戰略是從全局、整體考慮指導競爭的謀略，是企業為了實現發展目標而制定的大政方針和戰略部署；是從戰略研判、戰略定位到戰略實踐的動態過程，用來指導企業當下與未來的行動。

孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。戰略是關乎生死存亡的大事，是決定勝敗的先決條件，大到一個國家，一個政黨；小到一家企業、或是個人，戰略方向錯了，就會與企業發展目標漸行漸遠，注定以失敗收場。戰略的制定要審時度勢，準確判斷時代大勢、行業趨勢、競爭形勢、進行科學的戰略部署，從而達成戰略目標的實現。

從事戰略咨詢行業，經常有企業家來問，企業到底需不需要戰略，在哪個發展階段需要戰略，戰略對企業而言究競有什么用？

從《論持久戰》看戰略的偉力

1937年盧溝橋事變，日本發動對中國的全面侵略戰爭，中華民族到了生死存亡的最后關頭。此時國內針對抗日產生了兩種論調，分別是“亡國論”和“速勝論”。亡國論是一群心懷失敗主義的悲觀者，他們認為中國的武器和裝備無法和日軍媲美，日軍侵占全中國是早晚的事，與其負隅頑抗還不如早日投降。

速勝論則大多是一些急功近利的樂觀主義者，認為中日戰爭只要打三個月，國際局勢就一定會發生變化，蘇聯一定出兵，戰爭就可以解決了，這是一種盲目輕敵的思想。

教員清醒的意識到，中國當時最大的問題是沒有形成一個正確的、符合中國實際情況的戰略思想指導，在這一歷史性時刻，教員以統攬全局的視野審視抗戰整體形勢和發展態勢，科學分析并制定了中國抗日戰爭的戰略總方針《論持久戰》，預見性的將抗日戰爭分為三個階段：

第一個階段是戰略防御階段，敵之戰略進攻、我之戰略防御;

第二個階段是戰略相持階段，敵之戰略保守、我之準備反攻;

第三個階段是戰略反攻階段，我之戰略反攻、敵之戰略退卻。

為了實現持久戰的戰略總方針，教員還提出一套具體的戰略行動部署：

戰略防御階段：運動戰是主要的，游擊戰和陣地戰輔助之；

戰略相持階段：將游擊戰升到主要地位，而以運動戰和陣地戰輔助之；

戰略反攻階段：運動戰再升為主要形式，輔助之以陣地戰和游擊戰。

《論持久戰》系統闡明了我中國抗日戰爭的戰略總方針，指明了必須持久抗戰才能取得最后勝利，并且提出了一整套動員人民群眾，在持久戰爭中不斷削弱敵方的優勢、生長自己的力量、以奪取最后勝利的切實可行的辦法，大大增強了國人堅持抗戰的決心和信心。

今日之中國已進入大變局時代，國際環境日趨復雜，大國博弈日漸激烈，企業家面對的是一個充滿挑戰與不確性的世界，加速變化的商業環境，企業的每一步都生死攸關，戰略，協助企業家透過迷霧，看清未來的發展方向，提前謀篇布局。

作用1：

協助企業穿越迷霧，找到前進的方向

雷軍說過：“在風口，豬都能飛起來“。戰略是協助企業家對未來的發展方向做出正確的判斷，對企業的業務做出正確決策。方向大于努力，不做什么比做什么更重要，有清晰的戰略方向，才能讓企業少走彎路。

作用2：

制定行動綱領，讓企業經營少犯錯誤

企業家常會陷入戰略焦慮，而產生一系列的廢動作與亂動作，將過去憑運氣掙的錢，憑實力虧掉。戰略讓企業有了統一的行動綱領，指導企業的經營活動，從而在根源上減少企業的廢動作，讓企業少犯錯誤。

作用3：

占據最優勢位置，形成戰略制高點

好的戰略能指導企業識別并占據優勢位置，并在優勢位置上構建企業的競爭壁壘，形成唯一性，獨占性，持續性，以此為基點，讓企業在優勢位置上形成戰略制高點，從而掌握行業話語權，建立行業新秩序。

