（圖片來源：小紅書公眾號）

今天轉發一篇于冬琪寫的一篇文章，關于小紅書商業模式的思考。

這篇文章是對小紅書商業模式的深度研究和分析，指出了小紅書坐擁中國最有消費力的一群用戶，為什么它卻不是很賺錢。

以及它應該如何突破自己，獲得商業收入的增長。

文章有點長，不過很深刻，希望對你有啟發。

以下正文：

01

成就你的

終將也會限制你

小紅書，是所有內容產品們最羨慕的平臺。

小紅書擁有的，幾乎是一個內容產品所能擁有的最巨大的變現潛力。歷史上很少有產品，像小紅書一樣，成功聚集了中國最有消費能力的人群。

用戶們來小紅書的核心目的之一，就是種草和做出消費決策。

我身邊做創業、投資的朋友，要么自己是小紅書用戶，要么自己的伴侶是小紅書用戶。他們基本不會用快手，很多人也不刷抖音。

雖然從表面看，快手日活有3億，小紅書日活只有1億。但看產品的商業價值，肯定不能只看日活。同樣是用戶。一邊是打工族、小鎮青年；一邊是中產、有錢人。

后者的消費能力可能是前者的好幾倍，甚至幾十倍。

同樣是用戶。一邊是來這個產品上消遣時間、看段子、看跳舞；一邊是來這里做購物功課，看看其他人分享了什么能提高生活品質的商品。

顯然從后者掙錢也更容易。

財富始終是集中的。按道理來說，小紅書影響了最富有的人們的消費決策，商業價值應該遠大于快手，甚至是抖音。

（圖片來源：小紅書公眾號）

小紅書，本該是最掙錢的內容產品。但有意思的是，小紅書變現效率還不如快手，更無法與抖音相提并論。

2022年，小紅書的收入大約是300億。對比之下，快手的收入達到了942億。抖音則更是快手的數倍。

有人會說，是因為小紅書做出了堅定的選擇，優先發展社區、不急著商業化。

但是，并不只有小紅書要面臨變現與生態的發展平衡問題，快手、抖音也一樣要面對。

有意思的是，在小紅書擔心商業化影響社區發展，決定優先發展社區時，抖音反而依靠強大的商業化能力，支撐了大預算的增長和投放，形成了強大的內容生態，成為了移動互聯網時代的增長奇跡。

在做了大量訪談和研究后，我們認為小紅書當前面臨的是：商業化與社區體驗的平衡問題。

而這個平衡，不應該是個非黑即白的問題，否則抖音也不該掙錢。正確的做法，應該是要逐步準確形成生態與商業化之間的規則與邊界。

而正是由于沒有形成這個邊界，使得小紅書商業化了很多年，至今卻仍然不怎么掙錢。

而這，本是一個可以解決的問題。

02

為什么小紅書

不太掙錢？

小紅書有一個很反常的現象：很多做小紅書的商家掙錢，但小紅書卻不太掙錢。

一位在小紅書做了多年流量變現的創業者，和我透漏，對那些渴望賣貨、賣服務的商家，小紅書當下是有巨大紅利的（這些紅利，對正在逐步覆蓋三四線城市市場，和海外華人方面尤為突出）。

比如，當前在小紅書上，可以賣動很多其他平臺賣不動的商品。

為什么？

第一，小紅書聚集了大量的消費決策的內容。

這些決策所需要的服務商家，是供不應求的，競爭很不激烈。對小紅書剛剛覆蓋的三四線城市和海外市場，這個供不應求的現象，尤其突出。

第二，小紅書大量用戶會有搜索行為，使得服務不怕小眾，再小眾的服務都有機會被發現。

第三，小紅書的內容，主要展現形式是雙列。用戶通過點擊、決定自己閱讀什么內容。

對于自己點進去的內容，用戶會給予更多的耐心，會更有可能認真了解商家的服務和賣點。

所以在小紅書上，有人賣得動澳洲的泳池清潔和挖掘（一個客戶客單價要100-180萬人民幣），也有人在做豪宅銷售（一個豪宅要賣出上億的價格）。

這些商家們，只要學會了運營小紅書，普遍都可以很掙錢。那它們，會給小紅書多少錢呢？

（圖片來源：小紅書公眾號）

實際上，這些商家掙到的錢，很少，基本不會分給小紅書。

商家一單能掙幾十萬，小紅書卻只掙到了幾千。也因此，這些在小紅書上掙到錢的商戶們，可以說是“躺贏”。

那么問題就來了，為什么商家們沒有動力多交錢給小紅書呢？

原因在于，商家們在小紅書的競爭太不激烈了。

那為什么小紅書上的商家們競爭不起來呢？我也問了那位創業者。

在他眼中，有這么幾個核心原因：

第一，小紅書上的廣告內容本身就更難做，做得出來的商家不多。

小紅書上的內容是雙列的。用戶看到封面，點進去才能看到正式內容。

在抖音，買了曝光用戶就能看到，小紅書卻多了一個點擊環節。廣告內容先要和博主內容競爭才能有點擊，這就需要商家更用心的制作廣告內容。

第二，小紅書政策不穩定。

比如在2019年時，小紅書一度還是支持淘寶外鏈的。用戶一路點下去就能下單，流程更順。商家通過用戶直接的點擊購買，還能知道哪些購買來自于小紅書。但沒多久，淘寶外鏈被關停了。

