0.0008元利潤(rùn)的吸管，他卻年入2.6億

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舉報(bào) 2024-08-13

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利潤(rùn)0.0008元一根的吸管，靠它養(yǎng)家糊口是否天方夜譚？驚掉人下巴，浙江商人樓仲平卻靠它將自己做成了億萬富翁，年入2.6億，打遍國(guó)內(nèi)國(guó)際無敵手。

吸管以內(nèi)，他是名副其實(shí)的中國(guó)No.1，也是世界No.1！日均生產(chǎn)1億7000萬根，占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)75%以上，全球市場(chǎng)份額33%以上的市場(chǎng)份額。吸管以外，他又將“小生意”充分放大，建立起了小生意王國(guó)。

小生意王國(guó).jpg 樓仲平和他的吸管們

在常人談小色變的市場(chǎng)環(huán)境中，樓仲平辦公室卻有一個(gè)“以小搏大”的牌匾！跟企業(yè)家講課時(shí)，樓仲平常說的一句話是：“你們不要擔(dān)心產(chǎn)品的市場(chǎng)小，再小能小得過吸管？”別人愛大，他偏愛小。

偏愛小.png

一把手也沒有獨(dú)立辦公室

叫人看不起的，利潤(rùn)低到毫厘的生意，如何以小搏大？樓仲平的做法，直接被寫進(jìn)了清華MBA教材。下文是樓仲平以小搏大的三板斧，與君共勉。

一、小生意，大買賣

《雞毛飛上天》陳江河

樓仲平是豆瓣高分電視劇《雞毛飛上天》陳江河的原型，1978年（改革開放的元年），14歲的他挑起貨郎擔(dān)，做起了“雞毛換糖”生意。何為雞毛換糖？就是用義烏甘蔗制作的紅糖，換取周邊城市老百姓家中的雞毛等廢品。

換來的雞毛，一開始用于“塞秧根”，后來被加工成雞毛撣子等各式小商品。因?yàn)椋x烏土壤貧瘠，近一半缺磷少鈣的酸性紅壤土。雞毛“塞秧根”，可以改善土質(zhì)。至于老百姓，則可以換到自己需要的小商品。

小商品.png 樓仲平（圖片來源于網(wǎng)絡(luò)）

和陳江河那段經(jīng)歷如出一轍，此后，樓仲平輾轉(zhuǎn)大半個(gè)中國(guó)，倒賣過瓜子、香煙、服裝、牙刷，換過二十多個(gè)行當(dāng)，堪稱經(jīng)歷豐富。但不同的是，他比陳江河的經(jīng)歷更殘酷，在一次承包魚塘?xí)r，樓仲平因?yàn)橐馔庥|電，當(dāng)場(chǎng)燒掉了3根手指，險(xiǎn)些喪命。

1991年，在外漂泊十幾年的樓仲平回到義烏，趕上了如火如荼的小商品經(jīng)濟(jì)，開始全新創(chuàng)業(yè)。很快，他有了一個(gè)驚人的發(fā)現(xiàn)，饒是小商品經(jīng)濟(jì)流行的義烏，卻沒人愿意做吸管。

因?yàn)槲艿睦麧?rùn)不是低，而是低到發(fā)指，一根吸管僅0.0008元利潤(rùn)，也就是說賣1萬根，才有8元的利潤(rùn)。而且，當(dāng)時(shí)已經(jīng)有強(qiáng)大的外國(guó)企業(yè)在做。

但樓仲平認(rèn)為，這些想法是不對(duì)的，“老外向來是以精明著稱的，老外都在做的生意，怎么可能不賺錢？”他再一調(diào)查嚇了一大跳，雖然單根吸管的利潤(rùn)極低，但整個(gè)行業(yè)的綜合利潤(rùn)率卻高達(dá)30%。

于是，樓仲平投入全部身家，毅然進(jìn)入吸管領(lǐng)域。結(jié)果出人意料，當(dāng)樓仲平在中國(guó)建立吸管廠后，外國(guó)企業(yè)直接選擇了躺平。因?yàn)楸緛砭褪切∩猓蜆侵倨奖龋侄嗔瞬贿h(yuǎn)萬里運(yùn)輸?shù)呢涊喅杀尽?br/>

