從百億品牌到頂流咨詢，她換來了這些品牌營銷經驗 | 對話貝恩Joanna
Joanna 是我非常欣賞的營銷界前輩。
當年我在可口可樂當實習生的時候，她在可口可樂做 CMO，后來我進了聯合利華正式開始做營銷，讀的還是她寫的教材，我之前還開玩笑說，她是我學習營銷的“祖師爺”。
她的履歷也很驚人：先是在營銷人的黃埔軍校聯合利華，工作了十年；然后又跳槽到可口可樂工作了 15 年，在亞太地區的很多不同國家都做過 CMO；所有乙方都在想去甲方的時候，她卻從甲方跳到了乙方，進入了頂級咨詢機構貝恩。
看起來很光鮮的經歷背后，卻是一次又一次“品牌翻盤俠”：
在聯合利華，她的老板對她說，一年時間，要么把業務做起來，要么就退出中國市場。
在可口可樂，原本是要調任新加坡的她，被一個電話叫到了上海，留給她的是半殘的團隊和挑剔的供應商。
很顯然，這些仗她都打得很漂亮，而我和 Joanna 認識三年多了，也是第一次聽她這么詳細地分享出來。
而之所以能屢戰屢勝，背后是她對品牌的一整套系統化的思考：誰是我的消費者？我要改變他的什么習慣？我在和誰競爭？構建什么樣的商業模式？用什么樣的資源去打這場仗？
這是我摘錄的一些精彩話題：
重塑奧妙：好的營銷是端到端的增長
Marketing 很 NICE，也得“耐撕”
翻盤可口可樂：找對人、打對仗、做對營銷
營銷的關鍵是數據背后的業務邏輯和人性洞察
拿定位當顯學，是因為太想一招致勝
系統化思考品牌問題，至少有五個維度
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01
重塑奧妙：好的營銷是端到端的增長
刀姐doris：
你最初是為什么選擇了市場營銷？在這么久的從業經歷里，有哪些特別觸動你的經歷？
Joanna：
我是從特別冷門的生物物理系畢業的，但底層來說，我覺得生物物理和市場營銷是很像的，需要的都是大膽假設、實驗求證，過程里不斷地打開自己的既有認知，讓科學和藝術完美結合，才能找到全新的實踐。
我一直把自己定義是一個“終身學習者“，工作第一天下班之后，我就直奔上海書城，買了一本英文的《市場營銷》，覺得自己要補個大課。
印象最深的第一件事發生在我加入聯合利華的第 18 個月的時候。當時是 1999 年，聯合利華在中國區的 laundry 業務到了生死存亡的邊緣，我被抓進一個項目組，大老板說給我們一年時間，要么把業務做起來，要么就退出中國市場。
這之前聯合利華非常雄心壯志，在閔行建了一個價值一億多英鎊的的濃縮洗衣粉廠，又收購了六七家國內品牌。
但問題是，濃縮洗衣粉這個產品，對于那個年代的中國消費者來說太超前了，大家都還在用肥皂呢，根本不能理解“濃縮的才是精華”；而且，收購的品牌都是些散兵游勇，很難形成合力，所以國內每個廠的產能都很低。
我們當時核心做了幾件事：
一是重新塑造奧妙“TOP CLEAN”的品牌形象，比如說大家都知道，奧妙能“去除 99 種污漬”。這就是一脈相承的一個故事，它至今都是品牌非常重要的資產。
二是重新定位價格帶，我們把濃縮粉從市場均價的 4 倍左右，降低到了 1.3-2.5 倍區間，這也是外企比較合理的溢價區間。但這個降價后面是基于消費者的深度認知，對產品重新設計，在最有感知的地方銳化優勢，在無感知的地方降低成本。
三是重新設計了供應鏈的體系，把 7 大工廠關停并轉，建立起合肥超級工廠。當時在國內東西部地區，奧妙的市場份額差別巨大，所以我們根據不同的區域情況，從工廠倉、到區域倉、到經銷商倉，到店倉的鏈路都做了調整。
這個項目做了九個月，結果是我們把銷售額做到了 4 倍增長，利潤翻倍。