那些本來嘗試在小紅書做淘寶的商家，只能另想辦法讓用戶購買商品。這種政策變化，在小紅書經常發生。

結果，本來在小紅書上跑出來就比抖音難，很可能上個月剛剛跑出來的變現路徑。正打算追加預算，下個月就不能跑了。

政策不穩定，過去的投入隨時可能白費。對于大多數商家來說，根本無法適應這樣的環境。

商家能通過小紅書賺到錢，是因為小紅書擁有對用戶有效的消費影響力。但是，商家掙到的錢肯定會盡量裝到自己的口袋里。

至于平臺能不能從商家口袋里把錢掏出來，不僅取決于它能不能幫商家掙到錢，還取決于是否能讓商家之間產生激烈的競爭。

只有商家們為了競爭流量，不斷加大在小紅書上的廣告預算、不斷競價抬高廣告價格，小紅書作為平臺才能更掙錢。

那相比小紅書，抖音的商業化為什么如此成功？
03抖音的商業化為什么成功？

抖音的商業化之所以成功，一個原因就是很早就避免了小紅書面臨的這些問題。

比如，抖音在商業變現上做的一切動作，都是圍繞讓盡可能多的商家有能力在抖音上投放、有能力投好抖音。

于是，做抖音的人越來越多，商家們在抖音上競爭越來越激烈。最終導致商家們將掙到的錢都變成廣告費用，交給了抖音。

（圖片來源：小紅書公眾號）

為什么小紅書做不到，抖音卻能做到這一點呢？

第一，與小紅書的雙列相比，抖音的單列變現本身就更容易。

抖音是由平臺決定用戶看什么內容。就像個電視臺，我插播了廣告，你就得看。哪怕用戶想跳走，也得先看上2秒鐘。這樣，廣告內容總是更容易觸及、并影響到用戶。

（上：抖音，下：小紅書）

同時，小紅書上聚集的高知女性，做消費決策時，也更謹慎、更會做功課做出獨立判斷。相比之下，抖音的用戶就容易被影響多了。

更容易控制內容、和更容易被影響的用戶，使得抖音變現天然就比小紅書更容易做。

第二，小紅書不支持外鏈，但抖音支持外鏈，就可以做效果廣告。

常見的廣告形式，要么是品牌廣告，要么是效果廣告。但其實，沒多少企業，能做好品牌廣告；也沒多少企業，敢設立品牌預算。

經典的品牌廣告，主要集中在汽車、美妝、消費品這幾個領域。

一般能做品牌廣告的，也就是這幾個領域的巨頭。相比之下，絕大多數企業都可以投效果廣告。對于大多數企業來說，敢于投廣告的前提，是能算清楚帳。

而通過外鏈，不僅廣告轉化成訂單的路徑更短，廣告主還可以準確判斷哪個訂單來自抖音上的投放行為，使得廣告效果可以被準確計算。

正是因為這個原因，幾乎所有互聯網廣告產品都支持外鏈——不管是抖音、快手、還是百度。

不支持外鏈的，只有小紅書。

第三，抖音還借助算法工具，大大降低了廣告投放的門檻。

那么，抖音是怎么降低門檻的呢？

常規我們投放廣告，總是需要人工操作。比如，投完廣告，花1000塊錢，曝光了1萬個用戶。其中，有200個用戶點擊，20個用戶最終下載了app完成購買。投放人員得從后臺跑一跑數據，這20個人/200個人，有什么集中的特點？

然后配置標簽，告訴平臺：下次給我廣東、用蘋果手機的男生投廣告。隨著投放經驗，標簽越來越細致，最終廣告從不掙錢到掙錢。

但是，這個靠人工的做法，有兩個問題：

一是，對人還是有要求，不是每個廣告主都有辦法找到有這個投放優化能力的人。

二是，人再厲害，能看、能處理的標簽量，始終不可能比得上機器。

所以，抖音改造了這個模式。

廣告主只要把這些用戶都是誰，反饋給抖音。后續本來人工優化標簽的動作，都會由抖音的算法自動完成。

抖音將投放廣告的門檻降低到了極限，讓廣告主不需要那么強的投放能力，就能投好抖音。

第四，除此之外，抖音還做了其他一系列為廣告主降低門檻的工作。

比如，廣告主除了投放時要篩用戶，還需要做素材。這些素材，抖音倒是不至于自己搞個團隊做。

而是把有做素材能力的廣告代理機構，聚集到一起，做個平臺。方便廣告主挑選。有了數據，告訴廣告主們哪家更好、哪家更便宜。

這樣，就讓廣告代理們更充分競爭，使得素材越來越好、越來越便宜，每個廣告主都能找到足夠劃算又靠譜的機構，從而讓廣告主們更容易投好抖音。

第五，抖音將門檻降到足夠低、低到幾乎大多數企業都能投放好抖音的基礎上，還將“抖音好做、有流量、能掙錢”的消息，告知了越來越多廣告主（商家）。

這樣，就會有越來越多的商家加入競爭。商家們競爭越激烈，抖音的變現能力就越強。

這套運營商家的變現套路，先被應用到了抖音的信息流廣告系統，又被應用到了抖音電商。

一位抖音電商的早期員工跟我說：

“抖音電商有一個階段，曾經做到了每個小商品批發市場、每個商家身邊都會有一兩個商戶做抖音電商掙到了錢。

于是商家們在身邊人的示范下快速涌入，競爭越來越激烈，商家們快速從掙錢變成了不掙錢，而抖音則越來越掙錢。”