作用4：

找到關鍵突破口，打造戰略示范區

在戰略落地的過程中，戰略突破口是關鍵，對全局具有示范和帶頭作用，找到關鍵突破口，解決從哪做起，如何突破的問題，將企業所有資源都聚焦在關鍵突破口上，打造出可以復制的戰略示范區。

改革開放40多年間，伴隨著中國經濟崛起溢出的紅利而發展起來的企業不勝枚舉。他們有的曇花一現，由輝煌漸漸走向沉淪；有的將紅利當能力，把偶然當必然，將過去憑運氣掙的錢，憑實力虧掉；有的則與時俱進，涅盤重生，重新走向輝煌。當時代的紅利消失殆盡，企業需要通過戰略來解決未來生存與發展的問題，才不會被時代變革的浪潮所湮滅。無論是大企業還是中小企業，不管企業處于什么發展階段，處于什么歷史機遇期，都需要有一個清晰的戰略，一套行動綱領，來指導企業當下與未來的行動。

決定一家企業命運的，往往是幾個關鍵階段的選擇，關乎企業生死存亡。企業要從全局的視角看問題，每個階段有每個階段的主要矛盾，每個階段有每個階段的戰略重心，戰略是當企業在處于發展的關鍵階段時，指導企業如何做出正確的選擇。

初創階段

初創階段的中小型企業喜歡跟風，什么行業火爆做什么，常常淪為頭部品牌的墊腳石。初創階段、在戰略的指導下，協助企業找到適合自身發展的生態位，形成企業發展戰略重心，避開對手，形成錯位競爭。

成長階段

在快速成長階段，在戰略的指導下，識別并占據市場的優勢位置，形成戰略制高點，獲得戰場主動權，獲得可持續的競爭優勢，取得快速成長機會。

擴張階段

當主營業務接近行業天花板時，企業要發揮戰略協同效應，尋找新的業務增長點，開拓新的業務領域，打造企業第二第三增長曲線，驅動企業進入下一輪大規模擴張階段。

轉型階段

企業面臨重大市場變革、或遭遇市場萎縮、業務停滯、盈利下滑時，需要通過戰略轉型來調整企業業務方向、尋找新的發展機會與業務突破口，讓企業涅槃重生。

企業家做為戰略統帥，格局、胸懷與戰略思維至關重要，企業家的格局決定了企業的格局,企業家的戰略思維，直接決定了企業的經營水平。企業家的戰略思維就像是土壤，戰略是在土壤長出來的花朵，一個具備戰略思維和一個不具備戰略思維的企業家，在企業成立的第一天起，差距就已經逐漸被拉開，因為再優秀的戰術與無法彌補戰略的缺陷，企業家的格局有多大，思想有多遠，企業才能走多遠。

認知力

企業的天花板，取決于企業家的認知力，什么是認知力？即主觀對非主觀事物的反映能力，認知能力越高，反映越接近事物的本質。一個人賺不到他認知邊界之外的錢，一家企業也賺不到其認知邊界以外的錢，企業家的認知邊界決定著企業整體的認知邊界，企業家的認知力決定了企業抓住事情的主要矛盾、把握事物發展規律的能力，只有把握事物的本質及發展規律，抓住事物的主要矛盾，事物內在的復雜聯系才能被揭示出來，才能帶動次要矛盾的有效解決，進而推動戰略的整體實施。

洞察力

《教父》中的一句話：花一秒鐘就看透事物本質的人，和花一輩子都看不清的人，注定是截然不同的命運。洞察力是企業家透過現象看本質，是深入事物或問題的能力，包含了三個能力：一是透過行為看到動機、透過動機激起欲望，二是透過市場看到驅動，三是透過數據看到規律。

決斷力

企業家要善于謀，更要善于斷。在面對機遇時，果斷做出決策、抓住機遇窗口期快速開展行動；在面對危機時，當機立斷，迅速止損。 決斷力具體表現在對事物本質及規律把握力、對關鍵節點的判斷力，以及對決策結果的承擔力，是戰略統帥綜合素養的最高體現。

