新銳不敗
新銳之路坎坷。中國新銳品牌在 2017 年迎來爆發(fā)式浪潮，經歷“第一個五年發(fā)展”后迅速崩盤。
成立于 2017 年的美妝品牌完美日記，3 年完成上市，上市最高峰價值超過 1000 億，現在跌的就只剩下腳后跟兒了；
同期創(chuàng)立的無性別服飾品牌Bosie，五年融資 8 輪，“先用 3 年時間把公司做到估值 20 多個億，再用 3 天幾乎毀了它。”
雪糕品牌鐘薛高，高峰期年銷 10 億，從“雪糕界的愛馬仕”到賣紅薯還債，不過短短幾年。
以及前不久美容儀頭部新銳品牌AMIRO覓光破產的傳聞。
除了最頂端的品牌，更多新銳品牌的衰落只是沒被看見。今天我們聽到這么多敗局，似乎可以寫成一本《新銳大敗局》了。但我認為，新銳品牌經歷第一個五年，已經完成了它們在這個時代的使命：
AMIRO覓光開創(chuàng)了美妝鏡品類，并讓美妝鏡成為天貓美妝類目下的單獨細分品類；完美日記讓彩妝實現了線上線下平權，推動彩妝進一步普及......
新銳品牌帶來的數字化信息獲取方式和消費方式已經形成，這是這一代新銳品牌為這個時代帶來的最大改變。
而新銳品牌真正的“敗”，是過于有“勝心”，太想贏了。過去，新銳有太多追求速勝的戾氣，經過時光的打磨，去除完戾氣的新銳要靠一口什么樣的氣活著？
2018 年，我們（OIB.CHINA）為天貓美妝提供了一個計劃，新銳品牌創(chuàng)業(yè)大賽，OIB.CHINA首次定義新銳品牌：將這一批“基于數字營銷的、能夠洞察新一代用戶需求的、用互聯網方式實現品牌創(chuàng)建的全新品牌”稱為“新銳品牌”。
今天，OIB.CHINA重新定義“新銳”的意義：何為新銳？新，是“創(chuàng)新”；銳，是“銳意進取”，新銳是一種不敗的品牌精神。
我們認為，新銳的戾氣不可漲，但新銳的銳氣不可泄。新銳不敗，就是靠這股銳氣。
知敗，而后勝。
新銳的精神是不敗的，新銳的眼光和境界是永遠在超越的，要有更遠大的眼光去看待新銳，才能真正迎來不敗的新銳。
知敗
《孫子兵法》有個非常重要的思維，“勝可知,而不可為”，意思是我們知道勝在哪里，但是要等待，我們永遠無法設計成功。
1.0時代的新銳品牌的“敗”，在過于有勝心，太不能等待了，過于追求短期的流量機會，在資本的推動下勝心更強，但很多新銳品牌其實沒有取得真正的勝利：
假勝，不是真正的勝利，錯把短期當長期。
求速勝，太快的獲得了勝利，但實際還沒有建立好能力。比如Bosie，在流量和資本推動過程中，看似品牌估值推得很大，但在快速發(fā)展的過程中，品牌建設能力沒有跟上品牌擴張速度，很快陷入經營挑戰(zhàn)。
只有小勝，無大勝，沒有長遠的成功。比如完美日記、鐘薛高、AMIRO覓光都在各自的領域創(chuàng)造了奇跡，但沒有取得更長遠的成功。
不知勝，只為求戰(zhàn)。這類品牌是好勝之心太強，根本不知勝，只為了戰(zhàn)。
流量退潮之后，假勝、速勝、小勝、不知勝的品牌都隨之隕落。每個時代的數字原生品牌，都是起于流量，衰于流量。這是個基本的定論。
2005年前后，起于門戶網站，以PPG、凡客誠品為代表的這一批品牌，死在了2010年淘寶出現之后；
2009年-2012年崛起的淘品牌，死在了大牌掌握淘寶流量玩法之后；
2017年-2022年爆發(fā)的新銳品牌，在站外流量開始衰退，整個格局開始趨向于收攏和閉環(huán)后開始衰落。
20 年前，當時我在某個頭部電商公司做總裁就看到過這一幕了，今天所有品牌時代的更迭，都是曾經淘品牌謝幕的重演。
流量的變遷，讓新銳品牌發(fā)展過程中的諸多短板和問題暴露無遺，其中最主要的就是品牌與用戶還沒有建立長期關系，品牌的長期價值被削弱。
迄今為止絕大部分新銳品牌根本不是真正意義上的消費者品牌，只是個渠道品牌，它跟家樂福、沃爾瑪的自有品牌沒有任何區(qū)別，僅是寄生在紅利流量渠道之上的一個品牌，根本沒有發(fā)展出擺脫流量束縛的全渠道運營能力，以及洞察和創(chuàng)造長期需求的能力。
一些典型的問題如：
過于注重外在設計，忽略產品內在；
過于關注短期數字化增長，忽略財務健康與長期回報；
過于關注短期投資回報率（ROI） ，忽略用戶依存度與客戶生命周期價值（Customer Lifetime Value, CLV） ；
過于關注單一數字渠道，忽略高效的用戶滲透與全面的、線下的體驗；
過于關注小眾、窄眾人群，忽略市場擴大后的大眾需求；
過于關注能帶來短期高增長的市場和產品，忽略長期的品牌價值。
