藍標潘飛：AI時代，不被重構，就被摧毀
文 | Claire
回看過去十年，移動營銷行業如何指數級增長？行業爆發過什么關鍵事件？潮漲潮落之間，哪些互聯網平臺、品牌和營銷公司成為了最大贏家？借鑒過去十年，廣告營銷行業，應當如何走好下一個十年？未來，又會出現哪些不能錯過的行業機遇？為此，Morketing發起2024年重磅系列選題：《十年》。
點擊《江南春：告別迷失的十年，中國品牌看向4個增長機遇｜Morketing十年01期》回顧十年01期。
《十年》欄目第二期，藍色光標CEO潘飛做客直播間，與Morketing創始人兼CEO曾巧展開對話。
在前一個十年，藍色光標（以下簡稱“藍標”）無疑是依靠時代紅利發展壯大的代表性企業之一——潘飛告訴我們，做移動互聯網業務之前，藍標的年營收約為幾十億元；而十年后，藍標的年營收做到了500億元+。
當，幾十倍數的增長背后，是藍標在移動互聯網時代的果敢和魄力，以及強有力的執行與落地，我們且稱之為“激進”；而當近兩年AI機遇來臨之時，我們似乎又看到了10年前藍標對“移動機遇”的“激進”表現——從宣布All in AI到喊出AI First。但在潘飛眼中：“其實，AI的洶涌浪潮中，我們的轉型遠不算‘激進’！”
那么，藍標全力押注AI，背后有著怎樣的思考？藍標如何復盤過去和當下自己在移動時代中的表現？藍標對于未來有著怎么樣新野心？
以下根據Morketing直播間對話整理，略有調整：
曾巧：站在今年，望向前十年和未來十年，你會從哪些角度切入？
潘飛：第一，個人角度，我依然是10年前那個夢想驅動和使命驅動的潘飛，甚至可能更強烈了。
第二，從行業角度，我認為行業不斷地在「向前看」。尤其當代際變革來臨時，不要再陷入到經驗主義的怪圈當中——在移動互聯網時代轉型時，我建議大家“把過去的經驗忘掉50%”；在AI 時代轉型時，我覺得就要忘掉70%、80%的經驗。面對轉型，我們只需要保留自己最熱愛、最底層、最本質的東西，剩下的都需要向前看、去迭代。
第三，從藍標的角度來講，我們依然是充滿雄心壯志看待未來十年的一家公司，會花很長時間布局未來，花很多精力培養人才，也有很大的決心投入實踐。
過去十年，
中國第一次和全球最好的公司并驅而行
曾巧：從你個人角度，如何總結過去十年中國國內數字營銷行業的整體發展？如果用幾個關鍵詞， 你會怎么總結？
潘飛：首先，移動互聯網時代，讓中國在全球范圍內第一次和世界上最好的公司并驅而行。我們出現了很多好的公司、好的產品，比如字節跳動；第二，中國制造能力的溢出——這是過去十年，我們在全球范圍內做得很好的一件事情。第三，國內完善的互聯網基礎建設。
以上三個因素放到一起，構成了很強悍的競爭要素，由此，我們就能知道為什么今天中國企業的出海浪潮如此旺盛和迅猛。
曾巧：我記憶猶新的是，你最初布局移動戰略時，我們有過一個對話，你當時說這是一個千億級的移動市場。如今回望移動互聯網產業對營銷的變革作用，真能感受到瞬息萬變。從你的視角總結，移動生態推動營銷商業發生了哪些改變？可以從哪些層面總結和提煉？
潘飛：第一，技術化和營銷的結合，是移動互聯網的一個最重要的產物，讓技術、數據和算法真正意義上注入到了營銷的每一個環節；
第二，全球移動互聯網的普及，推動了中國企業全球化業務的發展。藍標也開創了藍標出海的業務并且一直堅持在做；
第三，平臺化，很多大的移動平臺崛起。對行業來說這是中性的，有人認為這摧毀了原有的生態，也有人認為重構了行業的生態。但這是一個現狀；
第四，效果化和閉環化。現在越來越多的平臺喜歡做所謂的內循環，簡單來說就是站內廣告從影響觀看到最后的交易鏈條全部都在一個平臺上完成，不再需要跳轉。
曾巧：在移動時代，你認為藍標做對了什么事？
潘飛：第一，戰略上的布局，我們一直很堅決。這種堅決也體現在我們做了很多的并購。對的戰略，無疑是我們正確前進方向的一個保障。
第二，我們把技術的基因和互聯網的基因完全引入到了藍標，這在 AI 時代對我們來講也很重要。
第三，全球化的出海業務在藍標落地生根。