全局觀

教員認為：“研究帶全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務。研究帶局部性的戰爭指導規律，是戰役學和戰術學的任務。”馬克思主義認為，全局規定局部，局部構成全局。看問題要有全局觀，解決問題要有全局思維，我們在展開戰略研判、戰略定位、實施戰略指導時，首先要對全局了然于胸，做到統攬全局、把握總體；只有看到了全局，才能解決局部的問題；解決了關鍵問題，其他問題也有迎刃而解了。

終局觀

人們總是會高估1年的變化，低估10年，20年可以取得的成績。戰略統帥要有終局思維，通過一眼看到底的思維，來決定企業今天的行動。向更遠處看，看到10年、20年之后行業的變化與最終競爭格局是什么樣子，企業要去占據行業哪個位置，然后以這個愿景為導向，反推現在應該做什么，不做什么，讓未來變得順勢而為，讓企業當下的每個動作都在為未來積蓄力量和資產，這就是終局思維。

全球觀

世界經濟正在發生經構性變化，世界經濟權力中心正由西方逐步向東方轉移，新經濟版圖正在重購，這是巨大的機會。企業家要具備全球視野，擁抱這個巨變的時代，推動新一輪中國企業的全球化，才能緊隨時代發展潮流，讓企業擁有美好未來。

戰略執行需要雄才，戰略研判需要大略。大略就是高度、深度、廣度，能看清戰略方向和事情的基本面；雄才就是能組織力、整合力、執行力，有能力做成具體的事。雄才又比大略重要，大略可以請戰略顧問，讓專業的人來做專業的事，而雄才靠的是企業家自身的能力。

戰略制定三步曲：戰略研判、戰略定位、戰略實踐

從前期的研判，到后期的落地實踐，制定戰略，就是“戰略研判-戰略定位-戰略實踐”的過程。戰略研判是站在未來看現在，看到未來趨勢，提前布局；戰略定位是在戰略至高點上建立企業的事業版圖；戰略實踐是形成一套作戰計劃與行動方案，分階段落地執行。

彼得德魯克有句名言：重要的不是趨勢,而是趨勢的轉變，趨勢的轉變才是決定一家企業未來成敗關鍵。大風起于青萍之末，企業要站在時代的大潮之巔，把握時代的大趨勢，找到事物的發展規律和所處的階段，抓住每個階段的發展方向與核心驅動力，識別最大的戰略機會，預判未來，找到企業未來前進的方向，選定競爭主戰場。

趨勢研究：

人口趨勢

從自然增長率看人口結構的變化，人口結構的變化會直接決定賽道需求的大小；從人均GDP的變化看賽道未來的消費潛力，人均GDP上升，將會推動消費結構的升級。

政策趨勢

政策是社會發展的重要推動力,企業發展與國家宏觀經濟政策息息相關。企業要研究“國家五年規劃與2035遠景目標綱要，兩會《政府工作報告》，中央一號文件，重大國家戰略，國家戰略性新興產業“，從中洞察未來最值得期待的行業和領域，尋找企業未來的突破方向。

技術趨勢

技術趨勢分為前沿技術、創新技術、微創新技術。前沿技術是顛覆式性的技術突破，會引發對人類自身乃至整個社會產生巨大的沖擊，創新技術是對前沿技術的應用，微創新技術是對技術進行微小改變或重新組合。企業要把握技術變化趨勢，掌握變局時代的技術先機。

消費趨勢

新消費的崛起，讓消費者在不知不覺中形成了新的消費習性慣，消費習慣的變化，對整個商業環境帶來了顛覆式的影響，新人群、新場景、新媒體、新渠道，企業要洞察到未來的消費趨勢，才能在變革的商業潮流中，把握時代機遇。

通過對未來趨勢的研究，企業要判斷當前所處的行業或將要進入的行業，未來是否具有成長性和吸引力(是增量市場、存量市場、還是縮量市場)，對消費者而言是否是消費升級的方向，從而識別未來機會點。