他們對比了抖音電商和淘寶的發展歷程。在淘寶的早期，商家們從普遍掙錢、到普遍不掙錢，用了8、9年。而在抖音電商，商家從掙錢到普遍不掙錢只用了2年。

04抖音做不成小紅書

小紅書也做不成抖音

抖音跑出了一整套高效變現的模式。不管在外鏈、在政策的穩定性上，小紅書卻似乎故意與抖音背道而馳。

抖音做了什么，小紅書偏不這么做。為什么小紅書要故意與抖音唱反調呢？你可能會說，社區生態比商業化重要。乍一看似乎也合理：社區不能不要嘛。

但問題是，會遇到生態與商業化平衡問題的，不只有小紅書，抖音也一樣。

（圖片來源：小紅書公眾號）

為什么抖音不會受到這個問題的困擾呢？

與小紅書對比，抖音的強大，恰恰來自于決策標準的穩定和單一。

這個唯一的決策標準，幫助抖音解決了商業化與生態的平衡問題。

一位同時經歷過快手和抖音工作的小伙伴，曾經給我講過這么一個故事：

當快手開始做商業化時，團隊做了大量的AB測試，證明了只要限制好商業化的邊界，在平臺的關鍵指標上，商業化就不會對其產生巨大影響。

但是，看到數據后，程一笑（快手創始人）問了個問題：“商業化雖然看起來對數據沒有影響，但會不會有數據看不到的重要影響？”

這是個好問題，但卻是個難以回答的問題。結果，就是快手在商業化上慢了半拍。

對比之下，抖音在開始做商業化時，看到商業化并不會降低用戶活躍，選擇的就是果斷商業化。

商業化產生收入后，這些收入又被投入于增長，抖音選擇了迅猛變現、投放增長，于是締造了移動互聯網時代的增長奇跡。

預算，成為了決定兩個平臺最終用戶規模的關鍵因素之一。背后的原因在于，抖音唯一的決策標準，就是數據。

它相信數據上沒有反映的，至少在此刻不會是重要的問題，先增長了再說。“增長能夠緩解一切焦慮”。如果真有重要的問題存在呢？等在數據上表現出來再說。

在抖音，這套唯一的決策邏輯，是基于對用戶生命周期和用戶每次活躍所帶來的變現的計算。

于是，當商業化激進了、導致對用戶指標的傷害時，抖音的商業團隊與用戶團隊，也會求助于數據。

商分部門會對商業化的收益和影響用戶日活的成本進行測算，最終會算出來一個換算的方式。

雙方團隊就會知道如何達成一致。這個單一決策標準效率極高。但是，這樣高效的抖音，一直想做小紅書，卻一直沒能做成。

一個關鍵的原因就是：抖音主要的決策方式是基于數據的；能做成社區的團隊，卻是需要基于信念做出決策的。而恰恰，正是基于信念的決策方式，導致了小紅書商業化上的艱難。

  （點上方“小馬宋”關注，營銷少走彎路）

05

基于“信念”的決策方式

造就了今天的小紅書

我舉一個自己也覺得很精彩的例子，是關于“小紅書如何實現如此友好的社區氛圍的”。

我曾經在小紅書上，看到一個與一般社區截然不同的帖子：一位女生發帖說“愛自己的壞處：減不了肥”，然后發了一張自己的大腿正面照。

一般在其他社區，評論區里難免混入幾個“猥瑣男”。我曾經負責過百度知道，也算是有社區屬性的產品，深知：猥瑣男、噴子、追星族，是毀滅社區生態的三大自然災害。

只要“猥瑣男”和“噴子”們開噴，比如“就你這腿也敢放出來？”一旦用戶被傷害到，之后分享欲肯定會大幅下降。

而猥瑣男和噴子們幾乎無處不在，防不勝防。但小紅書上的評論氛圍，卻異常的和諧。

在那個帖子下面，一位用戶發了自己一張胳膊照：“嗚嗚嗚嗚胳膊粗誰懂啊”，有人回她“好有力量感”、“一點也不粗 好美的！”

另一位用戶也發了一張腿照說：“哈哈哈哈雖然我130斤但是我愛自己”。一派女生之間的友好、和平。可以想見，女性創作者們也會被這樣的氛圍鼓勵，更樂于分享、也會更有勇氣分享。

