還會繼續細分陳列—這則是“說服力工程”中最為耗時的環節。迥異于大多數零售商按照貨架空間大小進行商品陳列的慣用做法，MUJI會先設計出陳列方案，再按照方案為商品量身定制貨架及盛裝道具，如此行事的好處在于商品與貨架、商品與道具能無縫融合，而飽滿感會帶給顧客強烈的視覺沖擊力。

每一件商品都能在商店里擁有自己的精確坐標。VMD會依據總部的基本方法論，為每個貨架設計一張陳列圖?；矩浖苡糜谡ｊ惲?，而側貨架則用于售賣戰略商品和促銷產品。

這張圖會精確表示出貨架每一層、從左至右應該擺放哪件商品，并以條形碼進行最終確認。若是大型貨架，VMD則還會配上一張后期完成效果圖。

標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有沖擊力，還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向，美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標簽也必須朝向統一，被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整，保持同一水平高度。

幸福的煩惱

王文欣同中國大陸市場接觸的時間并不長，直到2013年6月，她才被日本總部調往中國大陸擔任總經理。“我最大的體會是，現在中國內地經濟起飛的時候，大家開始重視生活的品質，只要能夠讓中國內地顧客知道MUJI可以為他們提供什么樣的東西，他們會非常樂意接受我們的商品和服務?！边@樣的假設條件在無印良品飛快的開店速度下正在實現。無印良品一目了然的產品介紹，以及與其他零售商大為不同的陳列方式，讓每家門店成為傳播無印良品的信息載體。

店鋪數量迅速增長的益處不止一點。雖然無印良品有不少產品都在中國制造，但由于此前中國門店銷售額低，達不到工廠的最低訂貨量，這些“中國制造”以前往往是先被貼上日文標簽運到日本，隨后再被分裝配送回中國，貼上中文標簽。最開始中國區能夠“內販”的產品僅有10個左右，由此一來增加了不少物流和貼牌費用。而隨著門店擴張帶來的銷售額增長，無印良品有了更多和工廠談“內販”的能力，如今它在中國生產的所有服裝都為“內販”，生活雜貨類的產品也有百分之三四十實現了“內販”。

眾多的店鋪攤薄了中國區供應鏈過去耗費頗多的成本，但同時，無印良品中國的供應鏈因為短期內形成的龐大門店規模仍有很多需要完善的地方，其中商品供應有點跟不上速度，是王文欣心中“幸福的煩惱”。

一直以來，無印良品中國需要提前6到8個月向工廠下訂單，但是這段時間內中國消費者的需求增長則讓無印良品無法估量，以至于一些暢銷品常常出現缺貨。此前無印良品位于上海的中國分部試過在斷貨后向總部追加訂單，或者翻番加大訂貨量，缺貨的情況依然會出現?！氨热缯f羽毛枕，很多客人當時買不到就先留了資料，說羽毛枕來的時候通知我，結果追加再來的一千個，一個禮拜不到全國店就沒有了。”王文欣說。

為此，中國區目前的解決辦法是通過更科學的數據分析研究來對商品供應量的提前預測，同時由經驗豐富的市場企劃團隊來專門拿捏暢銷品的供應多少，“譬如今年我們把一些在中國特別暢銷或可能會暢銷的產品作為戰略商品，這些戰略商品我們會特別增加訂量，保證顧客可以在各個門店隨時可以賣到這些商品?！?

無印良品在中國面對的另一個問題則是合格店員的缺乏。這家日本企業一向強調店員的高服務水準，但在中國零售業員工流動頻繁的當下，無印良品也沒能成為特例，足夠數量的達標店員成為了無印良品在中國的急需品。“員工從招聘進來，到他熟悉MUJI，這需要時間，不是有人就可以的?！蓖跷男勒f。

為此，員工培養成了王文欣工作中很費精力的一件事。無印良品中國將中國店員的培訓分成了四個部分，首先是新店員如何接待顧客、進行店內簡單操作的新人培訓；其次是教授老員工如何培訓新員工的培訓；最后則是針對店長的經營管理培訓，教店長如何培養部下、經營店鋪；如今上?？偛縿t正在制作教材，準備針對公司儲備干部的培訓。而其中對店長的培訓，是王文欣最希望主抓的員工培養工作。

記者采訪王文欣當天，正值無印良品中國區上海總部召開全國門店店長參加的店長培訓會議。由于店鋪數量的不斷增加，每月一次店長會議所用的會議室顯得很擁擠，店長們只能每人分到一把椅子便開始接受培訓。雖然這樣每月一次的店長會議成本很高，現場嘈雜，但王文欣認為每月一次的店長會議便是員工培養的最好時機，“有什么新規定，某個規定有什么改動，都會告訴大家”。在王文欣看來，店長們可以親自感受到總部對于他們的重視和要求，讓他們更切身地懂得如何做，這對保持并不斷提升門店運營水平至關重要，因為“店長們之后還要教別人，如果他們都不能理解，就不能去教。”

