Joanna 是我非常欣賞的營銷界前輩。

當年我在可口可樂當實習生的時候，她在可口可樂做 CMO，后來我進了聯(lián)合利華正式開始做營銷，讀的還是她寫的教材，我之前還開玩笑說，她是我學習營銷的“祖師爺”。

她的履歷也很驚人：先是在營銷人的黃埔軍校聯(lián)合利華，工作了十年；然后又跳槽到可口可樂工作了 15 年，在亞太地區(qū)的很多不同國家都做過 CMO；所有乙方都在想去甲方的時候，她卻從甲方跳到了乙方，進入了頂級咨詢機構貝恩。

看起來很光鮮的經(jīng)歷背后，卻是一次又一次“品牌翻盤俠”：

• 在聯(lián)合利華，她的老板對她說，一年時間，要么把業(yè)務做起來，要么就退出中國市場。

• 在可口可樂，原本是要調(diào)任新加坡的她，被一個電話叫到了上海，留給她的是半殘的團隊和挑剔的供應商。

很顯然，這些仗她都打得很漂亮，而我和 Joanna 認識三年多了，也是第一次聽她這么詳細地分享出來。

而之所以能屢戰(zhàn)屢勝，背后是她對品牌的一整套系統(tǒng)化的思考：誰是我的消費者？我要改變他的什么習慣？我在和誰競爭？構建什么樣的商業(yè)模式？用什么樣的資源去打這場仗？

這是我摘錄的一些精彩話題：

• 重塑奧妙：好的營銷是端到端的增長

• Marketing 很 NICE，也得“耐撕”

• 翻盤可口可樂：找對人、打?qū)φ?、做對營銷

• 營銷的關鍵是數(shù)據(jù)背后的業(yè)務邏輯和人性洞察

• 拿定位當顯學，是因為太想一招致勝

• 系統(tǒng)化思考品牌問題，至少有五個維度

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01 

重塑奧妙：好的營銷是端到端的增長

刀姐doris：

你最初是為什么選擇了市場營銷？在這么久的從業(yè)經(jīng)歷里，有哪些特別觸動你的經(jīng)歷？

Joanna：

我是從特別冷門的生物物理系畢業(yè)的，但底層來說，我覺得生物物理和市場營銷是很像的，需要的都是大膽假設、實驗求證，過程里不斷地打開自己的既有認知，讓科學和藝術完美結合，才能找到全新的實踐。

我一直把自己定義是一個“終身學習者“，工作第一天下班之后，我就直奔上海書城，買了一本英文的《市場營銷》，覺得自己要補個大課。

印象最深的第一件事發(fā)生在我加入聯(lián)合利華的第 18 個月的時候。當時是 1999 年，聯(lián)合利華在中國區(qū)的 laundry 業(yè)務到了生死存亡的邊緣，我被抓進一個項目組，大老板說給我們一年時間，要么把業(yè)務做起來，要么就退出中國市場。

這之前聯(lián)合利華非常雄心壯志，在閔行建了一個價值一億多英鎊的的濃縮洗衣粉廠，又收購了六七家國內(nèi)品牌。

但問題是，濃縮洗衣粉這個產(chǎn)品，對于那個年代的中國消費者來說太超前了，大家都還在用肥皂呢，根本不能理解“濃縮的才是精華”；而且，收購的品牌都是些散兵游勇，很難形成合力，所以國內(nèi)每個廠的產(chǎn)能都很低。

我們當時核心做了幾件事：

一是重新塑造奧妙“TOP CLEAN”的品牌形象，比如說大家都知道，奧妙能“去除 99 種污漬”。這就是一脈相承的一個故事，它至今都是品牌非常重要的資產(chǎn)。 

二是重新定位價格帶，我們把濃縮粉從市場均價的 4 倍左右，降低到了 1.3-2.5 倍區(qū)間，這也是外企比較合理的溢價區(qū)間。但這個降價后面是基于消費者的深度認知，對產(chǎn)品重新設計，在最有感知的地方銳化優(yōu)勢，在無感知的地方降低成本。

三是重新設計了供應鏈的體系，把 7 大工廠關停并轉(zhuǎn)，建立起合肥超級工廠。當時在國內(nèi)東西部地區(qū)，奧妙的市場份額差別巨大，所以我們根據(jù)不同的區(qū)域情況，從工廠倉、到區(qū)域倉、到經(jīng)銷商倉，到店倉的鏈路都做了調(diào)整。

