添可國際事業部總經理羅明波：解題思路藏在消費者“亟待解決的痛點”里 | TopDigital專訪

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舉報 2024-09-26

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面對國內市場激烈廝殺和全球產業鏈重組的局面，產品出海、資本出海、技術出海、品牌出海和服務出海，已成為當下部分中國企業的“必選項”。

相關數據顯示，告別早期產品出海、軟件出海的階段，中國企業出海已邁入全力升級產品力、品牌力的4.0階段，在全球市場展現出更積極、更深度的進攻態勢。

在洗地機品類創新多年停滯、增速緩慢的背景下，一個叫“添可”的品牌在五年間靠“洗地機”，完成了從0到百億的市場規模增長，年復合增長率達到了令人矚目的292%，成為了全球“洗地機專家”。

2023年11月“黑五”期間，添可在北美、歐洲、澳洲等地市場占有率均位居第一，美國和意大利的銷量增速更是達到當地市場的7倍和3倍。同時，添可電商全平臺GMV超過4億，海外電商成交量增長100%，展現了其在全球市場的強勁競爭力和品牌影響力。

從“中國制造”轉向“中國智造”，從代工廠到自有品牌，添可是如何在智能清潔行業的紅海市場中，探索出一條極具市場潛力且契合品牌優勢的“洗地機”賽道？

本期專訪TopDigital對話添可國際事業部總經理羅明波，聊了聊添可的出海基因緣何而來以及未來全球化布局往何而去，并從其品牌價值、消費者洞察、多渠道市場教育、國際供應鏈等方面，探討如今是否是“種樹”的最好時機。

添可國際事業部總經理羅明波

01 從出海到全球化：

時代潮流與品牌基因

TopDigital：您能否分享一下對“出海”與“全球化”這兩個概念的見解？

羅明波：我覺得不完全一樣，“出海”是全球化中的一個階段。以我們為例，“出海”更多是指如何把以中國為主語的東西往外輸出去。

三十多年前，外資到中國發展，整個國內市場環境的變化是相對較慢的，大家都很歡迎外資入駐。它們那時就是在做全球化的事業，以1~2個高管，帶著龐大的中國本地團隊做中國的生意。

所以，中國品牌最終實現全球化，也需要這個過程——用當地的團隊管理當地的業務。此時，就不再是中國企業在“出海”，而是已經成為一個全球化企業了。

最終中國企業想要在世界范圍內長盛不衰，成為百年企業，一定是要邁向全球化道路的。

TopDigital：為什么品牌初期就直接選擇出海這條賽道？

羅明波：添可的出海基因來源于前身“TEK泰怡凱”所遭遇的一段波折，來源于添可初創團隊的初心。

TEK泰怡凱1998年創立的時候，主要業務是幫國際大牌做吸塵器代工。在代工業務對接時，有些國外客戶會拿泰怡凱的產品，與地方廠商對比產品參數，發現對方成本價更低，就轉向地方廠商采購了。

類似的事情偶有發生，老板就意識到做代工不是長久之計，開始籌備自有品牌科沃斯，實現從外貿到實業、代工到品牌的一系列轉變。

接著很快又遇上知名友商獲得多錐旋風專利，這也讓我們認識到想要在國際市場上站穩腳跟，就必須要不斷鉆研領先專利和突破技術難關。

找到正確方向后，泰怡凱成為第一個打破國際大牌專利封鎖的國內吸塵器廠商，也在國際上有了聲望。

所以，作為科沃斯集團旗下的獨立品牌——添可，在2018年正式成立時，整個初創團隊的初心，就是想把產品做好，做成全球第一，成為全球地面智能清潔品類里的佼佼者。

TopDigital：有了“全球化”目標，如何規劃各個市場的運營方式？

羅明波：我們先是根據不同海外市場制定了出海策略。在北美市場上，自建團隊，對接渠道、營銷動作都是自營；歐洲商場上，既有自運營，也有找當地代理操盤；歐美市場之外，基本上是以代理形式，做經營與操盤。