就這樣，樓仲平將南方市場(chǎng)一鍋端，而后越做越大，1998年，雙童吸管發(fā)往美國(guó)，不到一年，便吸引了沃爾瑪?shù)却筚I家，2002年頂峰時(shí)，美國(guó)5家大客戶給雙童貢獻(xiàn)了百分之八九十的營(yíng)業(yè)額。

二、小客戶，大穩(wěn)定

雙童吸管博物館

企業(yè)最得意的事，莫過于可以坐吃幾個(gè)大客戶，畢竟大客戶大利潤(rùn)大省心。但樓仲平卻偏偏不這么認(rèn)為。將沃爾瑪?shù)让绹?guó)大買家都搞定了后，樓仲平偏偏反其道而行之。

在空前繁榮的時(shí)刻，他果斷放棄了這些大買家，轉(zhuǎn)身和國(guó)內(nèi)的咖啡館、酒吧、連鎖餐飲、高級(jí)酒店等小客戶稱兄道弟。他甚至定下一個(gè)令人費(fèi)解規(guī)矩：?jiǎn)蝹€(gè)客戶的訂貨量不能超過產(chǎn)量的3%。

樓仲平：“如果我失去這個(gè)訂單會(huì)怎么樣？設(shè)備空起來，人掛起來，在這種恐懼感下你能報(bào)高價(jià)格嗎？所以最后都是沒錢掙。”

樓仲平的想法是，大客戶既是大利潤(rùn)也是灰犀牛，掌握了整個(gè)供應(yīng)鏈的生殺大權(quán)。所謂大訂單只是表面繁榮，實(shí)際是危機(jī)重重，受制于人。棄大做小是一個(gè)艱難的決定，從企業(yè)長(zhǎng)久持續(xù)經(jīng)營(yíng)來看，無疑是正確的選擇。

2008年國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)，樓仲平在客戶上“棄大做小”的做法，讓雙童吸管成功度過了金融危機(jī)。他的這一小客戶原則，日后也被收錄到了，清華、浙大等高校MBA教材。

三、小團(tuán)隊(duì)，大未來

來源于雙童官網(wǎng)

任何創(chuàng)新產(chǎn)品，紅利期退卻，可挖掘的創(chuàng)新空間隨著縮小，企業(yè)也步入天花板。光做吸管，很難有遠(yuǎn)大的未來。

這個(gè)時(shí)候，大多數(shù)企業(yè)的做法是多元化，但大多收效了了，看看那些快消品巨頭的多元化戰(zhàn)績(jī)，一目了然。樓仲平多元化做法再度被業(yè)內(nèi)封神。

樓仲平將大團(tuán)隊(duì)拆分成10多個(gè)經(jīng)營(yíng)體，讓員工在平臺(tái)自主創(chuàng)業(yè)。他為員工畫了一個(gè)餅：如果引進(jìn)產(chǎn)品年銷量超1000萬元，他就全額出資為團(tuán)隊(duì)成立一家公司，并讓團(tuán)隊(duì)最多可拿49%的股份。

他又立下規(guī)矩：不做重資產(chǎn)，只做輕資產(chǎn)。

這一做法，讓公司原本的“冗余資產(chǎn)”，廠房、辦公室等，通過租賃方式被共享平攤。更讓雙童吸管，成功跳出吸管業(yè)務(wù)，真正成為超級(jí)品牌。

改革第2年，20多年的老員工張國(guó)俊，牽頭創(chuàng)立的第二創(chuàng)業(yè)體，9個(gè)月創(chuàng)造1500萬元營(yíng)收。改革5年時(shí)間里，雙童累計(jì)成功裂變出15家員工創(chuàng)業(yè)體公司和21個(gè)員工自主經(jīng)營(yíng)體板塊。

至此，雙童真正成于吸管，又跳出吸管，建立起了堅(jiān)固的小生意王國(guó)。