競爭研究：

行業發展階段

市場經濟有其周期性，會隨著隨著周期的波動，出現有規律的經濟緊縮與經濟擴張的現象，周期的波動分為繁榮、衰退、蕭條和復蘇四個階段，不斷重復交替，影響經濟的繁榮。行業也有其發展階段，企業要研究現在所處行業的發展階段，不同的行業周期，不同發展階段，企業的戰略選擇也不同，行業起步階段拼的是戰略預見力；行業發展階段拼的是爆發力與分化力；行業成熟階段拼的是創新力，帶動企業第二曲線增長；行業衰退階段拼的是撤退力。

行業競爭格局

行業競爭看什么？看競爭格局與行業集中度。行業有7種競爭格局：完全競爭格局，一超多弱格局，一超多強格局，三分天下格局，雙寡頭壟斷格局，一家獨大格局，多強并立格局。企業家要有終局思維，看到10年后的競爭格局，看到10后的行業情景，從而判斷這個行業，有沒有必要進入，未來的這塊大蛋糕，我們能分到多少。根據行業的競爭格局，選擇企業的競爭戰略，駕馭行業每個發展階段。

行業競爭方向

行業競爭方向有兩種，一種是行業內競爭，一種是行業外競爭。行業競爭要分清楚主要矛盾的方向，是行業內戰還是行外外戰。行業內戰是訴求品牌在行業中的領導地位，收割市場；行業外戰是推廣品類的價值，教育市場！

關鍵競爭因素

每個行業的背后的關鍵競爭因素不一樣，競爭因素包括：

消費升級，消費者的變革，產品變革，技術變革，營銷變革，大廠商的進入或者退出，技術的轉移擴散，政府政策、法規的變化等…

通過競爭研究，判斷行業當前的發展階段與未來的競爭趨勢，以及企業在未來行業競爭中所能達成的競爭地位。

消費者研究：

一個時代有一個時代的主流消費人群，一個時代有一個時代的消費風潮，一個時代有一個時代的生活方式。

消費者畫像

通過消費者畫像，了解消費者的構成，基礎信息、線下生活軌跡、線上生活軌跡、興趣愛好、行為偏好，觸媒習慣、消費場景、使用習慣、購買能力等，多維度定義消費者。

消費者購買動機

弗洛依德認為，形成人們行為的真正心理因素大多是無意識的，這種無意識就是潛藏在內心深處的動機。動機是由需求引起的，需求是共性，為消費行為指明大致方向；動機是特性，指導人朝特定目標采取行動。通過分析消費者購買動機，了解消費者的購買目的。

消費者決策路徑

消費者的決策路徑是將購買動機轉化為購買行為的過程，決策路徑包括注意—興趣—搜索—行動—分享，購買不同的產品，參與購買決策的人員構成會不同，分為參與者、影響者、決策者、購買者、使用者。

消費者心智地圖

繪制心智地圖，了解各大品牌在消費者心智階梯中的排序，以及各大品牌分別代表了何種特性，從而判斷自身在消費者心智中的認知地位與消費者心智空白點。

通過對消費群體的研究，了解其購買動機，購買習慣，購買決策、觸媒習慣，品牌認知等，洞察需求背后的欲望、欲望背后的底層動機，研判未來消費新趨勢。

企業研究：

企業發展史

通過對企業的發展史、發展戰略規劃（過去/未來）、業務結構、企業文化、組織架構、經營狀況、商業模式、行業地位、銷售渠道、財務情況、財務盈虧平衡點的研究，了解一個企業的過去、現在和未來。

企業資源稟賦

從產品、渠道、競爭、品牌、營銷、視覺形象等，深入了解企業過去做了哪些事情取得了今天的成功，發現支持企業可持續性發展的資源稟賦。

企業能力基因是什么？

企業在哪些層面具有資源優勢?

企業有哪些獨特價值點?

消費者對我們有哪些正面聯想?