這個項目做了九個月，結果是我們把銷售額做到了 4 倍增長，利潤翻倍。

這個項目對我的職業(yè)生涯影響非常大，一是覺得聯(lián)合利華能信任一個還在職業(yè)早期的菜鳥，非常有勇氣；二也是塑造了我整個生涯里勇于承擔、勇于挑戰(zhàn)的工作原則。

也是這段經(jīng)歷塑造了我一個認知：

好的市場營銷是端到端的增長（end to end growth driver），你不僅要對商業(yè)模式有非常深度的思考，還要懂人性，知道消費者真正喜歡的是什么，并且能落地到產(chǎn)品上。

舉個很直觀的例子，當時奧妙提出了一個概念，叫 total experience，講的就是消費者買到洗衣粉之后，從開袋，到入水，到手洗、晾曬的全過程。

洗衣粉最貴的成本在香精，因為以往的認知是需要留香持久。但是中國人不一樣，我們覺得被太陽曬過的味道就是干凈的味道，根本不需要你留什么香。所以奧妙把香精的成本更大頭的放在了溶解的味道，結果成本降了 50%，用戶體驗反而更好了。

02 

Marketing 很 NICE，也得“耐撕”

刀姐doris：

我是 2012 年才加入聯(lián)合利華的，其實一直都很好奇 90 年代的聯(lián)合利華整體是個什么樣的狀態(tài)？你加入其中的感受如何？

Joanna：

其實早年外企的品牌營銷沒有像現(xiàn)在分工這么細致，現(xiàn)在更單項專業(yè)化了，比如有些人擅長電商，有些人擅長 ip。但我們第一代管培上面直接就是老外的老板，和現(xiàn)在的入行的同學們的業(yè)務寬度會不太一樣，需要去做整個業(yè)務的決策。

比如說，當時針對奧妙“去除 99 種污漬”，需要做一個科學的闡述。我當時提出了要求，第一，我需要拿到奧妙能去除 99 種污漬的行業(yè)論證，第二，我需要在所有的門店里做去污演示。

研發(fā)的老大聽了之后第一反應是：你們瘋了嗎？但當時我們真的去一個一個驗證，從最難的血漬到最簡單的食物殘留。這整個過程需要非常強的管理能力，去調(diào)用內(nèi)外部的資源，改變大家的認知，去一起打造品牌。當然這個過程里你也要擔更大的責任。

所以 marketing 在我看來是個 nice 的工作，是英文的“nice”，也是中國的“耐撕”。

我在聯(lián)合利華的這么多年里，幾乎所有的品類都接觸過，有些品牌在市場領導地位，有些需要你去翻盤，每一個都是完全不同的挑戰(zhàn)。

比如美妝個護更多聚焦在消費者已有需求的升級，解決消費者的痛點；食品飲料屬于是可吃可不吃，你需要解決的是消費者癢點、甚至是上癮點。這兩者對 marketing 的要求會很不一樣，做美妝個護你得懂研發(fā)，卷成分，但做食品飲料你最需要的是會創(chuàng)造需求。

但底層你需要了解整個生意模式，需要洞察人性，需要敢做決策， 這些都是類似的。

03 

翻盤可口可樂：找對人、打?qū)φ獭⒆鰧I銷

刀姐doris：

很巧的是我們的人生有很多看不見的交集，像我是 2010 年的時候去可口可樂做了 commercial leadership 的實習生，我們那個組專門負責餐飲渠道，和他們談怎么能把可口可樂加進產(chǎn)品套餐里，非常渠道導向的。

我知道你后來去可口可樂工作了 15 年，我還是實習生的時候你就是 CMO 了，那你在可口可樂工作的感受如何？

Joanna：

我 2010-2012 年之間是在可口可樂韓國做 CMO，當時內(nèi)部已經(jīng)確定我在 2013 年會去接整個亞太區(qū)非汽水的工作，結果在 2012 年的圣誕節(jié)，我正在逛街買圣誕禮物，準備第二天回國休假時，接到了老板的電話。

他說，我們可能得給你換個工作，因為中國區(qū)生意非常差，我們需要你去上海做汽水總經(jīng)理。

當時一通 blabla 之后，結論就是我明早回中國的時候，中國區(qū)總裁會在機場等我。Let's start tomorrow。

當時的情況的確是非常緊急，外憂內(nèi)患。一方面，全球汽水銷量都在下滑，中國區(qū)的貢獻率從全球前三不斷后退，我進去中國團隊的時候，有一半人要么已經(jīng)不在了，要么不太行得換掉；另一方面，可樂的瓶裝系統(tǒng)廠負責人甚至當著我的面跟全球的老大說，我們中國可樂做不好是因為 marketing 不夠強。