在采訪過程中，王文欣總是提及“幸福的煩惱”，她認為目前的無印良品中國面臨人才培養和整個供應鏈的諸多問題，其根源都是由于近年來的快速開店和利潤增長帶來的能力提升的挑戰，“這是一家飛速發展的零售企業必然經歷的過程，這些并不是壞的問題，都有解決之道，我們現在重視每一個員工的培訓，既是為現在培養合作的店員，也是給未來儲備開店運營的干部，而我們現在不斷解決供應鏈方面的各種問題，也在為以后大規模合理鋪貨和成本控制方面積蓄經驗?！蓖跷男勒f。

本地化新生

商業的擴張伴隨著品牌文化的宣揚和切入，無印良品的風格不僅吸引著國內眾多的文藝青年，而且也是國內很多設計師和娛樂圈明星的最愛，無印良品也在積極尋求與國內設計師與文化界的合作以期能夠將無印良品的文化融入進來，包括與中國設計師合作，MUJI AWARD設計獎的開辦，對于傳統中國文化的關注和挖掘，定期舉辦無印良品相關的展覽（其上海環貿旗艦店有專門開辟展覽空間）。在中國區總經理王文欣看來，無印良品在中國的發展已步入佳境。在前期的植根工作中，中國區已擁有門店及銷售規模、經驗豐富的本土中層團隊、與日本總部完全相對接的運營架構，以及本地化商品等諸多優勢，未來則需更徹底的本地化?！拔覀兤诖龑UJI的理念融合中國文化、生活態度，產生一個新的東西。”王文欣說。

而金井政明希望無印良品中國這個新生“混血兒”能夠從設計做起?！霸O計理念的推廣和產品設計的本地化是MUJI融入中國的突破口?！痹诮鹁骺磥?，大規模開店是中國本地化的基礎，因為其可以培養消費習慣并更深入地了解中國消費者，而推出更多符合中國文化和中國人生活需求的產品，調整中國區的產品結構才是本地化的關鍵。

在王文欣看來，金井政明對于無印良品的關鍵性貢獻在于，“他有一種特別的才能，能夠招攬世界各地的知名設計師為無印良品設計產品，”眾所周知，無印良品的產品不會出現設計師的名字，因此，說服這些卓越的設計師是一件很困難的事情，但“金井社長就有一種魔力，讓這些大師認同MUJI的理念”，究其原因在于金井政明能對各位設計師的風格了然于心，并能與之對話。

金井政明亦與頂尖設計師交情甚篤。為了發掘更符合中國生活方式的設計，2013年，無印良品將創立于日本的MUJI AWARD設計大賽移師中國，評委名單除日本國寶級設計師深澤直人、原研哉外，還包括諸多中國知名設計師。美國麻省理工學院建筑系主任張永和、香港設計鬼才陳幼堅、普利茲克建筑獎獲得者王澍，日本Rong平面設計競賽最高獎獲得者劉治治等均名列其中。這些設計師皆由金井政明邀請而來。

無印良品希望通過MUJI AWARD能向中國的設計師和普通民眾募集實用設計，并將其商品化。良品生活研究所亦計劃成立中國分部，通過官網收集顧客意見，開發符合中國本地生活習慣的精良設計。雖然無印良品主張不為迎合市場而設計，無印良品卻希望更多地融入中國，“我們希望借此找到一些東西，找到一些概念，找到一些設計師。”王文欣說。

無印良品還在中國進行Found MUJI項目，后者的宗旨是在大規模生產的工業時代里發現有價值的生產工藝并予以保留。無印良品的設計顧問、日本設計師深澤直人曾設計了一種長條板凳，這種以往在中國隨處可見的物品經過線條和角度的調整，變成了無印良品的暢銷品。深澤直人在景德鎮發現了它。

類似的還有面料研發。在無印良品，有一個名為MGS(MUJI Global Source)的團隊和商品開發部門一起去某些特有面料的產地了解具體的制作過程，而不是簡單接受工廠訂單。從研究到上市，整個過程大約需要一年多。
Found MUJI系列目前包括450多種商品。另一些產品還包括法國的耐熱餐具、日本的骨瓷餐具，以及由印度棉制成的抱枕、坐墊套等紡織品。在中國內地、臺灣和香港的一些生活發現，產品化后在店鋪里出售，則屬于另一種“融入”方式。

“我們認為可以發現一些先人的智慧，加一點什么，少一點什么，就能夠無印良品的產品?！蓖跷男勒f。這個理念被做成海報，和一些商品一起展示在場地寬裕的店鋪里，無印良品并不否認這是一種品牌宣傳方式。

在王文欣看來，無印良品可以為中國的消費者做很多的事情，“現在的中國消費者不僅僅追求富有奢華的生活，他們對真正美好的生活而有很強烈的需求，這就是無印良品的優勢所在。”

王文欣認為，無印良品的成功不完全在于設計和產品本身，而是在于其模式和定位的獨特性和創新性，“MUJI中國想通過門店和產品給消費者傳達一種具有美的意識的富裕生活的體驗，這是一種心靈程度的滿足?！倍绾闻c中國消費者充分溝通并理解無印良品的理念和產品的益處，王文欣坦言這方面無印良品中國還做得不夠好，“這需要我們極度的投入和熱情以及不同專業領域的經營人士的通力合作。”