那么，這樣的氛圍是如何形成的呢？

首先，在小紅書，不只每個人看到的、被系統推薦的內容不一樣。

同樣一個內容下，每個人看到的評論區都不一樣。于是，人與人之間的認同會更多的發生，評論也更能對下一條評論形成有效引導。

其次，小紅書對評論，有嚴格的關鍵詞規則和審核機制。

這樣保證了不好的評論更難發出來。如果有少數不好的評論發出來，小紅書也給了博主更簡單的投訴反饋按鈕，

如果對評論有強烈不滿，可以短平快的投訴干掉。

（圖片來源：小紅書公眾號）

最后，小紅書為了評論氛圍，會限制有爭議的內容。

早在發帖時，小紅書就會判斷這個帖子，是否容易“引戰”。有可能引發爭論的內容，也很容易被干掉。

一位在小紅書工作過的小紅書博主告訴我，她發布的內容稍有爭議，剛發出來沒多久，就被干掉了。于是，像貼吧上那樣“不服來辯”、像知乎那樣“什么水平”的帖子，在小紅書上并不容易出現。

今天，我們再回過頭來看，是小紅書這套全面的機制，維護了良好的社區氛圍。

但如果我們回到這套機制設計的起點，在那會兒，大概率沒人能論證清楚“評論氛圍好”會帶來多大的業務價值。

因為一旦決定要好的氛圍，就意味著持續的成本投入。

而且，這里涉及到大量的長期決策，很多決策的影響，在走到終點之前，通過數據是看不清楚的。

這種時候，基于數據決策，反而很可能走上彎路。只能靠“信念”。今天的小紅書，大量的決策，就是基于一個個這樣的信念做出的。

那么，小紅書又是如何實現“基于信念”的決策方式的呢？

第一，更自上而下的決策方式。

在小紅書，絕大多數的關鍵問題，依賴于高管決策。

有些時候，高管們沒太想清楚，團隊就需要等待和經歷高管們的搖擺。但是，高管們一旦想清楚，就會長期堅持。

有一位曾在小紅書工作過的朋友和我說：

“如果有一些團隊發起的嘗試，短期內沒看到結果，可能就會被快速的下線掉。

但如果是高管相信這件事，即使很長時間都沒看到收益，可能也會持續做下去。”

有一位在小紅書工作過的小伙伴，很直接的說：小紅書實質上是“一言堂”的。

只不過，大多數企業一言堂會因為管理者的不接地氣，最后結果不好，但是，小紅書的自上而下決策方式，反而幫助了小紅書的成功。

第二，有一個信念一致、熱愛生活的高管團隊。

小紅書的團隊，身處上海，核心高管中不少海歸。他們普遍對生活品質有更高的要求。

甚至于在我們訪談的小紅書員工們眼中，會覺得小紅書的老板毛文超很“帥氣”、高管團隊“顏值很高”。

為了保持這種對品質的理解和追求，也讓團隊更多人能有這樣的追求，毛文超說“小紅書的辦公區只能在新天地”。

關于“更美好的生活”，他們比大多數人認識更領先、也更有發言權。

而小紅書所吸引的女性用戶比男性更渴望追求美好生活。

對追求美好生活的信念的堅持，使得小紅書說的扎根于生活、但比生活更美好的“15度夾角”的內容（很多內容和觀點來自生活，但稍微領先一點生活），能夠被平臺識別和放大，進而讓這樣的內容越來越多。

最終小紅書吸引了大量的女性用戶，也越來越符合女性用戶對生活的追求和期望。

第三，有執行效率的員工。

小紅書的團隊，不少同學是因為同樣渴望追求更好的生活，認可小紅書這個產品，才加入的小紅書。

小紅書也會尊重、并保護每個員工關于生活的追求。

比如，在小紅書，周五上班可以帶寵物；比如，一位三十多歲的業務管理者，每天晚上7點，會抱著滑板，在辦公區外面，和同事們玩上很久。

“不像領導，更像大男孩。”

于是，小紅書擁有了一幫更熱愛生活、更“小紅書”的員工，他們會做出和高管們信念一致的決策。

有小紅書員工跟我說：

“在小紅書泡一段時間，自然就會知道什么是小紅書了。”

有一天，她讓同事幫忙拍一張照片。

同事問：“你這張照片要朋友圈？還是要小紅書？”

無需解釋，他們自然知道什么是小紅書。

第四，通過洞察，持續迭代更新、建立新的信念。

這樣的信念，如何持續迭代更新、建立新的信念呢？

僅僅通過觀察數據，做一個動作看數據漲沒漲，是無法建立信念的。本質問題是：數據只會反映“相關性”，卻無法揭示背后的“原因”。

而信念，是基于對“什么會贏得用戶，帶來數據增長”的洞察和堅信。

只有直接接觸一個個用戶、看到用戶的行為，甚至與用戶面對面，才能理解用戶背后的訴求，發現用戶行為更深處的邏輯。

這樣才會知道“應該堅持什么”，從而形成信念。

所以，小紅書特別強調“走進用戶”。早期，團隊很喜歡邀請用戶來公司聊天。直到今天，公司高管們每年還會抽出幾天時間，去接觸用戶、與用戶聊天。

在小紅書，要推動一個方案或決策時，雖然數據是必須展示的。但比起數據，ta們更喜歡從一個個具體用戶的現象出發，展示用戶的內容截圖、用戶關于問題的具體描述和或者某些個體用戶感受。