第四，我們構建了以移動互聯網為范式的一批全新的團隊。不同于藍標過去以服務和創意為核心的商業模式，人才和模式的改變成了我們很重要的財富。而這些積累對于下一個 All in AI 的范式，也提供了很大、可迭代的想象空間。
曾巧：移動時代鍛煉了藍標在抓新勢頭方面的敏捷度，但這過程中也會受到質疑。我記得在布局移動互聯網時，藍標接連宣布對Madhouse和多盟的并購，導致財報一度不那么好看，也被媒體歸咎到激進的并購動作上。現在回過頭來看，你會怎么去理性和客觀分析這些事情？
潘飛：想要做成一件不平庸的事情，必然有兩面性。一部分人說好，一部分人說不好。所以任何事情都是一樣的，不要太在意這些爭議的聲音。
如果從“激進”的視角來看，比如我們現在做 AI ，跟很多 AI 的原生公司相比就不算激進。我覺得一件事情你只要認準了，方向正確的情況下，就一直快速往前走。
時間會證明很多東西，我們最值錢的就是時間，所以要聚焦在一些更有價值的事情上。未來我們也會不斷減少無效的會議，讓大家更加聚焦和專注，這對于能不能做成事情有很大的幫助。
藍標的好處在于它是一個大平臺。因為有足夠的資源，擁有很多初創公司付出百倍努力才能得到的融資或是投入。當你沒有強烈的生存危機的時候，不去看得長遠一點，就是管理位置上的一種失職。所以，在大企業，當你具備決策要素，也擁有支配資源的權利，一定要去做相對長期的事情。
曾巧：很多人可能還不清楚，藍標開始做出海營銷業務的背后故事，能不能回顧下當時促進有這動機的瞬間？
潘飛：其實藍標出海業務開創的過程還是挺有戲劇性的。
當時我已經是藍色光標移動互聯的首席執行官，家在上海，每周坐周一的早班機，7點起飛，大概 8 點半落地首都機場， 9 點多準時到公司。
每次我都會在飛機上我補覺，但有一次，東航的空姐給我推銷了一本新的雜志，叫做《商業周刊中文版》。我立刻被雜志封面吸引住了，上面寫到“Facebook的中國野心”。我讀到了全球化出海的浪潮，以及 Facebook 正在找尋中國的合作伙伴。我意識到這對藍標來講是一個巨大的機會，剛好能滿足藍標對全球化的底層追求。
下飛機后，我立刻和趙總（趙文權，藍色光標創始人、董事長）商量這件事。然后就從零開始和Facebook（Meta）開啟了合作，逐漸招募了越來越多的合作伙伴。我們成立了專門的公司、招募了專門的團隊，從體量很小的公司做成了一個幾百億且能看到千億機會的賽道。
曾巧：過去十年，你們服務了很多客戶，其實品牌方和各類廣告主也在改變。你覺得對于廣告主來講，他們改變最大的是什么？未來這種變化趨勢會加強嗎？
潘飛：第一，效果導向越來越強。
第二，第三方公司的價值在弱化，平臺的價值和力量在崛起。
第三，人才密度下降得非常快，大家越來越短期視角，這對行業是非常危險的。但這種頹勢是可以改變的，因為生成式AI和內容、和營銷都離得比較近，很多頂級的、有潛力的人才可能愿意投入到戰場當中，未來我也會在這方面做更多工作。
移動到AI，
“激進”之下要么被重構，要么被摧毀
曾巧：你在前不久《致投資人的一封信》里寫道，“就現階段營銷行業而言，只有無邊無盡的卷和枯燥”，咱們透過現象看本質，你覺得是什么造成了這樣的行業現狀？以及，作為深陷其中的一員，我們可以為行業做些什么？
潘飛：客觀上的原因，是市場存量占據主導，沒有新的增長點。蛋糕就這么大，吃蛋糕的人卻越來越多，就會造成“卷”。
我前段時間聽了一句話，特別有觸動：“重大問題的解決方案，永遠不在產生這個問題的維度上出現。”所以要擺脫卷，就必須從另外一個維度上去尋找答案。站在移動互聯網的范式去看移動互聯網時代的卷，那可能永遠是無解。所以我認為 AI 是我們擺脫卷的一個方式，在別人不投入的時候，我們投入地堅決一點、轉型地堅決一點，就可能擺脫這個疲態。
另外，心態也很重要。我們要想清楚公司未來的方向是什么，以三年為期、五年為期、十年為期、以終為始地看。這樣去看待“卷”的現狀，心態可能就不一樣了。
曾巧：AI能不能解決過去十年數字營銷呈現的一些弊端？未來十年，AI將怎么影響行業的發展？