其次，出海初期添可就大膽雇用本地人做員工，他們能夠更加準確的清楚和洞悉當地的法律法規、國家政策和用戶需求；

此外，我們會讓歐美市場上子公司的負責人頻繁來總部接觸交流，深度了解添可的企業文化、產品創新和核心優勢，再讓他們以歐美人思維進行跨文化解讀，適配當地土壤后，來傳達添可的品牌調性。

也就是說，我們在初期，就按照全球化企業的標準應對跨文化挑戰，做出海。

02 品牌價值：

產品創新力與對標痛點

TopDigital：添可憑借“高質量、高價值和高端”的品牌定位走出國門，出于什么考慮？

羅明波：從添可的創業初心來看，既然要做品牌的全球化，那就一定不能“卷價格”，這對品牌和行業的長線發展傷害很大。

我們定價高、定位高，是因為添可希望把“高質量、高價值和高端”的產品與服務提供給消費者，讓他們獲得高附加值的使用價值和情緒價值，覺得錢花的值。

歐美市場上大多是發達國家，居民只要有穩定的工作與家庭收入，不論是白領或藍領，都屬于中產階級的范疇，所以60%~70%的人群都是添可“高客單價”能夠覆蓋到的目標用戶。

此外，由于歐美市場的品牌溢價情況較為明顯，海外消費者往往認為品牌代表了更好的品質，愿意為此支付更高的價格。

因此，添可不會參與價格戰，而是通過提高產品價值來吸引目標消費者。

“添可”官方網站

TopDigital：添可的品牌定位和目標消費者確定了，怎么做出受到海內外消費者歡迎的產品，實現品牌業務增長目標？

羅明波：不斷進行深入的消費者洞察，在“亟待解決的痛點”里找到品牌增長潛力。

國內市場上，我們調研發現早期簡易的洗地機——“干濕拖布”，它是用已經弄臟的拖布去清潔地面，達不到清潔的效果。針對這一痛點，添可第一代洗地機產品，就使用了“恒壓活水”技術，保證滾刷在旋轉多少圈以后，能夠自己重新清潔干凈再來進行地面清潔作業。

第一代洗地機產品問世以后，我們還在不斷傾聽消費者痛點并對產品進行改進。比如在洗地機迭代過程中，添可先是把雙貼邊改為單貼邊，拓展多形態使用場景；再把自清潔功能加入烘干技術，延長產品使用壽命等等。

在美國、英國、澳洲市場上，大部分消費者家里用地毯居多，對于他們而言，地毯清潔就是一個很大的痛點。但現存地毯清洗機器讓消費者體感非常不好，重量大、清潔殘留多，而請三方公司清潔價格昂貴。

于是，添可最新一代地毯機，加入了AI雙向助力、烘干技術、滾刷烘技術，基本上能夠解決消費者的這些痛點。這其中我們就用到了兩項關鍵技術支持：

第一個是AI雙向助力技術。它讓滾輪更輕松地感知是在往前走還是往后走，當感覺到往前推，會給使用者一個往前的推力；往后走時，就會施加一個往后的力，減少使用者人力做功；

第二個是熱風烘干技術。長毛地毯水洗后不烘干就容易滋生細菌和起霉，添可的這項技術能在既不損傷地毯的情況下，又讓地毯中的水分快速蒸發。

也就是說，針對國內外市場，添可至少完成了兩次地面清潔革命。

目前添可在國內大約4個月出一臺新機器，國外市場稍慢，我們在不斷讓消費者感知到我們時刻關心、關注他們的痛點，并通過快速地技術革新順應消費者使用習慣，提升洗地機的使用頻率、市場接受度和市場份額。