今天我們反觀過往一代代數字化品牌的隕落，就如同《阿房宮賦》“后人哀之而不鑒之，亦使后人而復哀后人也”。
哀之更要鑒之，知敗而后勝。被算法夾裹沉淪、深陷在漩渦中的新銳1.0已經落幕了，新一代的新銳要從中警醒，依然要具備創(chuàng)新和銳意進取的精神。
后勝
我寫了一本書《引爆新銳品牌》，完整記錄、描繪與總結了中國新銳品牌的“第一個五年計劃”發(fā)展變遷。現在來想，如果再寫一本書，下一本應該叫《新銳不敗》。
“不敗”有幾個含義，“求勝”和“不敗”實際上是兩種經營觀念：
求勝的人喜歡打一仗，干一架，在競爭當中獲勝。特別是獲得短期流量的紅利，這就是很大的求勝思維；
不敗，不光要勝，還找到底層的效率優(yōu)化，運營效率、組織建設、產品力等，獲得更長久的成功。
這個時代恰恰是“打明牌”的時代，沒有資本干擾，產業(yè)規(guī)律顯現，求勝的品牌和不敗的品牌被分流出來，越是能掌握產業(yè)規(guī)律底牌的品牌越能獲勝。
所以珀萊雅、韓束重新起來了，我覺得他們很新銳。貓人的老板游林，創(chuàng)業(yè) 25 年了，他說要成為新銳賽道的中的一員，這種魄力也很新銳。新銳不專屬于年輕創(chuàng)業(yè)者，所有品牌都可被新銳化，一旦掌握流量工具，大家都能新銳化。
但新銳長勝不敗的核心就是回到需求的底層，回到人性的底層，回到產業(yè)規(guī)律的底層，回到企業(yè)運營的底層。
我們要從求勝的新銳走向不敗的新銳，需要的不只是掌握流量的運營能力，更需要掌握品牌運營的底層能力。
第一，新的產品運營能力
即打造品牌性產品的能力。區(qū)別于機會型“爆品”，更關注心智品類，打造能夠承載品牌核心心智的產品， 并重視產品特性與用戶需求的長期一致性——這是品牌持續(xù)增長的關鍵。
第二，新的內容運營能力
即建立的內容供應鏈體系能力。如今，內容同產品一樣，需要建立長效的供應機制：產生、控制、采購、投放。不同于主要關注投放效率的傳統媒介傳播業(yè)務，新銳品牌要更關注內容的供應，尤其是長期的內容生產機制，這種機制成為品牌與消費者持續(xù)高效溝通的核心。
第三，新的營銷戰(zhàn)役的組織與推動能力
圍繞品牌的核心目標任務，不間斷地組織營銷戰(zhàn)役，成為新銳品牌的日常。這里涉及 4 個關鍵要素：關鍵產品、關鍵渠道、關鍵場景和關鍵事件。要抓住不同時間點的關鍵要素，調動各種數字化營銷資源，推動品牌實現更高滲透，以獲取更多用戶并構建用戶心智。
第四，新的組織進化能力
組織進化能力也是新銳品牌的原生能力。在數字化時代，組織不再固化，所有組織個體共同進化出了全新的數字化品牌能力。
以上底層能力，才是品牌得以獲取長期增長的必備能力。品牌本身是與長期相伴的，只要想做品牌就要保證長期化。
我們永遠要看長遠的需求，情緒消費、場景消費，我覺得都沒有錯，但它都是短視的，場景如果改變了，痛點如果消失了，情緒如果退潮了，需求還存在嗎？這是大家需要去深問的事情。
我們也看到一些品牌在想要長期化的過程中做創(chuàng)新的案例。
比如萬益藍 WonderLab從最開始做代餐迭代成做益生菌，這是一個比較聰明的決定，因為買代餐的消費者買的是個情緒撫慰，這類的增量到一個節(jié)點就衰退了，很難成為長期的用戶購買行為，但是買益生菌的用戶最終會鞏固成為新的消費習慣的用戶。
潮玩品牌泡泡瑪特本來很有可能僅僅滿足于短時爆發(fā)性的需求，難以長期化，但他們?yōu)槌蓖骈_了線下店，開了無人售貨機，通過各種各樣的渠道，讓品牌長期化了。
再比如元氣森林，本來“0糖0脂0卡”沒有任何技術壁壘，所有大牌都跟進了。元氣森林老板唐彬森，在經銷商大會上公開表示：”元氣森林要向傳統消費公司學習經驗“，意識到線下渠道對于飲料品類的決定性作用，我覺得是有進心的。
所以新銳不敗的原因，在于品牌在這個時代永遠需要創(chuàng)新，需要銳意進取。
在這個過程當中，如何不走到它的反面，為創(chuàng)新而創(chuàng)新？我在我的新書《引爆新銳品牌》中詳述了數字化時代性品牌創(chuàng)新的 7 大類型，和品牌長效增長的底層CPROB飛輪增長模型。
希望通過對中國新銳品牌的發(fā)展起源、底層邏輯、增長模型以及 7 個類型的總結，通過品牌性價值的回歸，幫助新銳品牌領軍企業(yè)能夠在中國消費品市場中成長為真正擁有長期價值的冠軍品牌。
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