但這個過程很花時間。

在一位小紅書同學的眼中：在小紅書發生的決策總是比其他公司更慢、更花時間。

（圖片來源：小紅書公眾號）

但與此同時，卻使得小紅書，可以更敏銳地捕捉到策略對用戶的影響。

很多在未來會很重要的影響，雖然不會體現在數據里，但卻會在動作發生的第一時間，反映在個別用戶的行為上的。

如果一個動作有問題，總有一些用戶最先不滿，行為發生變化；同樣，如果一個動作會讓用戶喜歡，早期，也總會有用戶先發現。

也因為這樣的特點，小紅書的管理者在做出重要的業務判斷時，常常是會首先從用戶出發，而非從數據出發。

一位同時經歷過小紅書和美團的同學說“美團是從數據出發分析問題，小紅書是從用戶個體出發分析問題。”

小紅書會把這樣的決策方式，描述為“播種”和“生長”。

到底什么時候種子會生長出來？甚至于種子有沒有機會發芽？難以判斷。

于是，一個在小紅書的決策，通常會這樣發生：

當小紅書的團隊，有人發現了某種用戶表現出的需求、或者發現了某種內容開始在小紅書上出現時，他們會更容易捕捉到這樣的現象。

然后團隊基于浸泡出來的感覺，會判斷這個是否“小紅書”。

如果很符合小紅書的調性，是小紅書應該解決的問題，就會變成一個有人介入的動作。

如果想不清楚的，會等待直到想清楚為止。

這些信念，讓小紅書成為了能讓用戶接近那些觸手可及的美好生活的地方。

最終，這些信念變成一顆顆種子，生長出了一個越來越好的社區。

06

“信念”決策的另一面

會導致商業化環境不穩定

信念，善于處理決策的深度，卻不善于平衡和處理灰度。

信念給出的判斷，常常是“要什么”和“不要什么”。而很難是“這兩個要素的程度如何換算，在什么程度下，某個東西可以讓步”。

比如，要不要容忍外鏈，本該是個有復雜前提和程度的問題，而非一刀切的不容忍外鏈。再比如，小紅書現在擁有非常可觀的搜索量。搜索廣告，也是互聯網上最成熟的商業模式之一。小紅書卻沒怎么用搜索掙錢。

小紅書的廣告，往往會出現在搜索出來的第四條往后。廣告明顯是讓位于用戶體驗的。

（圖片來源：小紅書公眾號）

我問在小紅書做過搜索的朋友，為什么會這么選擇？他說：當然應該如此，怎么能為了掙錢傷害用戶體驗呢？

搜索廣告到底會不會傷害生態？會不會傷害用戶信任？什么情況下其實不會傷害？如果會傷害，掙多少錢回來才劃算？這本該是一個可被論證的問題。

但是在小紅書，負責用戶的部門，會堅守“用戶第一”的原則，也使得商業化部門，不得不一再退讓。

這種本該形成規則的平衡問題，被處理成了非黑即白的信念問題，導致了商業化環境無法穩定。

在大多數公司，商業產品部門因為直接為公司掙錢，容易出業績，容易激勵，常常是公司晉升最快、最狼性的部門。而在小紅書的商業化團隊，卻是“佛”的。

一方面，本來在小紅書做商業化的，就是更能理解生態要求，更小紅書的人——“比起銷售產品，更像是把小紅書推薦給他人”。另一方面，狼性的人，也更難在小紅書活下來。

做好商業產品，是要站在商戶的立場上，更積極的幫商戶爭取利益的。好不容易來了有狼性的人，面對著這么個不穩定、很難出成績的環境，好不容易找來的客戶，也很容易被傷走。

如果渴望出成績，在不穩定的環境下，也只能去做更快速見效的動作，反而常常會更快被看到對用戶的傷害、更快失去領地。

最終“狼”的人更快離開，“佛”的人更多留下來。是不是這就是必然的局面呢？小紅書面對的就是注定無法解決的問題？當然不是。商業化與體驗、生態總歸是會有沖突的。在商業化與生態沖突時，特別是在小紅書的發展期，先保證生態，肯定是沒問題的。

到了現在這個階段、想掙錢的時候，再這么非黑即白就不合適了。

在毛文超的內部反思中，他認為的問題是過去過于重視用戶，不太重視商業客戶。未來，應該增強對商業客戶的重視程度。

但是，本質上，這并不是重視與否的問題。

而是要改變此前的決策機制，使得在商業產品與用戶生態之間，開始建立具體而穩定的規則。

是要建立社區生態、用戶體驗與商業化之間的平衡關系。而毛文超所說的“重視”與否，仍然是個信念問題。

這個問題，具體該怎么解呢？平衡該如何建立？怎么才能讓商業化擁有穩定的外部環境呢？

07小紅書商業化的本質問題是什么？

其實，小紅書遇到的問題，是大多數企業都會遇到的常見問題。因為企業發展，必然伴隨著目標的不斷增加。

就像在更早的時候，小紅書會優先考慮有種子用戶。但是有了種子用戶，就要開始考慮如何讓用戶創作內容。

有了用戶創作的內容，又要考慮流量問題。有了流量才開始考慮生態，考慮流量的平衡分發。

此刻，又開始要處理商業化。這其實就是目標不斷增加的過程。

一旦團隊面臨多個目標，做事兒的時候，難免就會出問題：

因為當有多個目標時，A目標的實現過程就可能傷害B目標，目標之間又沒有形成換算關系。

負責A目標的團隊，和負責B目標的團隊，就會天天吵架，公司取舍不清楚，團隊就更不知道什么事可以做、什么事不能做，就難免頻繁碰壁，最終只能無能為力。

快手和抖音，之所以能夠比小紅書更成功地實現商業化，本質上，就是更好的解決了：如何將生態與商業化之間的沖突目標，轉化為單一目標的問題。

在小紅書，當商業化碰觸到生態的利益時，常常經過高管的思考，商業化拿到的答案是“要堅持生態利益，這個事不能做”。

（圖片來源：小紅書公眾號）

而對比之下，在抖音，部門之間的沖突發生時，商業分析部門（基于數據，給出經營建議或經營評價的部門，下面簡稱商分）會介入，會找到沖突的目標之間的換算關系，會幫助沖突的雙方算清楚利弊。