“添可”亞馬遜旗艦店

TopDigital：歐洲市場和國內市場相比，您覺得比較直觀的區別是什么？

羅明波：我覺得現在西方國家與中國相比，整體的速度會慢一些，體現在幾個方面。

首先，慢在商業模式上。

現在在歐洲，70%以上的商品依然是通過線下渠道來銷售，即便是電商，也是線下渠道所支持的電商渠道，戶外廣告、電視購物仍然占大頭。

不論是歐洲消費者，還是歐洲企業，在他們的消費以及零售邏輯里，電商渠道排不上號。與歐洲客戶溝通，我們了解到他們雖然會做網絡營銷，例如Facebook、Instagram、YouTube，甚至也有TikTok這些社交媒體渠道，但更多起到的是平臺轉化作用。

但國內消費者基本已經習慣了電商購物，中國的整個營銷環境，也已經可以總結為升華版“4p”（營銷理論）。當下真正好的中國企業，不會花大價錢去砸戶外廣告、投電視廣告。

其次，慢在消費者接受新鮮事物的速度上。

從歐洲地面清潔的項目來看，許多歐洲品牌在老百姓心目中知名度很高，但他們的產品更新卻相對滯后，因此消費者大多會沉浸在這些滯后產品的廣告宣傳上，接受新產品的速度也會放緩。

中國消費者因為大環境節奏快等等原因，接收新鮮事物的速度比歐美國家的消費者快很多，導致國內從商業到營銷已經實現了彎道超越。

然而，這種“慢”的存在，對想要去做全球化中國企業而言，是一個很大的挑戰。

一方面，歐洲從制造商到零售商到新興渠道，整個鏈條上沒有內在驅動，所以中國企業介入需要改變他們整個社會和大環境的認知，不會是一件容易的事情的。

另一方面，中國和西方本身就存在政治體制差異。所以我認為，很有可能十年內西方發達國家都不會達到中國今天在商業上所達到的速度，以及便利程度。

所以對中國企業而言，至少未來十年大家得要去了解歐美國家的現狀，適應歐美國家的商業邏輯和商業環境。

03 “ToB＋ToC”×“線上＋線下”

多渠道市場教育同步進行

TopDigital：添可是怎么做到2018年成立，到2019年短短一年就已經基本打開了歐洲市場？

羅明波：首先，我覺得是因為添可的核心競爭力——產品創新力和產品品質。我們的創新能夠真真正正地解決歐洲消費者的使用痛點。

為了保持這種核心競爭力，在新品研發上，我們創始人會定期跟產業團隊開新品研討會，目標是做“破風者”，鉆研出不隨波逐流、領先于時代的產品。單從洗地機來看，國內相關競品的技術路線與形態，大多比添可落后3-4個月；

在技術儲備上，因為添可一直深耕洗地機品類，積累了大量用戶反饋與實踐數據，我們會把這些搜集來的信息落實到每一次產品優化中去，這是品牌發展歷程累積而來的硬實力。

其次，添可線上線下品類教育和用戶教育同步進行，大大加快了打開歐洲市場的效率。

在社交媒體平臺上，添可與大量本土KOL合作，用他們的影響力推廣添可的產品，吸引消費者實現銷售轉化。當部分消費者對我們的產品反饋不錯，就不斷地發生了業務增長。

在電商渠道，按照歐洲市場的商業邏輯，添可入駐了國際電商平臺亞馬遜，因為這里不僅是銷售渠道，還是一個搜索場。但線上渠道畢竟不是可知可感的，所以添可在線下同步與供應商、零售商達成合作，當新產品上線，消費者就能去線下體驗或嘗試添可的產品。

添可地板清洗機類產品

所以整個打開歐洲市場的過程中，我們做了大量契合歐洲商業環境的工作，添可大概花了10個月時間，洗地機品類在歐洲市場的占有率就達到了20%以上。

TopDigital：面向海外市場，供應鏈怎么解決？

羅明波：目前添可的產品制造環節都在國內，所以過往幾年我們的海外倉業務做的蠻順的。

此外，在供應鏈方面，歐美市場已經有很強大的自有供應鏈了，海外供應商對ToB業務有著非常豐富的經驗和成熟的運作模式，我們的合作可以直接從添可海外倉，以批量出貨的形式供給零售商的中心倉庫或者門店。