這個項目對我的職業生涯影響非常大，一是覺得聯合利華能信任一個還在職業早期的菜鳥，非常有勇氣；二也是塑造了我整個生涯里勇于承擔、勇于挑戰的工作原則。
也是這段經歷塑造了我一個認知：
好的市場營銷是端到端的增長（end to end growth driver），你不僅要對商業模式有非常深度的思考，還要懂人性，知道消費者真正喜歡的是什么，并且能落地到產品上。
舉個很直觀的例子，當時奧妙提出了一個概念，叫 total experience，講的就是消費者買到洗衣粉之后，從開袋，到入水，到手洗、晾曬的全過程。
洗衣粉最貴的成本在香精，因為以往的認知是需要留香持久。但是中國人不一樣，我們覺得被太陽曬過的味道就是干凈的味道，根本不需要你留什么香。所以奧妙把香精的成本更大頭的放在了溶解的味道，結果成本降了 50%，用戶體驗反而更好了。
02
Marketing 很 NICE，也得“耐撕”
刀姐doris：
我是 2012 年才加入聯合利華的，其實一直都很好奇 90 年代的聯合利華整體是個什么樣的狀態？你加入其中的感受如何？
Joanna：
其實早年外企的品牌營銷沒有像現在分工這么細致，現在更單項專業化了，比如有些人擅長電商，有些人擅長 ip。但我們第一代管培上面直接就是老外的老板，和現在的入行的同學們的業務寬度會不太一樣，需要去做整個業務的決策。
比如說，當時針對奧妙“去除 99 種污漬”，需要做一個科學的闡述。我當時提出了要求，第一，我需要拿到奧妙能去除 99 種污漬的行業論證，第二，我需要在所有的門店里做去污演示。
研發的老大聽了之后第一反應是：你們瘋了嗎？但當時我們真的去一個一個驗證，從最難的血漬到最簡單的食物殘留。這整個過程需要非常強的管理能力，去調用內外部的資源，改變大家的認知，去一起打造品牌。當然這個過程里你也要擔更大的責任。
所以 marketing 在我看來是個 nice 的工作，是英文的“nice”，也是中國的“耐撕”。
我在聯合利華的這么多年里，幾乎所有的品類都接觸過，有些品牌在市場領導地位，有些需要你去翻盤，每一個都是完全不同的挑戰。
比如美妝個護更多聚焦在消費者已有需求的升級，解決消費者的痛點；食品飲料屬于是可吃可不吃，你需要解決的是消費者癢點、甚至是上癮點。這兩者對 marketing 的要求會很不一樣，做美妝個護你得懂研發，卷成分，但做食品飲料你最需要的是會創造需求。
但底層你需要了解整個生意模式，需要洞察人性，需要敢做決策， 這些都是類似的。
03
翻盤可口可樂：找對人、打對仗、做對營銷
刀姐doris：
很巧的是我們的人生有很多看不見的交集，像我是 2010 年的時候去可口可樂做了 commercial leadership 的實習生，我們那個組專門負責餐飲渠道，和他們談怎么能把可口可樂加進產品套餐里，非常渠道導向的。
我知道你后來去可口可樂工作了 15 年，我還是實習生的時候你就是 CMO 了，那你在可口可樂工作的感受如何？
Joanna：
我 2010-2012 年之間是在可口可樂韓國做 CMO，當時內部已經確定我在 2013 年會去接整個亞太區非汽水的工作，結果在 2012 年的圣誕節，我正在逛街買圣誕禮物，準備第二天回國休假時，接到了老板的電話。
他說，我們可能得給你換個工作，因為中國區生意非常差，我們需要你去上海做汽水總經理。
當時一通 blabla 之后，結論就是我明早回中國的時候，中國區總裁會在機場等我。Let's start tomorrow。
當時的情況的確是非常緊急，外憂內患。一方面，全球汽水銷量都在下滑，中國區的貢獻率從全球前三不斷后退，我進去中國團隊的時候，有一半人要么已經不在了，要么不太行得換掉；另一方面，可樂的瓶裝系統廠負責人甚至當著我的面跟全球的老大說，我們中國可樂做不好是因為 marketing 不夠強。