潘飛：現在數字營銷的弊端很明顯，第一是內容生產已經看到了天花板，而且天花板越來越明顯；第二是數據算法也看到了天花板， ROI 本質上是不健康的；第三是商業模式也看到了天花板，無論是代理模式、服務模式還是創意模式，價值都越來越被稀釋。在這個過程中，數字營銷公司的價值也不斷被稀釋。很多數字營銷的公司要么被大客戶定義，要求匹配的企業文化和特點；要么被媒體定義。極少卓越的數字營銷公司能有自己獨特的文化和獨特的組織發展架構。
這些背景決定了“AI 時代的新營銷”呼之欲出。我們可能還不知道它的終極形態是什么，但在內容方式上、組織形態上、商業模式上、廣告形式上，營銷都會發生翻天覆地的、不同于以往的變化。
比較重要的一點是，剛剛提到的行業內卷造成了人才密度的下降，在 AI 時代有可能回流，這是我個人比較期待的。因為AI范式下，找不到方向的公司是痛苦的，新方向能快速證明AI轉型的價值，這對很多優秀人才是有吸引力的，會給他們帶來成就感。
曾巧：移動戰略最初被定下來時，是什么樣的場景？現在你們決定All in AI時，集團內部又是怎樣的狀態？
潘飛：當時我有一個懵懂的執念，就是一定要去改變。一來是當年iPhone的發布勢不可擋，移動互聯網的大潮出現了，二來是我們做了很久的大客戶服務，我想做一件可以用商業模式驅動的事，不靠人情世故來驅動。所以，后來藍標決定做移動互聯網業務，這件事在我從上海來北京之前，大概已經鋪墊了兩三年。
如今的AI轉型不一樣，隨著我們在移動互聯網時代的積累、對戰略的理解、對 AI 的理解、尤其是移動互聯網帶給藍標的改變，我們可能更加相信和篤定這件事情：未來 3-5 年，藍標一定會被 AI 重構。如果不重構的話，就會被 AI 摧毀。不是沉浸在秀案例層面，而是扎扎實實做很多底層邏輯和基礎建設相關的事情。所以我們今天看到，藍標體系內已經有很多AI技術落地生根，不說業內非常領先，但至少比行業走快了一小步。
曾巧：Gen-AI風潮一起來，我們就看到藍標All in AI的決心和篤定的動作，這背后有哪些層面的深度思考？
潘飛：生成式 AI 最核心的特點是可以用自然語言來交互，像人一樣思考、像人一樣創造，所以這次變革和營銷行業息息相關。移動時代的基礎建設是手機，AI時代的基礎建設可能是大模型，也可能是未來其他的智能載體或交互載體。而且，生成式AI能會永久地改變一家公司存在的性質和意義。當上面這三個巨變來臨時，其實我們再怎么“激進”也不為過——你將毫不懷疑AI可能給行業帶來的影響。
而藍標又是比較幸運的：當一個重要的新爆發點來臨時，最痛苦的是趨勢很好，但找不到方向；令人興奮的是，AI給了我們一個很好的方向，就是內容營銷和生成式AI。此時大膽一點，遠遠好過投入精力卷移動互聯網那些已經范式化的工作，那類競爭屬于“割喉式競爭”——割喉式競爭，就是卷來卷去可能人都不在了。但布局AI時真正布局未來，它像一個小種子一樣，有一天可以長成參天大樹。
奔向千億目標，
篤定“生成式AI領導者”目標
曾巧：從你接手藍標的移動業務到現在，藍標的移動業務占比有多大變化？現在 AI 在藍標業務占比多少？未來 AI 業務計劃占到多少？
潘飛：我剛開始做時，藍標的年營收大概在幾十億，移動互聯網的業務占比是幾乎為零，出海業務也是零。到今天，我們最新的營收是526.16億，移動互聯網部分的業務占 95% 左右；出海的業務比重能夠占到七成左右。
事實上，我們布局AI的行動非常早，所以有了更多時間做基礎建設和核心能力的布局。未來我們先定 10 個億的小目標，然后再定 100 個億的小目標。如果我們能闖過了這兩個分水嶺，就有可能以摧枯拉朽的勢頭去席卷、重構過去藍標的整體業務。
曾巧：布局 AI 跟移動范式，你們有沒有在兩種模式下做融合？
潘飛：我們內部叫做“雙范式并行”。移動互聯網時代做的一些事情我們繼續做，因為這對我們的業務基礎很重要；AI 范式下我們會比較注重 AI native，就是 AI 原生，比如我們打造了很多AI原生組織，這個不同于以往的業務邏輯。