商分會算出來“這次商業化傷害了生態，傷害得有點嚴重，最后算下來性價比不高。

但是，只要當前的變現效率再提高30%，就是劃算的，生態就可以承受這樣的傷害；對應的問題，可以通過補貼、花錢增長等方式補回來。”

• “不能做”與“再提高變現效率30%可以做”，對團隊就是截然不同的態度。
• “不能做”，意味著努力無效、白干了。
• “再提高變現效率30%可以做”則意味著，這是個可以優化的問題，過去的努力沒有白費，再改進一點，就能拿到成果。
  

反過來，如果抖音的生態部門太過頻繁調整策略，使得商業產品的環境不穩定時，商業產品一樣可以找到管理者抗議。

管理者會找到商分，測算一下“頻繁調整策略對商業收益的影響和對生態的作用”，最終選擇出平衡點。

于是，因為反饋機制、和規則的存在，抖音實現了遠比小紅書更穩定的商業政策。

一位抖音商業化的同學說：抖音有上百個類目，每個月只會有一兩個類目發生影響商業化的策略調整，99%的類目策略是穩定的。

所以在抖音，商業產品與用戶產品之間，形成了一個議價的機制。而這個過程中，抖音的商分，實際上建立起了所有目標之間的換算關系。

這也是快手選擇的道路。

快手甚至直接做了一套決策的SOP——發生怎樣的團隊沖突，按照SOP怎么決策，最終SOP里常常會用到“數據科學家”。

快手的數據科學家和抖音的商分一樣，主要干的就是基于測算、找到多個目標之間的換算關系，幫助團隊在目標之間建立規則。

在抖音和快手的這個決策模式下，商業化與生態和體驗的邊界，會變成可以形成穩定規則的平衡問題。

相比之下，小紅書之所以沒能在商業化與生態目標的沖突問題上，形成規則、完成多個目標向單一目標的轉換，正是因為小紅書基于“信念”的決策方式。

（圖片來源：小紅書公眾號）

基于信念的決策方式，總是需要漫長的思考，才能將多目標轉化為單目標。一旦目標復雜度變高，就不行了。

小紅書目前正經歷這樣的困境：過去的成功，越依賴基于信念的決策方式，那在平衡商業化上，就越難建立新的決策方式。

08小紅書商業化的核心難題是什么？

要實現商業化與生態的平衡，將多目標轉化為單目標，小紅書主要有兩個難題。

第一個難題是：

如果要用和抖音、快手類似的決策模式，建立起基于數據的決策機制，就要將此刻的信念、關于社區的很多長期影響，找到可被數據度量的方式，也要使得長期影響在數據上可以被短時間觀察。

這一點并不容易做到。而不解決這個難題，數據作為平衡工具，就無法發揮作用。

第二個難題是：如果要復制抖音、快手商業化上的具體做法，也會遇到難題。

因為小紅書上的用戶，并不像其他平臺的用戶那么平均，抖音、快手的用戶與用戶之間，在消費上的差異會遠小于小紅書的用戶。

我們認為，小紅書上最有變現價值的是那些極少數的高凈值用戶，是那些最具消費能力的極少數頭部家庭。

如果小紅書主要是通過賣商品給平均水平的用戶們賺錢，毫無疑問會錯過自己價值最大的收入來源。

只不過，要從這些極少數的高凈值用戶的手中賺錢，遠比抖音、快手從大眾用戶手里賺錢更難。

（圖片來源：小紅書公眾號）

原因在于：

1. 咱們國家有錢階層的誕生與壯大，時間并不那么悠久。所以高端服務不發達，在高端消費、高端服務領域，缺少足夠的商家和廣告主。

2. 這些能持有最大資產的家庭的消費決策者，常常是學歷更高、決策更理性的人群，更挑剔、影響他們也更難。

3. 在大數據中，這些高凈值用戶永遠是少數。更難被識別和觸及。

在小紅書原有的“播種生長”的業務模式下，如果一件事只差一個環節，是容易生長出來的。

但是，當遇到像“從高凈值用戶身上掙錢”這樣多個環節都有缺失的問題時，一個環節生長了出來，其他環節卻還是掉鏈子，最終生長出來的環節也拿不到收益，只能快速枯萎。

這就不是小紅書慣用的生長邏輯下，善于解決的問題了。

那么，還可以怎么解決呢？

其實，小紅書有一個可以學習的對象，就是Linkedin（領英）。

09

最佳實踐“領英”

