盛產“國民品牌”的達利食品，如何找到新增長飛輪？
文｜王卓霖
30多年前，德國管理學家赫爾曼·西蒙首次提出“隱形冠軍”的概念，用來形容在行業內處于領先位置，但在公眾視野中相對低調的公司。
這些公司在各自的經濟體中扮演著非常重要的角色，且都具備三個共通點：目標遠大、專注于某一領域、持續創新并保持領先。
在中國競爭激烈的食品行業，達利食品就被視為這樣一家“隱形冠軍”企業。1989年，福建人許世輝白手起家，在泉州創辦了惠安美利食品廠（達利食品集團前身），經歷35年發展，達利食品成為國內食品飲料行業龍頭企業。
通過不斷創新和拓展，達利食品先后創立多個知名品牌，包括達利園、?可比克、?好吃點、?樂虎、?和其正、?豆本豆、?美焙辰等。這些品牌均在各細分類目中占據頭部或第一的位置，是廣大消費者耳熟能詳的“國民品牌”。
日前，達利食品榮獲了德勤第六屆“中國卓越管理公司”獎項。主辦方認為，達利食品集團的卓越管理實踐體現了企業長期的堅守，通過“用心”和“品質”將企業品牌和產品力傳遞至消費者，由此引領企業及行業不斷前行創變。
“用心創品質，是我們的核心價值觀。”達利食品副總裁、許世輝的女兒許陽陽，在中國商界木蘭年會上發表演講時說道。
在風云詭譎的商業市場，企業如何能守住初心，以不變應萬變，并保持基業長青？達利食品給出了一種答案。
達利食品的商業“飛輪”
2001年，美國管理學家吉姆·柯林斯在其著作《從優秀到卓越》中提出“飛輪效應”，他指出像亞馬遜、英特爾、蘋果等知名企業，他們的戰略與業務體系中都有屬于自己的“飛輪”。
所謂“飛輪效應”本是一個物理概念，是指想推動靜止的飛輪轉起來，一開始需要耗費較大力氣，但當轉速到達臨界點，只需稍微用力，飛輪就可加速轉動。這套理論應用到商業體系也同樣成立。
歷經35年悉心耕耘，達利食品坐穩了食品巨頭的位置，更形成了一套行之有效的企業“飛輪”，即“產業鏈+龍頭品牌+深度分銷”的三位一體商業模型。
將達利的飛輪逐一拆解，每一個部件的組建難度都不小。
在產業鏈端，由點及面，不斷投入擴大產線。達利食品以三年為時間坡度，從一條餅干產線，到第一個廠區，再到更豐富的產線，奠定了品牌的供應鏈基礎。成立10年后，達利走出福建，在四川成都首開工廠，逐步進行跨區域布局，走上規模化發展道路。目前在全國21個省份建立了36個食品飲料基地。
同時開創性地形成了“中央工廠+批發”模式，即圍繞生產基地，在臨近的區域內建立分銷及配送渠道，直達經銷商或終端，便于市場下沉，降低運輸成本。
在品牌端，達利食品利用自己的產業鏈優勢，不斷洞察市場需求，實行“多產業多品牌”戰略。
20世紀90年代，中國消費市場對休閑零食的接受度大幅提高，也催生了中國第一代零食巨頭：統一集團旗下的小當家、小浣熊等產品風靡一時，旺旺旗下的浪味仙、雪餅、仙貝等流行開來，喜之郎憑借果凍品類迅速搶占市場，躋身頭部品牌。
許世輝
在這樣的市場環境下，許世輝明確提出走“多產業多品牌”路線，先后推出達利園、可比克、和其正等品牌，橫跨休閑食品、家庭消費、即飲飲料等多個品類，每一個品類擁有一個知名品牌，并通過一系列營銷措施，快速占領消費者心智，成為這一細分品類的頭部品牌。
目前，達利食品旗下有七個核心品牌銷售規模超10億元，其中達利園、可比克、豆本豆、好吃點的銷售規模超20億元。
在渠道端，達利食品深耕多年，布局了280萬個銷售終端網點，像毛細血管一樣，讓產品滲透到全國近3000個縣級市場，壯大了其采購優勢和成本優勢。
為提升渠道效率，達利食品還啟動了多品類產品渠道協同模式。以美焙辰短保面包為例，達利優化了配送渠道效率，確保產品能在6小時內從工廠抵達貨架，提升用戶體驗。
這套商業模型持續發揮飛輪效應，讓達利快速發生質變，帶動業績爆發。同時，又能幫助達利在復雜多變的市場環境中保持戰略定力，提高市場競爭力，保持行業領先地位。
位于福建惠安的達利食品集團總部
“用心做品質”，打造新飛輪
如果說達利食品前20年的成功，是基于其“三位一體”的商業模型，那么在步入新的食品行業周期后，面對迭代更快、新消費品牌不斷涌現的市場環境，達利食品更是基于這一商業模型，進一步圍繞消費者需求，做產品創新，把“用心做品質”的企業初衷一以貫之。