曾巧：能不能舉例講一下 AI 原生組織這塊藍標的布局？
潘飛：我們會組建幾個團隊，摒棄藍標已有的傳統作業流程，完全按照一個新的流程去重構；第二，摒棄所有的關鍵組織概念，就是審批鏈，也按照全新的方式去做；第三，傳統作業模式的濃度要控制在20%以內，比如寫PPT、寫Word這類工作，更多的是在 AI 的范式鏈條當中完成工作，然后創造價值、獲得認可、產生價格。
曾巧：你給了團隊多大的試錯空間？
潘飛：只要夠大膽，試錯空間不是問題。我希望在未來一兩年的時間里，藍標在AI原生領域能擁有100個左右的優秀人才——能熟練掌握AI時代所有工具，精通AI的底層邏輯，又很懂營銷，知道如何結合AI去給客戶創造價值。
曾巧：在海外有沒有看到一些跟你們做法類似的公司？
潘飛：在海外我比較關注三類公司。
第一類，能給藍標帶來巨大合作價值的科技巨頭，比如Meta、Google、Open AI、微軟等擁有大模型的、數據建設為核心的公司，我們要虛心向他們學習，然后應用在全球化業務上。
第二類， AI 原生公司——天生就是 AI 公司，沒有傳統的套路。這些公司擁有幾個很鮮明的特點，人數特別少、幾乎沒有固定辦公場景、組織高度扁平化、去權威化、AI原生的工作內容濃度很高。我曾經和某AI原生公司的創始人聊天，發現他對人才密度有很高的執念。他認為人多不是最重要的，人多、流程多會帶來負擔。
第三類，在移動時代獲得成功、轉向AI的公司，藍標屬于這類。我觀察到一些好的共性特點是：一，和最優秀的公司合作；二，注重底層建設，就是 AI 范式下的數據訓練和數據積累；三，一把手工程，而不是面子工程，一把手親自抓轉型。
曾巧：藍標服務很多品牌，那從你們的視角會建議品牌怎么通過 AI 獲得增長？
潘飛：第一，一定要把AI用起來，積極嘗試。第二，注重底層建設，大品牌都有非常良好的數據積累，也就是品牌數據資產的積累，現在要把移動互聯網范式之下的數據資產轉換成AI范式的資產，越早行動，就能越快在未來市場上占取先機。
曾巧：AI 范式下，我們需要什么樣的人才？
潘飛：兩類人才會在未來占據先機。第一類，產品技術人才，每一次代際變革，產品技術人才都是很重要的推動力量，因為他們注重本質，不會在意形式。第二類，有瘋狂想法、敢于跳出條條框框、善于用 AI 自然語言創造新想法并且把它實現的人。
曾巧：未來全球化業務和AI業務在整個藍標體系中的權重有多少？
潘飛：AI 和全球化是融為一體的。出海如果脫離了AI，就是老的全球化；AI 如果脫離了全球化，AI 質量也會下降，因為我們現在需要承認，國內 AI 的基礎建設和大模型的質量和海外還是有差距的。所以我覺得兩個業務會交織在一起。
曾巧：藍標千億規模的營收目標，你認為會在什么時候被實現？
潘飛：快的話 2026、2027 年，因為我們去年已經到 500 億了。
但是千億對我們來講只是一個表現形式，我覺得最核心的目標是，成為生成式 AI 的領導者——要解決這個想象空間的問題，千億才有價值，否則千億就是大而不強。
曾巧：生成式 AI 領導者的標準是什么？
潘飛：首先，AI 業務規模相對比較大；第二，核心能力和整個生態的領先地位；第三，用我們的AI能力，為上游、下游客戶合作伙伴創造價值，形成組織范式。
曾巧：藍標2023年的財報顯示同比增長了43.44%。這在2023年是一份很好的成績單，你們如何實現這種增長？
潘飛：第一，我們全球化出海業務漲的比較快；第二，國內的數字營銷廣告業務漲的也還不錯。這兩個驅動點實現了這種增長。
曾巧：對一個企業來講，跨越周期是特別難的。從你們的實踐來看，一個能夠跨越周期，挑戰各種不確定性環境的企業，應該具備怎樣的特質？
潘飛：跨越周期之前，先進行自我變革、先銳變。任何一個公司，要在大的時代技術新陳代謝之前，自己內部先新陳代謝。這樣才能具備穿越周期的核心要素。另外一點是要自己踐行，才可能有很多意想不到的收獲。
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