半殘的團隊，外部不信任，正巧又碰上可口可樂的組織變革，一下子我上面所有的老板都沒有了，我直接匯報給全球 COO。對我而言，首先我必須要短期內(nèi)把生意翻盤，同時又要做長期的戰(zhàn)略思考，是非常大的挑戰(zhàn)。

問題到底出在哪里？無數(shù)人告訴我無數(shù)的答案，汽水品牌老化，市場營銷不夠。我自己花了非常多時間走訪一線，去問了我的前任們，得出一個核心結論：可口可樂在過去的 35 年中，沒有真正教育好中國的年輕消費者，why、when、how to drink Cocacola（為什么、什么時候、怎么去喝可樂？）

誰是我的消費者？我要改變他的什么習慣？我在和誰競爭？構建什么樣的商業(yè)模式？用什么樣的資源去打這場仗？

這幾個靈魂拷問，幫我找到了可口可樂的解題思路。

刀姐doris：

你說得太清晰了！的確我當時也有體感，2012 年當時市面上很多新聞都在說，消費者健康意識提高，對高糖的碳酸飲料需求下降。而且，你剛剛說到，很多企業(yè)在做很多很 fancy 的營銷，請了很多流量小鮮肉，換各種包裝，反而是搞錯了真正的核心問題。

其實大道至簡，最后還是你說的幾個問題：誰是消費者？他們?yōu)槭裁?、什么時候、在什么場景下要喝可口可樂？那結果你是怎么找到這些問題的答案的？

Joanna：

我思考框架的是： 什么是你的表象？什么是你的迷思？什么是你的癥結？ 這是三個不同的層次。

比如說，誰是我的消費者？我們以為是中國的 14 億人，其實真正的機會點在于兩三億年輕人里形成了每周的飲用習慣的人，習慣的力量遠遠強于大基數(shù)人群偶爾喝一兩次。

再比如說，你是不是打?qū)φ塘?？我們以為可樂在全球都是紅藍之爭，但在中國你真正打的是“暢爽之戰(zhàn)”，和我們對打的其實是冰紅茶。

另外，你是不是做對了營銷？每個人都告訴我，我們做了這些 Campaign，所以我們的品牌熱愛度提高了，但消費者光點贊不購買，是因為你沒有告訴他們?yōu)槭裁匆瓤蓸贰?/p>

另一個關鍵點，年輕人不愛喝可樂是因為他們的體驗不好。過去我們?yōu)榱俗非箐N量，主推的產(chǎn)品是大包裝的，但中國人又沒有把飲料放冰箱的習慣。一瓶 2L 裝的可樂，常溫下放兩個星期，汽都沒有了，你可想而知這個味道不太行了。

所以我們后來做了很多 share a coke 的營銷活動，在消費者視角，核心解決的問題是怎么通過旺季的三個月里反復打歡聚場景，讓他們迅速形成長期的可樂飲用習慣；在業(yè)務視角，飲料是非常依賴線下的一個品類，所以我們核心解決的問題是，怎么能在線下的小店貨架上，通過營銷拿到更多的排面，幫助消費者養(yǎng)成習慣。

所以當你從癥狀出發(fā)，去問當中是否有迷思，從而真正找到癥結的時候，才有機會去重新思考。

04 

大數(shù)據(jù)不難，小觀察才難

刀姐doris：

我每次和別人聊到飲料，都會聽到一個非常重要的詞是 drinking moment，這個詞可能就是你發(fā)明的。比如元氣森林大火的餓時候，大家都知道產(chǎn)品關鍵詞是 0 糖 0 卡 0 脂，但它們的 drinking moment 又是什么呢？所以 Joanna 你能不能分享一下，你是怎么找到可口可樂的 drinking moment 的？

Joanna：

這個詞真的是我在做亞特蘭大做的一個全球項目里發(fā)明出來的。

其實可口可樂一百多年來的 drinking moment 只有兩個，一個是 coke with meal（吃飯時刻），一個是 pause that refreshes（休閑一刻）。