企業組織能力

組織能力=企業文化+領導力，要解決組織能力問題，就要做好企業文化和領導力培養。企業文化是企業物質文化與精神文化的總和，包括企業理念，制度文化，物質文化，能提升企業的凝聚力、認同感和歸屬感。

領導力在于定戰略、造土壤和斷事用人，為企業搭建一套機制和流程，將企業管理標準化，規范化，提高企業的運轉效率，使整個企業沿著統一的目標，快速有序的運轉。

企業研究就是摸透企業家底，找到企業優劣勢，從而在戰略制定時，揚長避短，發揮企業的核心優勢，讓企業順著優勢成長。

大競爭時代，一家企業能否持續發展，不在于一時的市場領先，關鍵在于是否能提前預判未來的發展走勢，在一個又一個的歷史轉折點上，及時調整企業的前進方向。

每一個新的時代來臨，總有一小部分人先知先覺，戰略研判要有高度、有廣度、有深度，站在更宏觀的視角，協助企業看到大格局、看到大變化，看到大趨勢，看到終局，看到關鍵所在，讓企業贏得先機。

對未來趨勢預判之后，企業要選定競爭主戰場-賽道、占據優勢位置-定位、構建業務版圖-品類，描繪企業藍圖-愿景，在優勢位置上形成戰略至高點，建立企業的事業版圖。

競爭賽道：選定競爭主戰場

競爭戰略大師邁克爾波特說過：“戰略不是選擇做什么，而是選擇不做什么“。華為選擇聚焦電信行業做為主戰場，在電信領域持續深耕，成為5G技術領域的全球領導者、世界領先的電信設備供應商，盡管不斷被美國政府打壓，但依然能夠屹立不倒。

選擇競爭賽道是企業制定戰略的頭等大事，賽道是企業未來事業的主戰場，決定了企業的業務版圖和經營決策，也決定了企業未來成長的天花板。企業家要有統帥者的戰略眼光，以更宏大的格局和視野，看清產業全局，看到產業終局，看透產業本質，選擇未來上升的賽道，找到企業競爭的主戰場，提前布局。

戰略定位：占據最優勢位置

在商業競爭的主戰場，企業要占據最優勢的位置，形成戰略制高點，構建企業行業話語權。優勢位置包括產業鏈的優勢位置，掌控產業鏈的話語權；渠道的優勢位置，全方位占據物理貨架，讓消費者觸手可及；心智的優勢位置，成為顧客心智的首選，贏得優先選擇權。只有占據了優勢位置，企業才能站高望遠、居高臨下，在戰略制高點上生長出強大的品牌影響力，形成持久的競爭優勢。

優勢位置的三性

唯一性：

優勢位置具有稀缺性、唯一性，能其它企業形成差異化競爭；

獨占性：

優勢位置只能是某一個企業獨占，具有獨占性，排它性，其它企業不能也無法占據這個位置；

持續性：

優勢位置不容易被競爭對手模仿或替代、企業在一個較長的周期內擁有可持續的競爭優勢。

品類戰略：構建業務版圖

品類是對商品種類的分類，是某一類產品或服務的統稱，是顧客在做出購買決策時的最后一級商品分類，可以關聯到具體品牌。品類是不斷進化與變革的商業物種，是商業世界最重要的變革力量，品類進化是對品類的優化，品類變革則誕生新品類，當商業環境發生突變時，新的商業物種也就誕生。

品類戰略是企業的業務戰略，當企業選擇了競爭主戰場，占據最優勢位置之后，要在賽道上不斷打造商業新物種，在商業世界的變革中不斷迭代前進，拓展企業的業務領域，擴充企業的商業版圖，構建企業的商業帝國。

事業愿景：繪制企業藍圖

管理大師彼得·德魯克先生的經典三問: 我們的事業是什么?我們的事業將是什么? 我們的事業應該是什么? 每個企業家心中都有一個夢想、這個夢想就是企業的愿景，也是企業事業的起點。

企業戰略藍圖是企業對未來愿景與目標的規劃，是將企業家的夢想付諸的行動指南，回答企業我們的事業是什么，我們的事業將是什么，我們的事業應該是什么的問題，為企業定下發展的大政方針，綱舉目張，一舉其綱，萬目皆張。

戰略實踐是企業在戰略落地過程中進行的一系列戰略部署與實踐動作，戰略實踐的過程就是在“實踐、認識、再實踐、再認識”循環往復、動態調整的過程，通過戰略指導實踐，通過實踐檢驗戰略，而每一次的動態循環，都將戰略進化到高一級的程度。

