配圖來自Canva可畫

一則微博熱搜，將一向光鮮靚麗的Manner咖啡，推向了大眾輿論場(chǎng)。起因是6月17日，在Manner的一家門店內(nèi)，由于顧客與員工發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，結(jié)果員工將咖啡粉潑在了顧客臉上，由此引發(fā)外界關(guān)注。在此事發(fā)生后不久，Manner宣布辭掉該員工，但輿論場(chǎng)的風(fēng)波卻并未因此停下來。

尤其是在Manner作出相關(guān)處理之后，關(guān)于Manner的熱搜，更是一個(gè)接一個(gè)地上了微博頭條。借著這次“沖突”事件，輿論場(chǎng)將Manner內(nèi)部薪資待遇，與工作時(shí)長(zhǎng)等情況扒了個(gè)底朝天，輿論場(chǎng)上大家雖然不認(rèn)可該員工的做法，但對(duì)Manner的做法則更加“嗤之以鼻”。那么，Manner到底怎么了？

負(fù)面輿情背后Manner到底怎么了？

事實(shí)上，輿論場(chǎng)之所以一邊倒地“批評(píng)”Manner，主要是因?yàn)槠鋬?nèi)部特殊的規(guī)定。據(jù)了解，“手不能停下”已經(jīng)成為刻在Manner員工骨子里的規(guī)定。外賣員在奔赴而來的路上，門店監(jiān)控的紅點(diǎn)亮著，即使是在情緒崩潰的情況下，“繼續(xù)勞動(dòng)”的肌肉記憶，仍在有條不紊地運(yùn)行著。結(jié)合Manner自身的情況來看，Manner當(dāng)前的風(fēng)波以及圍繞其工作強(qiáng)度的熱議，實(shí)際上正是其當(dāng)前困境的一個(gè)縮影。

首先，在Manner半手工制作條件下，對(duì)人工要求更多且更高，為了壓縮成本Manner不得不斷地拉長(zhǎng)工時(shí)，降低單人薪資。根據(jù)界面新聞的報(bào)道，即使是在上海，Manner的咖啡師月薪基本在5000元，只有瘋狂加班、舍棄雙休的情況下，才能拿到額外的薪水獎(jiǎng)勵(lì)。另外，據(jù)《豹變》了解，Manner設(shè)有1000元全勤獎(jiǎng)，遲到一次全部扣除。

Manner店面日營(yíng)業(yè)額5000元以下的，一個(gè)店只派一個(gè)人，日營(yíng)業(yè)額在6000元及以上的,才會(huì)派兩個(gè)人。也就是說，假設(shè)以15元一杯的平均單價(jià)來計(jì)算，一位店員一天最多要做300多杯咖啡。而且相比瑞幸、星巴克、庫迪等品牌來說，Manner咖啡并沒有換上全自動(dòng)咖啡機(jī)，而是主打半自動(dòng)手工制作，這對(duì)咖啡師的手藝要求更高，需要參與的人工環(huán)節(jié)也更多。但一天除了做300多杯精美咖啡之外，咖啡師還要承擔(dān)點(diǎn)單、外賣、理貨、外場(chǎng)清潔等雜活。

相比之下，日均營(yíng)業(yè)額在2500元到3500元的蜜雪冰城店面，則會(huì)配備3名員工，日均營(yíng)業(yè)額在5000元以上的店面，員工配備6人到8人，瑞幸、庫迪皆是如此。而一向信奉中國(guó)式“智慧”的Manner咖啡，也在該事件發(fā)生之后，迎來了口碑的“全面下滑”，不僅有很多人表示，不會(huì)考慮在該公司“求職”，而且有很多人表示不會(huì)再去點(diǎn)該品牌的咖啡，輿論場(chǎng)的“反噬效果”已然顯現(xiàn)。

其次，在資本助力之下，Manner咖啡不得不加快擴(kuò)店步伐，導(dǎo)致公司在管理、人員等方面處于緊繃狀況。據(jù)公開資料顯示，Manner咖啡在成立的前三年，僅僅在上海開出了3家門店。而到了2022年，其門店已經(jīng)覆蓋上海、北京和杭州等10多個(gè)城市，新增門店達(dá)到了200多家，到了2023年其門店已經(jīng)突破了1000家。從時(shí)間線上看，Manner咖啡迅速擴(kuò)張的時(shí)間點(diǎn)，與其先后拿到淡馬錫、美團(tuán)龍珠、字節(jié)跳動(dòng)等明星資本的融資時(shí)間基本吻合。這也就不難理解，其為何會(huì)在短短兩年之內(nèi)，迅速拓展上千家門店了。

不過，快速拓店帶來的負(fù)面影響顯而易見，首當(dāng)其沖的就是人員跟不上。正如前文所述，Manner門店人員一般較同類咖啡品牌的人員，少一半甚至更多，這就導(dǎo)致在點(diǎn)單高峰期，Manner員工往往既要做銷售又要做外賣打包，還要做門店雜務(wù)，一個(gè)人做幾個(gè)人的活兒，這自然增加了用戶等待的時(shí)間。