回到我們剛剛講的食品飲料要打癢點，其實就是培養(yǎng)消費者的習慣。我 2013 年接盤的時候，發(fā)現(xiàn)消費者接受的和可樂關聯(lián)的只有三個場景，一個是春節(jié)熱鬧的時刻，一個是吃西式快餐的時候，一個是天很熱的時候。

你回過頭去看，會發(fā)現(xiàn)消費者不能理解為什么要 coke with meal，這是因為沒有找準關鍵詞。吃什么飯？是吃夜宵嗎？還是吃西餐？最后我們找到的三個詞是：friends（朋友）、fun（樂趣）、frizzle（爽感）。

一天只吃三頓飯，但一天還有好多的休閑時間，如果能抓住這個時刻，其實有非常大的機會，這也就是我們的第二個 drinking moment：pause that refreshes。這個就很細分了，比如在美國是從看橄欖球這類體育賽事的間隙出發(fā)，逐漸生活化。

大家現(xiàn)在很容易迷失在數(shù)據(jù)的海洋里，但我一直強調(diào)大數(shù)據(jù)+小觀察，數(shù)據(jù)后面的業(yè)務邏輯和人性洞察到底是什么？這個是最難的。

05 

拿定位當顯學，因為太想一招致勝

刀姐doris：

從外企，到咨詢，你看到了國內(nèi)什么樣的品牌或者營銷的問題？

Joanna：

我出了外企才第一次讀了《定位》那本紅寶書，也才知道原來定位是國內(nèi)的“顯學”，而且必須要講類似，中國熱銷 20 億，銷量遙遙領先，這種話。

我自己對品牌的理解其實是四個維度。

第一個叫白牌，拼的是價格力；

第二個叫廠牌，拼的是渠道力，比如康師傅的礦泉水；

第三個叫名牌，靠的是知名度，這也是定位在中國成為顯學的原因，因為你必須要占領某個品類心智；

第四個才是品牌，是通過價值觀來創(chuàng)造溢價。

名牌有名，這個“名”在哪里？是在品類上，還是在消費者的心智上？讓消費者從心里接受，并且用多個維度的品牌體驗來包裹他們，這才是名牌和名牌的區(qū)別。

如果大家真的要去做基業(yè)長青的品牌，可能就要逐漸過渡，從“情”和“智”兩個方面，去思考品牌的五個維度：

• why：你的使命愿景是什么？這個決定了你的品牌價值觀，也決定了你能走多遠。

• what to desire：你滿足消費者的什么需求？

• where to play：你要占領什么樣的心智？，而不是你要占領什么樣的品類。

• how to win：怎么形成品牌整個的結構體系？

• play to grow：品牌的全鏈路怎么貫通？

刀姐doris：

定位是中國的顯學，但實際應用下來卻是空中樓閣，那怎么解決這個問題呢？

Joanna：

其實中國的企業(yè)們還是在非常努力地推動白牌們向廠牌、名牌，品牌發(fā)展，但是很多企業(yè)家們，很希望能夠一招致勝，很想找一些特別簡單易懂的方法。

定位派做得很好的一件事是聆聽，他們知道 CEO 想要什么，然后把他們想要的東西通過一些營銷語言轉(zhuǎn)化出來，開始飽和式攻擊。飽和式供給短期內(nèi)是有效的，尤其是對于新品來說，但等你真正發(fā)現(xiàn)問題的時候，已經(jīng)是三五年之后了，那時候就太晚了。

現(xiàn)在市場上，每個人見到我說的都是，要不要做抖音？廣告怎么打？花多少錢？這些我稱之為“品牌外延”，但是很少有人思考過，我為什么需要品牌？品牌的內(nèi)涵是什么？

這也是為什么我會寫《品牌雙螺旋》這本書，就是想給品牌們一個體系化思考的框架，這樣以后大家至少知道品牌的全景圖是什么樣子，而不是每次都盲人摸象一樣地去做。

其中有兩個部分，是我自己特別有感觸，一是我花了一整章寫產(chǎn)品創(chuàng)新，整理了品牌創(chuàng)新六步法；另一個就是 play to grow 里的內(nèi)容傳播，關于怎么用學習曲線和記憶曲線，去打透消費者。

（刀姐讀者專屬福利：評論區(qū)參與互動，有機會領取 Joanna 的《品牌雙螺旋》實體書一本）

我工作的第一天，我的老板就跟我說過一句話，Marketing is only for extraordinary people。這句話激勵了我很多年，也希望能激勵到大家。

作者 | Siete

編輯 | 刀姐doris

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