而中資背景的跨境電商企業在ToC的業務上會更有優勢，他們可以做到倉儲加末端派送，比如一件代發，添可在獨立站、亞馬遜等等平臺上的電商業務都會用到這種ToC的派送方式。

歐美市場上的自有供應鏈以及中國跨境電商兩種資源，已經能夠比較好地形成互補，幫助添可構建完整的供應鏈閉環。

但目前整個海外供應鏈的效率跟中國本土還是沒法比，中資供應鏈企業的出海在很大程度上刺激了海外物流效率的提升。

添可與當地kol合作

TopDigital：針對海外市場的未來發展，添可制定了什么樣的增長計劃？

羅明波：第一，添可規劃了明確的產品路徑。從洗地機到現在的地毯清洗機、吸塵器，我們想要不斷拓展品類賽道和市場規模，以產品的高效率迭代搶占歐美品牌之后的產品力和品牌力；

第二，添可將加大北美線下銷售渠道覆蓋。當前，我們在亞馬遜平臺和線下渠道的銷售額基本能做到1：1，但北美所有線下渠道鋪設和門店數量還沒有達到滿意的程度。此外，歐洲市場上的德國和法國，線下渠道鋪設目前也只達到了預期的20%~30%。因此，線下渠道未來業務對比現在，至少有50%~60%的增長潛力。

第三，添可將持續開拓其他海外市場。例如俄羅斯，由于國際爭端的影響，目前俄羅斯對中國品牌的需求很大，整個市場大盤可觀，所以今年開始我們也在那自建團隊，全線布局；在澳洲，一個純偏線下渠道的市場，我們的新品——地毯清洗機預計會大受歡迎。

未來，我們希望添可能夠在全球主要經濟體里，做到地面清潔品牌的Top1。

04 種一棵樹最好的時機是十年前

其次是現在

TopDigital：如今“中國智造”全球聞名，您怎么看待這個趨勢？

羅明波：“中國智造”其實提了有好幾年了，未來一定會有越來越多的國民品牌走出去。

從80年代開始，外資大舉進入中國，我們見證了國外品牌輝煌紅火的時期——從美國品牌強勢，到德國品牌、日本品牌，再到歐洲品牌。但我認為，短則七八年，長則十年、二十年以后，我們的國民品牌會反向輸出，誕生一批又一批全球知名品牌，此時全球大品牌就會以中國品牌為主。

從長遠趨勢來看，中國在國際上的品牌力會越來越強。

TopDigital：那您認為現在是出海的最好時機嗎？

羅明波：種一棵樹最好的時間是十年前，其次是現在。出海成功與否更多取決于創始人及核心團隊的決策和計劃，而不僅僅是市場時機。

雖然歐美市場的發展速度相對較慢，但只要有好產品，并且能夠解決消費者痛點，就一定會有機會。關鍵在于企業是否能夠有效地進入這些市場，并適應不同的商業邏輯和市場環境，這種跨文化適應需要重新考量和調整產品研發、營銷到團隊布置等等方面。

出海需要決絕的態度，而不僅僅關乎資源的平衡。有些企業主可能會覺得，出海會不會令其無法平衡已經把握的國內市場資源？這種猶豫往往導致淺嘗輒止，最終錯失機會或者出現錯誤判斷。

總的來說，全球化是未來趨勢，海外市場非常廣闊，成為全球化品牌的道路中一定包括出海這一步。

但在積極面外，同樣存在挑戰，因為國外市場的競爭和商業邏輯都與國內不同。比如廣告投入回報、跨國物流、海外倉周轉等等都存在亟待解決的難點。

總之，出海首先需要創始人做出正確決策，并充分考慮各種痛點，才有可能成功。只想著賺快錢，失敗的概率會很大。