半殘的團隊，外部不信任，正巧又碰上可口可樂的組織變革，一下子我上面所有的老板都沒有了，我直接匯報給全球 COO。對我而言，首先我必須要短期內把生意翻盤，同時又要做長期的戰略思考，是非常大的挑戰。
問題到底出在哪里？無數人告訴我無數的答案，汽水品牌老化，市場營銷不夠。我自己花了非常多時間走訪一線，去問了我的前任們，得出一個核心結論：可口可樂在過去的 35 年中，沒有真正教育好中國的年輕消費者，why、when、how to drink Cocacola（為什么、什么時候、怎么去喝可樂？）
誰是我的消費者？我要改變他的什么習慣？我在和誰競爭？構建什么樣的商業模式？用什么樣的資源去打這場仗？
這幾個靈魂拷問，幫我找到了可口可樂的解題思路。
刀姐doris：
你說得太清晰了！的確我當時也有體感，2012 年當時市面上很多新聞都在說，消費者健康意識提高，對高糖的碳酸飲料需求下降。而且，你剛剛說到，很多企業在做很多很 fancy 的營銷，請了很多流量小鮮肉，換各種包裝，反而是搞錯了真正的核心問題。
其實大道至簡，最后還是你說的幾個問題：誰是消費者？他們為什么、什么時候、在什么場景下要喝可口可樂？那結果你是怎么找到這些問題的答案的？
Joanna：
我思考框架的是： 什么是你的表象？什么是你的迷思？什么是你的癥結？ 這是三個不同的層次。
比如說，誰是我的消費者？我們以為是中國的 14 億人，其實真正的機會點在于兩三億年輕人里形成了每周的飲用習慣的人，習慣的力量遠遠強于大基數人群偶爾喝一兩次。
再比如說，你是不是打對仗了？我們以為可樂在全球都是紅藍之爭，但在中國你真正打的是“暢爽之戰”，和我們對打的其實是冰紅茶。
另外，你是不是做對了營銷？每個人都告訴我，我們做了這些 Campaign，所以我們的品牌熱愛度提高了，但消費者光點贊不購買，是因為你沒有告訴他們為什么要喝可樂。
另一個關鍵點，年輕人不愛喝可樂是因為他們的體驗不好。過去我們為了追求銷量，主推的產品是大包裝的，但中國人又沒有把飲料放冰箱的習慣。一瓶 2L 裝的可樂，常溫下放兩個星期，汽都沒有了，你可想而知這個味道不太行了。
所以我們后來做了很多 share a coke 的營銷活動，在消費者視角，核心解決的問題是怎么通過旺季的三個月里反復打歡聚場景，讓他們迅速形成長期的可樂飲用習慣；在業務視角，飲料是非常依賴線下的一個品類，所以我們核心解決的問題是，怎么能在線下的小店貨架上，通過營銷拿到更多的排面，幫助消費者養成習慣。
所以當你從癥狀出發，去問當中是否有迷思，從而真正找到癥結的時候，才有機會去重新思考。
04
大數據不難，小觀察才難
刀姐doris：
我每次和別人聊到飲料，都會聽到一個非常重要的詞是 drinking moment，這個詞可能就是你發明的。比如元氣森林大火的餓時候，大家都知道產品關鍵詞是 0 糖 0 卡 0 脂，但它們的 drinking moment 又是什么呢？所以 Joanna 你能不能分享一下，你是怎么找到可口可樂的 drinking moment 的？
Joanna：
這個詞真的是我在做亞特蘭大做的一個全球項目里發明出來的。
其實可口可樂一百多年來的 drinking moment 只有兩個，一個是 coke with meal（吃飯時刻），一個是 pause that refreshes（休閑一刻）。
回到我們剛剛講的食品飲料要打癢點，其實就是培養消費者的習慣。我 2013 年接盤的時候，發現消費者接受的和可樂關聯的只有三個場景，一個是春節熱鬧的時刻，一個是吃西式快餐的時候，一個是天很熱的時候。