是如何平衡生態和商業化的？

小紅書今天面對的問題，與領英高度類似。我們先來看下，領英是怎么解決這些問題的。

領英做的，是職場社交。

它的核心模式是：用戶在領英上更新自己的職業履歷，分享內容，其他用戶就可以看到。

有人看到了感興趣，主動聯系，被聯系的用戶和發起聯系的用戶之間，就會產生一個新的機會：可能是新的工作崗位、可能是商業合作、可能是同行業觀點的交流。

所以，有用戶看，才會有用戶更新。有用戶不斷更新，才會有用戶定期來看。

因此，用戶使用領英，也是因為領英的生態。而生態中，最重要的就是那些職場精英。

而領英生態的啟動，是在最早時，引入了一幫硅谷的科技領袖。

這些科技領袖成為了所有人都渴望鏈接、渴望在他面前展示自己的對象。

更多的職場人為了鏈接他們，加入了領英。

但領英在商業化時，也需要同時處理生態與商業收益之間的平衡。

比如，如果領英變現動作做得不好，進來了獵頭、微商，大量聯系用戶、發廣告，甚至很多人在履歷內容中講編造的經歷、夸大的故事，對那些有號召力的職場精英用戶和生態，都會產生巨大的傷害。

而今天的領英，卻在生態規模與商業收入平衡下，取得了成功。

在2022財年，領英實現了138億美元的營收，同時也擁有美國所有的職場用戶（在他們的統計中，市場占有率超過了110%，很多還未踏入職場的大學生也在用領英）。

那么，領英是怎么實現商業化與生態的平衡的呢？

一位前領英的朋友和我講了背后的邏輯：

一方面，領英建成了硅谷最早的數據科學家團隊。

這個數據科學家團隊，最開始遇到的問題和小紅書如出一轍，也是做有生態屬性的業務時的必然問題。

一方面，生態相關的指標很復雜。

任何動作，要想在數據上看出對生態的影響，需要很長的時間。

有沒有執行起來相對簡單、又能反應相對快速的指標呢？

其實只要你找，大概率是找得到的。

領英的數據科學家團隊，找到了一個核心指標叫做Engaged Quality Member（活躍的優質用戶，下面簡稱EQM）。

這個指標，對用戶的核心定義維度是：

? 資料完整到一定程度；

? 好友數達到 30 ；

? 用戶可以被獵頭直接觸達到；

? 一段時間內登錄使用過多少次。

這幾個條件，定義出來了EQM。

在大多數情況下，EQM是只能提升、不能下降的，它又比其他的生態指標，反饋更直接和快速。

EQM與商業收入，共同構成了領英的一級指標。

兩者之間，也存在著換算關系。

一個商業化動作如果讓EQM受到傷害，但是收入提升巨大，也可以做。

于是，團隊的任何動作，在數據科學家面前，都會有一個確定的成本和收益。

部門之間的沖突，也變成了不同利益之間的測算問題。每個部門會有明確的做事規則。

但是，僅僅做到這個程度，也還不夠。

雖然通過指標，可以讓錯誤的動作不會全量上線，但是如果商業部門大量的人，總是一次次拉來一堆不適合領英的、傷害用戶的廣告主，也不行。

一方面是，雖然有AB測試和數據科學家的控制。

但大量的測試，測試過程中的問題仍然會傷害生態，廣告主們不掙錢，也會傷害領英的口碑。

另一方面是，精力分散了，業務效率也不高。

于是，領英還給了團隊數據之外的另一個指引，就是對廣告價值的明確定義：

領英上應該做的廣告，是那些“精準鏈接到特定身份的職場人”的廣告。一是他們在領英上有精準的職業信息；二是他們在領英上會定期活躍。

（圖片來源：于冬琪公眾號）

比如，你要精準觸及到比爾蓋茨、Google CEO，或者硅谷上市公司的合伙人們。

這樣的廣告，觸及他們就很貴，甭說“千次曝光多少錢”，每觸及一次，就要很貴的錢。

但這是領英擅長做的，也是在領英看來應該做的。

當這個價格足夠貴時，不只領英的收入上去了，反而用戶體驗、平臺生態也好了。

為什么呢？因為廣告主也不傻。他要觸及上市公司合伙人，花了那么多的錢，肯定得保證觸及有效果，錢不能打水漂。

那么他自己的產品必須得真好、對方也得真的需要，否則不能轉化。

“這么貴的觸達，我肯定得好好設計，和對方說什么話。必須進入對方的話語體系，從對方的已知信息出發，給出對方在意的內容。”