制定戰略路線圖

教員在《論持久戰》中為中國制定了抗日戰爭的戰略總方針，將抗日戰略分成戰略防御、戰略相持、戰略反攻三個階段，并分別為每個階段制定行動路線圖。

企業在戰略實踐的過程中，要圍繞戰略藍圖制定分步走的戰略路線圖，謀劃企業未來持續增長的路徑。戰略路線圖包括企業行動綱領、戰略實施規劃、中長期目標，年度目標，戰略重心、關鍵動作，時間節點等，戰略路線圖要長計劃，短安排，既要制定中長期規劃，又要設置階段性任務和短期目標，以長遠規劃引領階段性任務，以戰術目標的實現支撐戰略目標的達成。

確定關鍵突破口

戰略實踐的起點是找到戰略突破口，以此撕開市場的缺口，從而打開局面。戰略在實踐的過程中會面臨諸多的矛盾，在諸多矛盾中有一種起著主導、決定性作用的矛盾，事關整個競爭全局，這個主要矛盾就是戰略實踐的突破口。企業在攻克戰略突破口時要堅持“壓強原則”，以超過主要競爭對手的數倍的強度配置資源，集中人力、物力和財力，實施飽和式攻擊，實現重點突破，企業可以憑此迅速扭轉局勢、打開局面、走上快速發展之路。

打造戰略示范區

在戰略實踐的初始階段，競爭態勢還不很明朗，企業不能貿然的展開全面行動，而是打造戰略示范區，先行先試，戰略示范區對全局具有示范和帶頭作用，成功了再進行推廣，快速復制與擴張，戰略示范區要實現：出樣板、出標準、出機制、出人才、出成果，以點帶面，保證戰略的順利實施。

把握戰略節奏

節奏是一種有規律的突變，是自然界、社會和人的活動中一種與韻律結伴而行的有規律的階段性變化。企業在戰略實踐中要踏準節奏，使自己的戰略節奏與市場發展的節奏相契合、相協同，風起于青萍之末要識得先機，潮起潮落要順勢而為，需求變化要跟上節奏。戰略節奏要做到有快有慢，有時要疾風暴雨，有時又要靜水潛流；有時要廣積糧緩稱王，有時又要動若雷霆；該小步快跑搶占先機的時候不能求穩，該打基本功的時候就不能求快，企業通過不同發展階段對戰略節奏的把握，做到運籌帷幄,決勝千里。

建立運營活動

戰略實踐過程中，企業家要基于戰略協同，建立一組環環相扣、相得益彰、相互增強、獨一無二的運營活動，對外去占領消費者心智，對內占領經營制高點，從而增強企業競爭優勢和經營的可持續性，將競爭對手拒之門外。

運營活動要基于戰略協同，在戰略統帥的指揮下，按照統一的計劃或意圖進行協調一致的行動，充分調動、周密組織和有效地協調企業各種競爭要素，使各競爭要素形成整體力量，在陸地、空中、海上，以及正面、敵后戰場開展作戰行動，密切配合，協調一致地打擊競爭對手。

超級品牌體系

待續……

超級品牌研究院，企業家的品牌思想庫

在大變局、大競爭，大洗牌時代下，如何明確企業競爭方向，找到企業最大戰略機會，構建超級品牌體系，帶來品牌爆發式增長？

環境巨變，競爭慘烈，面對新人群、新場景、新媒體、新渠道、新生活方式，老品牌如何抓住時代的洪流，快速轉型，以全新的姿態走進主流消費者視野，上演“王者歸來”的故事？

中小品牌面對激烈的市場競爭，如何找到戰略級賽道，實現逆勢突圍，打破“長不大”“做不強”的魔咒？

超級品牌研究院，協助新老品牌、中小企業從未來趨勢中找到競爭賽道，占據最優勢的位置，構建強大的超級品牌體系，超級語言體系建立起行業的話語權，超級視覺體系建立視覺霸權，超級產品體系為消費者提供最佳的解決方案；建立企業競爭優勢，護航企業成長。