品類頭部品牌做品牌戰略延伸品類為何很難成功？
很多品牌有這樣的疑問，我們有團隊、有技術、有渠道、有資金，但是想進入新的品類賽道，為什么很難成功？
相信大家一說起這個事情就會想起很多被業界反復提起的案例，比如茅臺是醬香酒第一品牌，被稱為“國酒”，是社交場合的硬通貨。而茅臺本身更是市值過萬億，要錢有錢，要人有人，要資源也有大把的資源，我們先不討論其他品類，只是在酒這個類目，按理說茅臺不管做什么對其他品牌都具有碾壓性的優勢，但是大家都知道的是，茅臺推出的啤酒、干紅都失敗了。
還有很多人都知道的像防脫發洗發水霸王推出的霸王涼茶，胃藥三九胃泰顆粒推出的三九啤酒，涼茶王老吉推出的王老吉月餅，空調格力推出的格力手機，汽車大眾的大眾輝騰等，有太多在原來品類做到這個品類的第一品牌，但是做其他品類失敗的案例。
那有沒有做成功的品牌呢?
也有。比如像吹風機戴森推出的戴森吸塵器、戴森風扇，止血化瘀藥云南白藥推出的云南白藥創可貼、云南白藥牙膏，手機小米推出的空調、打印機、智能門鎖、枕頭等。
通過上面部分失敗和成功案例的介紹，我們發現失敗的有國際品牌，也有本土品牌，有萬億市值的，也有百億市值的，同樣成功的品牌也是如此。可能很多人會有疑惑，開辟新品類的這些品牌論從團隊能力、資源、資金等方面來說，那肯定都是一流的，但還是有的成了，有的敗了，難道只能歸結于天意嗎？
其實在業內，已經有很多人分析過為什么這些品牌會成功，比如云南白藥給消費者的思考認知點是止血化瘀，消費者認為只要想快速止血就應該使用云南白藥，所以當云南白藥推出針對牙齦出血的牙膏時，消費者很理所應當的認為云南白藥的牙膏能讓我出血的牙齦不再出血。
再比如為什么霸王的涼茶會失敗，因為消費者對霸王的思考認知點是專門治療脫發育發，當有消費者需要使用治療脫發育發的洗發水時首選就是霸王，但同時消費者對涼茶的思考認知點是降火，所以霸王治療脫發育發的思考認知點沒辦法和涼茶降火的思考認知點達成統一，那自然就很難成功。
三松兄弟營銷戰略咨詢認為：一個品牌通常只代表一個品類，當品牌在消費者思考認知點中和某個品類牢牢綁定時，品牌將很難再進行延伸。
在這個時候，很多企業會說，那我在開辟新品類之前，我們也去做消費者調研了，研究了消費者的需求，消費者說一定會買的，但實際產品上市以后消費者并沒有買。
很多企業在開辟新的品類之前確實會去做消費者調研，這一步不能說錯，但調研的結果可能并不是正確的。
喬布斯說只有當你把產品給消費者看了，他才會告訴你他的想法，他才知道這個產品是不是自己想要的，沒有用戶可以非常清楚地告訴你他們需要什么。
比如奔馳汽車問消費者，奔馳準備推出一款高端的奔馳，你是對高端的奔馳感興趣，還是對“邁巴赫”感興趣呢？大概率消費者會回答“對高端的奔馳感興趣”，因為“邁巴赫”對消費者來說是一個從沒有聽說過的全新的品牌，而奔馳在消費者心智中已經有了思考認知點“奔馳=高端”。一個是沒有聽過的，一個是高端的奔馳，那肯定會選擇奔馳。但結果大家都知道了，奔馳推出的邁巴赫是比奔馳更高端的品牌。 
所以三松兄弟營銷咨詢認為，消費者習慣性地用現有認知去同化事物，習慣于用現有的認知去理解事物。如果品牌需要強行修正認知，則在投入方面將付出雙倍代價（抹去舊認知的投入+植入新認知的投入）。
比如，我們看到蒙牛要推出高端牛奶時，就完全舍棄了蒙牛這個品牌，采用新品牌“特侖蘇”，并投入大量資源在消費者心智中植入了“不是所有牛奶都叫特侖蘇”的思考認知點。
那品牌要開辟新品類是不是一定要完全建立一個新品牌呢？
對于有資金、有團隊的大企業可以這樣。對于很多中小型企業來說這樣做得成本就會比較高。
那中小型企業就不能開辟新品類了嗎？
完全可以，首先我們要清楚“消費者調研”到底要調研什么？
就像前面舉的奔馳例子，消費者很多時候其實并不知道他要的是什么。
三松兄弟營銷咨詢關于消費者調研的觀點：調研不能向消費者要答案。
問題的答案消費者是不會告訴你的，如果消費者知道答案，他可能就是下一個“喬布斯”了，也根本沒你什么事了。
所以調研時，我們首先明確不能把品牌不存在的產品向消費問是否需要，而是基于品牌的現在，問消費者對品牌的認知是什么，也就是要搞清楚品牌的定位到底是什么？
三松兄弟觀點：“定位是顧客認為的，而不是你硬去告訴顧客的”，是顧客認為要選擇你的關鍵理由。有效的【定位】一定是一個具體的【定位點】，而不是一個含糊的面。
比如同樣都是以技術聞名的格力和戴森。格力空調大家耳熟能詳的一句話：“好空調，格力造”“格力，掌握核心技術”。通過這兩句話，消費者知道格力的空調技術好，那格力造手機為什么消費者就不會認為格力的技術好呢？因為“空調技術好”就是一個“面”。哪方面好，就是“點”，是散熱好？還是更節能？消費者并不清楚，假設消費者認為格力的散熱技術好，剛好消費者又認為現在的手機散熱太差了，那格力做手機就會成功。
像戴森消費者也認為戴森的技術好，這個“技術好”就是“面”，那“面”下面具體的思考認知點是什么呢？戴森有現在世界上更高轉速更低重量的馬達。更高轉速更低重量的馬達就是消費者選擇戴森的定位，也是戴森的購買理由，所以當戴森把這個馬達裝在所有可以應用的產品上時，消費者就會很自然的認為戴森因為這個馬達所以吹風機的風是業內最大的，風扇的風是業內最大的，吸塵器的吸力是業內最大的。
所以企業一定要牢記，想要開辟新品類，一定要搞清楚消費者為什么選擇你，并不是企業認為自己是什么就是什么，而選擇你的原因也一定是有一個具體可測量的定位點，并不是一個含糊的面。而且消費者選擇你的這個定位點在想要遷移的這品類中，還沒有競品能夠滿足消費者。同時企業在資金、團隊、技術、資源等方面又能實現這個定位點。那中小企業想要開辟新品類就一定能成功。
三松兄弟（上海三松兄弟營銷咨詢有限公司）——吸金大單品戰略、元力IP原理的開創者
一家以市場消費者為核心研究對象,以提升企業市場競爭力為目標,幫助企業系統化建設吸金大單品、建設品牌力的營銷戰略咨詢創意公司。以腳踏實地、科學的分析研究方法為原點，為企業提供數據調查分析、市場戰略、品牌戰略、品牌定位、產品定位、品牌形象創意、市場營銷規劃、品牌推廣、品牌監測等多項專業咨詢服務。
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