廣告主們給最寶貴的用戶們的，大概率是ta需要的信息，和針對ta的溝通方式，這樣一來，用戶的體驗就不會被傷害。

而領英既然定義出來，主要做的是精準高端職業人的觸達，那么，那種走大量曝光、賭轉化率的廣告，在領英上就不會高頻出現。

類似于電影廣告、9.9包郵的充電寶等，這些用戶不需要的廣告，是最傷害用戶體驗的。

領英主要的廣告是下面幾類：要么是SAAS、高端獵頭、高管招聘等。要么是豪車、商學院。

領英用對廣告的定義，驅動了商業化團隊的行為，實現了自己用戶體驗與商業收益的雙雙提升。

領英的兩個辦法，就是將多目標轉變為單目標的主要方法。

要么，算清楚賬，定義出不同目標之間的換算關系。

要么，定義清楚每個模塊的努力方向——用戶產品，只要往哪個方向跑，準沒錯；商業產品，只要往哪個方向跑，準沒錯。

對于商業產品，核心要定義清楚的，就是：我要“從誰的身上？掙到什么錢？”
10如何借鑒領英的方式

解決小紅書的問題？

我認為小紅書可以這么復制領英的道路——

第一，建立商分部門，并開始在多目標之間形成規則。

當用戶產品與商業產品之間，發生沖突時，團隊不應該找老板、不應該讓老板拍。

否則，讓用戶產品總贏，商業客戶會被傷害，而后客戶們流失了，就沒人花錢了。

讓商業產品贏得更多，最終傷害了社區生態，也不行。

一旦有目標沖突，團隊必須找到商分部門，由商分部門來制定規則、找到目標之間的換算關系。

這樣，小紅書的商業化將開始擁有足以支撐投入、讓商戶們更健康發展起來的穩定環境。

只不過一開始，這個商分部門的活肯定不好干。

因為過去小紅書關于社區的更多判斷和堅持，是在高管團隊的信念決策下產生的。

所以，管理團隊需要在商分的協助下，第一次將小紅書的用戶價值、社區主張，用戶價值的實現邏輯等，定義出來。

比如，商分團隊，盡可能找到全面的度量社區生態好壞的指標，觀察這些指標與歷史動作，和決策的相互影響。

最終找到對生態的關鍵度量指標，找到哪些指標，可以更敏感的度量生態變化。

并在這些指標與收入的相互關系，得以建立起換算關系。

第二，小紅書和領英一樣，要將應該做什么廣告、應該怎么掙錢定義出來。

我注意到小紅書走上了一條岔路：小紅書有大量的商業化同學，是招自其他內容產品。

他們也在套用自己在此前工作時的業務邏輯：收入=流量*轉化*ARPU。

舉個例子。

早期小紅書想要發力做電商時，團隊拿到的指標，是消費者規模和GMV。那團隊就要想：怎么能最快速的實現消費者規模的增長？

電商常規的增長手段，還是要靠價格。那哪些用戶價格更敏感呢？

只要給一點價格優惠試一下，不難發現小紅書上價格最敏感的是學生。學生們錢又少、又渴望過得好，所以對性價比極其敏感。

于是，小紅書就做了大量針對學生人群的低價品。也確實在很短時間帶來了電商用戶數、訂單量的增長。

常規來看，這是很漂亮的策略。但是，卻并不適合小紅書。

當我打開小紅書電商時，我最先看到的是3.18元的iPhone充電線——這個價格比拼多多還便宜。

（圖片來源：于冬琪公眾號）

我心里就咯噔一下，這可是給我推過移民，給我老婆推過豪宅的小紅書呀。

小紅書最難得的是聚集了中國幾乎所有的更高階層的家庭。而這少數人，擁有著中國大多數的財富。而且，小紅書就是他們的主要消費決策地之一。

他們會在小紅書上看豪宅、豪車、移民、理財。他們身上的商業價值，遠大于其他人群。

我們認為，應該篤定的從最有錢的人群身上，掙消費決策的錢。

“那為什么小紅書此刻沒掙到他們的錢？小紅書怎樣才能掙到他們的錢？”

只有解決這兩個問題，才能讓小紅書掙到應得的錢。

這個問題的解決，就可以參考領英“將多目標轉化為單目標”的第二種方式解決——明確定義出商業化的方向。

第三，如果篤定了從這些人身上掙錢，那具體應該怎么做？

具體應該做的就是：

? 告訴更多人，在小紅書上有最高階層的消費者，有客單價100多萬的泳池清洗與挖掘服務者、有客單價上億的豪宅中介，這些人在小紅書上都掙到了錢，這些是容易掙錢的好行業。

? 讓更多從業者涌入這些行業，使得競爭在針對高端用戶的商品和服務領域以更快的速度發生。

? 幫助這些商戶玩好小紅書，形成生產適合小紅書上高端用戶的內容的能力。

? 同時，幫他們識別出目標用戶，通過商業產品，得以精準的出現在目標用戶面前。

當商戶越來越多、競爭越來越激烈時，他們自然會在利潤能支撐的范圍內，不斷增加交給小紅書廣告費用。

小紅書，才會越來越掙錢。

總結

對小紅書的團隊，這注定是一個思考與決策習慣的巨大轉變。

在商業化需要處理的多目標轉變為單目標的難題面前，小紅書團隊還需要增加對數理邏輯的相信。

只有相信數據有辦法準確、全面的刻畫出對生態的影響，基于數據的規則，才可能開始形成。

也需要建立起對“掙有錢用戶的錢”和“如何掙錢”的長期戰略規劃的信念。

只有相信，團隊才可能心無旁騖、堅定的沿著方向執行。

對于小紅書，這其實就是新的組織能力的形成過程。

形成新的組織能力，從來都是難的。

當然，我也始終相信，小紅書所擁有的人群的消費能力、小紅書對他們的消費影響力，使得小紅書潛藏著遠大于快手和抖音的商業潛力。

期待小紅書，早日掙到應得的錢。

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