你回過頭去看，會發現消費者不能理解為什么要 coke with meal，這是因為沒有找準關鍵詞。吃什么飯？是吃夜宵嗎？還是吃西餐？最后我們找到的三個詞是：friends（朋友）、fun（樂趣）、frizzle（爽感）。
一天只吃三頓飯，但一天還有好多的休閑時間，如果能抓住這個時刻，其實有非常大的機會，這也就是我們的第二個 drinking moment：pause that refreshes。這個就很細分了，比如在美國是從看橄欖球這類體育賽事的間隙出發，逐漸生活化。
大家現在很容易迷失在數據的海洋里，但我一直強調大數據+小觀察，數據后面的業務邏輯和人性洞察到底是什么？這個是最難的。
05
拿定位當顯學，因為太想一招致勝
刀姐doris：
從外企，到咨詢，你看到了國內什么樣的品牌或者營銷的問題？
Joanna：
我出了外企才第一次讀了《定位》那本紅寶書，也才知道原來定位是國內的“顯學”，而且必須要講類似，中國熱銷 20 億，銷量遙遙領先，這種話。
我自己對品牌的理解其實是四個維度。
第一個叫白牌，拼的是價格力；
第二個叫廠牌，拼的是渠道力，比如康師傅的礦泉水；
第三個叫名牌，靠的是知名度，這也是定位在中國成為顯學的原因，因為你必須要占領某個品類心智；
第四個才是品牌，是通過價值觀來創造溢價。
名牌有名，這個“名”在哪里？是在品類上，還是在消費者的心智上？讓消費者從心里接受，并且用多個維度的品牌體驗來包裹他們，這才是名牌和名牌的區別。
如果大家真的要去做基業長青的品牌，可能就要逐漸過渡，從“情”和“智”兩個方面，去思考品牌的五個維度：
why：你的使命愿景是什么？這個決定了你的品牌價值觀，也決定了你能走多遠。
what to desire：你滿足消費者的什么需求？
where to play：你要占領什么樣的心智？，而不是你要占領什么樣的品類。
how to win：怎么形成品牌整個的結構體系？
play to grow：品牌的全鏈路怎么貫通？
刀姐doris：
定位是中國的顯學，但實際應用下來卻是空中樓閣，那怎么解決這個問題呢？
Joanna：
其實中國的企業們還是在非常努力地推動白牌們向廠牌、名牌，品牌發展，但是很多企業家們，很希望能夠一招致勝，很想找一些特別簡單易懂的方法。
定位派做得很好的一件事是聆聽，他們知道 CEO 想要什么，然后把他們想要的東西通過一些營銷語言轉化出來，開始飽和式攻擊。飽和式供給短期內是有效的，尤其是對于新品來說，但等你真正發現問題的時候，已經是三五年之后了，那時候就太晚了。
現在市場上，每個人見到我說的都是，要不要做抖音？廣告怎么打？花多少錢？這些我稱之為“品牌外延”，但是很少有人思考過，我為什么需要品牌？品牌的內涵是什么？
這也是為什么我會寫《品牌雙螺旋》這本書，就是想給品牌們一個體系化思考的框架，這樣以后大家至少知道品牌的全景圖是什么樣子，而不是每次都盲人摸象一樣地去做。
其中有兩個部分，是我自己特別有感觸，一是我花了一整章寫產品創新，整理了品牌創新六步法；另一個就是 play to grow 里的內容傳播，關于怎么用學習曲線和記憶曲線，去打透消費者。
（刀姐讀者專屬福利：評論區參與互動，有機會領取 Joanna 的《品牌雙螺旋》實體書一本）
我工作的第一天，我的老板就跟我說過一句話，Marketing is only for extraordinary people。這句話激勵了我很多年，也希望能激勵到大家。
作者 | Siete
編輯 | 刀姐doris
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