在這種極致追求利潤(rùn)與效率的情況下，咖啡師更像是一臺(tái)連軸轉(zhuǎn)的機(jī)器，被連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)著，而這或許正是其門店員工情緒失控的重要原因。

精品咖啡的“不可能三角”

從內(nèi)部管理層面來看，Manner對(duì)人效的極致追求和高壓管理，與本身的精品定位存在著很大的關(guān)系。某種程度上來說，Manner的危機(jī)，是屬于其生態(tài)位的危機(jī)。

首先，是精品咖啡的定位困局，使其面臨各路競(jìng)對(duì)的前后夾攻。作為一款平價(jià)精品咖啡，Manner咖啡門店小巧，價(jià)格在15-25元之間，一般還有5元的優(yōu)惠，整體上比較親民，被稱為“上?？Х刃詢r(jià)比之王”。與瑞幸、星巴克不同，主打精品咖啡的Manner，其路線與前兩者截然不同。

Manner主打精品咖啡，這使它既有別于擅長(zhǎng)營(yíng)銷、高舉高打的瑞幸，也有別于以品味著稱的星巴克，走的完全是一條中間路線。看似避免了競(jìng)爭(zhēng)，但走中間路線恰恰也最為艱難。因?yàn)檫@要求它一方面得為品質(zhì)買單，另一方面還需要通過“死摳人效”來達(dá)到極致的性價(jià)比。

按說在市場(chǎng)格局相對(duì)穩(wěn)固的情況下，Manner的這種模式是行得通的。但在越來越卷的行業(yè)形勢(shì)下，Manner的處境則變得越來越尷尬了。一來，它并不能像星巴克那樣，維持價(jià)格的相對(duì)穩(wěn)定，只能不斷跟隨市場(chǎng)參與“降價(jià)”；二來，它又不能像瑞幸、庫迪那樣，通過9.9或者8.8的折扣單，無下限地卷價(jià)格。

其次，單店模型與人員、市場(chǎng)需求等方面存在矛盾。Manner的店面普遍較小，這在一定程度上限制了員工數(shù)量的擴(kuò)充，相對(duì)有限的空間，還導(dǎo)致其無法像星巴克那樣，為顧客提供第三空間用于等待，而過少的人數(shù)加上精品咖啡制作的耗時(shí)較長(zhǎng)，又增加了顧客等待的時(shí)間，從而拉低了用戶體驗(yàn)。在訂單高峰期，人數(shù)不足和顧客等待過久的問題，更讓這一矛盾表露無遺，這也是Manner“沖突”事件的深層次原因。

在某種程度上來說，Manner之前在產(chǎn)品好、價(jià)格便宜與速度快之間，主要將“優(yōu)先權(quán)”放在了“好和便宜”上，而“快”只能是兼顧，實(shí)在不行只能犧牲掉。但在快速卷市場(chǎng)的背景下，“快”又是必不可少的要素。

從Manner提供的公開數(shù)據(jù)來看，其單店平均咖啡日銷量在500多杯，好的門店在700多杯，這坪效甚至比星巴克、瑞幸都高，但人數(shù)不足、單店面積小等諸多因素，導(dǎo)致其在滿足“快”這一要求上，有點(diǎn)力不從心。對(duì)于Manner來說，中產(chǎn)要求的又快又好又便宜，簡(jiǎn)直就是一個(gè)“不可能三角”。

配圖來自Canva可畫

下沉也有新問題

“好喝+平價(jià)+連鎖”，曾是Manner咖啡實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的核心誘因。但在資本助力之下，推動(dòng)Manner實(shí)現(xiàn)高坪效盈利的單店模型，開始受到了挑戰(zhàn)，尤其是在下沉市場(chǎng)。具體來說，Manner的擴(kuò)店策略，原本講究低價(jià)和規(guī)?；?。然而從目前的開店數(shù)量來看，除了上海之外，Manner在其他城市拓店，并沒有想象中順利。

一方面，原本早已經(jīng)跑通的上海單店模型，在進(jìn)入下沉市場(chǎng)之后開始出現(xiàn)分化。在Manner目前的門店中，有55.48%布局在辦公場(chǎng)所中，有31.29%布局在購物場(chǎng)所中。在門店選址方面，Manner一般選擇在辦公樓店附近進(jìn)行“加密”，而在新一線城市及以下城市，則選擇購物商圈開店，由此帶來了人群的分化。

作為早期起源于上海的咖啡品牌，Manner主打“小店快取”模式，快速俘獲了大量的上海辦公客群流量，由于較低的租金，這使其可以維持較低的平價(jià)價(jià)位。這種小店模型能夠在上海快速復(fù)制，正是基于這樣的商業(yè)環(huán)境。

但是到了下沉市場(chǎng)之后，Manner客群開始加速分化。不同客群對(duì)咖啡消費(fèi)的差異性偏大，如小城市更注重咖啡的強(qiáng)社交屬性，這意味著Manner的商圈店，需要增加第三空間的商業(yè)載體。在這樣的背景下，原來單店面積小帶來的租金優(yōu)勢(shì)，在開商圈店之后不得不發(fā)生改變。比如，如今Manner主力門店的面積，已經(jīng)升級(jí)到20-50平米，大大超過了原來的小店面積。