2010年，已經在生產一線歷練兩年的許世輝之女許陽陽正式出任達利食品集團副總裁，又于2014年被任命為集團董事。此后，她牽頭主導了達利食品的兩個重量級新品牌的誕生——豆本豆和美焙辰。
許陽陽認為，“用心”是達利發展的核心關鍵詞。歷時3年研發上市的豆本豆豆奶，就是達利用心做品質的證明之一。
當時食品行業的消費趨勢呈現“綠色、營養、健康”，為了滿足消費者對植物基飲品的需求，達利決定做一款更健康的豆奶產品。
在原料上，團隊跑遍全球的大豆產區，最終選擇了中國東北的非轉基因大豆，建立原料基地，從源頭保證“品質”；在技術上，達利整合全球資源，在日本找到超微米破壁研磨技術，在德國找到高壓均質技術，形成豆本豆的核心工藝，最終實現豆本豆每100毫升的蛋白質含量高于市面上的牛奶產品。
經過三年研發，達利成功通過石磨微米破壁、原漿提純、分子乳化、無菌鎖真四大核心工藝，生產出中國第一款0添加高蛋白豆奶。
此后，達利持續推動豆奶產業的技術升級。2021年底，達利推出不除渣的全豆奶。全豆奶通過采用膳食纖維微米化技術，最大限度保留整顆豆子的全部營養。2022年，“豆本豆豆奶全豆生產技術”獲得中國食品工業協會科學技術獎特等獎。許陽陽曾表示，“讓豆奶更好地回到國人餐桌上，這是一件非常有意義、有價值的事情。”
而隨著消費者越來越多地選擇休閑零食作為早餐，達利食品在2017年布局了一系列早餐面包系列，并在2020年正式推出了美焙辰品牌的短保面包系列產品，正式進入短保食品賽道。
短保產品對生產技術、物流配送的要求極高，達利選擇了費時費力更費錢的“笨”辦法，來做出好品質：投資20億，引進德國吐司生產線、日本餐包機、荷蘭Rademarker起酥生產線等，建設全新萬級凈化生產車間，全國18家生產基地同步建設生產線。同時獨創了食品標準體系“即鮮體系”，在原料采購、生產包裝、物流配送等環節都制定了一整套規范，遠高于行業標準。
在這些創新的背后，都離不開企業在技術研發領域的持續加碼。目前，達利把年銷售額2%用于技術革新創新，建立食品飲料兩大研發中心，擁有超過1000名的研發品控技術人才。擁有的專利數量超過300項。
“用心做品質”是達利通往領導品牌的“捷徑”，盡管一路上需要披荊斬棘，但能收獲消費者的信任和投票，構筑起難以逾越的品牌壁壘。這是一條讓企業保持長盛不衰的路線。
不可復制的“變與不變”
近年來，中國休閑食品市場的競爭愈發激烈。
尤其是借助互聯網電商和資本市場，不少食品賽道新品牌抓住消費者細分需求，上線差異化產品，憑借營銷，迅速搶占消費者心智，品牌規模快速壯大。但其中又有不少品牌因為產業鏈的某一環“掉鏈子”，而火速隕落，變成一個個失敗的經典案例。
作為行業巨頭，達利食品的態度是，與其爭強好勝，不如做好自己，“用心做品質”，深耕產業鏈和渠道，保持初心不變。許世輝曾公開表示，他沒有考慮過競爭對手的問題，“我把企業做好了，誰都不是我的競爭對手”。
“過去35年，市場上有很多賺快錢的機會，但是達利一直心無旁騖地做食品行業。“許陽陽也在演講中說道。
達利食品副總裁、許世輝的女兒許陽陽
時代在進步，老牌企業紛紛進入“二代接班”階段，達利食品也不例外。許陽陽作為新一代領航人，為企業帶來了新理念，在“不變”中注入“變”的元素。
許陽陽將職責濃縮于“傳承”和“創新”兩個詞。”傳承是經驗與責任的鏈接，創新需要突破桎梏、擁抱變化的勇氣。”
傳承的是她從小耳濡目染的經驗，是父親對于產品品質的極致追求，以及敢為人先的探索精神等。創新則是基于消費需求和趨勢的精準洞察，力推產品創新，從配料表、形象包裝設計、營銷方式，再到產業布局，都會緊跟消費者需求。
榮獲德勤第六屆“中國卓越管理公司”獎項，顯然是評審專家團隊對達利“隱形冠軍”地位的再次認可。
專注、創新是隱形冠軍的兩大核心特性，是其持久保持行業領先的必要條件。專注需要保持不變的定力，創新需要求變的勇氣，在不變與變之間，形成核心競爭力，讓正向飛輪快速運轉，讓企業得以基業長青。
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