為了應(yīng)對(duì)單店擴(kuò)張帶來的坪效下降挑戰(zhàn)，Manner又不得不增加單店的SKU。比如，通過售賣冰爽、手沖、面包、便攜咖啡包、咖啡豆、燕麥奶、咖啡器具/設(shè)備等周邊產(chǎn)品，來實(shí)現(xiàn)橫向擴(kuò)展。但Manner的做法能否奏效，仍有待時(shí)間檢驗(yàn)，畢竟類似的嘗試，奈雪的茶早已做過，但目前其仍掙扎在盈利生死線邊緣。

另一方面，就是高速擴(kuò)張與人員流動(dòng)性大之間存在沖突和矛盾。在咖啡行業(yè)里面，本來人才缺口和人員流動(dòng)性就大。為了保證較好的標(biāo)準(zhǔn)化，像星巴克、瑞幸等，都采用的是全自動(dòng)咖啡機(jī)，但主打精品咖啡的Manner，則使用的是半自動(dòng)咖啡機(jī)。相比之下，它的標(biāo)準(zhǔn)化程度更低，制作門檻更高，對(duì)人員的要求更高，但苛刻的用工環(huán)境，加劇了其人員流動(dòng)性，導(dǎo)致其門店永遠(yuǎn)處于“招人”狀態(tài)。

而與上海不同，下沉市場(chǎng)的消費(fèi)能力本來就相對(duì)不足，加上較高的人員流動(dòng)，以及制作招聘培訓(xùn)成本，已經(jīng)在上海跑通的單店盈利模型，想要繼續(xù)在下沉市場(chǎng)發(fā)揮作用，就將面臨極大的考驗(yàn)。

Manner的“平價(jià)咖啡夢(mèng)”行不通了？

從整個(gè)咖啡賽道來看，Manner咖啡目前面臨的窘境，遠(yuǎn)不只是定位、擴(kuò)張的問題，還有資本對(duì)零售消費(fèi)市場(chǎng)估值態(tài)度的改變。

其一，外部消費(fèi)環(huán)境劇變，飲品消費(fèi)市場(chǎng)的估值快速下調(diào)，勢(shì)必對(duì)Manner咖啡造成影響。前幾年隨著元?dú)馍值瓤煜饭镜难杆僮龃?，整個(gè)餐飲消費(fèi)賽道，迎來了各路資本的一致熱捧，相關(guān)公司的估值更是一路水漲船高。然而，隨著外部環(huán)境的變化，資本對(duì)行業(yè)的估值開始發(fā)生改變。在一些投資人看來，投后估值高達(dá)28億美元的Manner，按照對(duì)應(yīng)門店數(shù)量算，其單店估值已經(jīng)達(dá)到了上億元，明顯地高估了。

對(duì)比同行業(yè)來看，星巴克的滾動(dòng)市盈率僅23.82倍，市值970億美元。按照全球門店數(shù)量估算，其單店價(jià)值3714萬人民幣；而瑞幸為25.1倍，對(duì)應(yīng)單店估值僅346萬人民幣。以此來計(jì)算，就算是Manner咖啡的單店創(chuàng)收能力更強(qiáng)，其與運(yùn)營(yíng)成熟度更高、知名度更大的星巴克、瑞幸來說，估值上仍顯得過高，這無疑會(huì)對(duì)其后期融資造成影響。另外，在消費(fèi)市場(chǎng)不景氣的大背景下，很多已經(jīng)上市的茶飲消費(fèi)品牌（如奈雪的茶），這兩年估值都已經(jīng)跌到了B輪融資時(shí)。在這種背景下，想要繼續(xù)融資提升估值估計(jì)很難了。

其二，市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致資本漸漸失去耐心，在追求規(guī)模與要求利潤(rùn)之間，品牌的底牌越來越少，復(fù)制“下一個(gè)瑞幸”的機(jī)會(huì)越發(fā)渺茫。近些年圍繞茶飲消費(fèi)賽道，一時(shí)間涌現(xiàn)出來了無數(shù)品牌，從瑞幸咖啡到麥咖啡、Tims天好咖啡、Seesaw Coffee、庫迪咖啡等，各類新品牌層出不窮，在越來越卷的環(huán)境之下，新品牌價(jià)格戰(zhàn)是越打越兇。

站在當(dāng)下的環(huán)境來看，較為頭部的瑞幸咖啡，早已經(jīng)先人一步實(shí)現(xiàn)了全國(guó)萬店連鎖，并在去年實(shí)現(xiàn)了28.48億元的全年盈利，已經(jīng)遙遙領(lǐng)先于同行。在行業(yè)越發(fā)內(nèi)卷的情況下，這些尚未實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)規(guī)模的咖啡品牌，大概率很難追上瑞幸的步伐。而且在融資環(huán)境惡化的背景下，在規(guī)模與利潤(rùn)之間，新興咖啡品牌手里的底牌越來越少，要想重新復(fù)制“瑞幸”的“奇跡”只能是越來越難。