順豐王衛：聯合多方力量，共同跳出舒適區

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舉報 2024-09-26

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“如何迅速跟上客戶以及客戶的客戶的變化是大家共同的課題。”

9月25日，以“可持續交通：物流聯通世界”為主題的全球可持續交通高峰論壇（2024）在北京召開，順豐集團總裁王衛就“如何加強企業管理，構建有韌性的物流供應鏈”做了發言，他提到企業要在企業精神、組織模式與崗位職責、授權與流程及人才激勵方面做到四個“變”。作為順豐創始人的他在公眾場合鮮少現身，但是他連續兩年參加全球可持續交通高峰論壇并連續發聲，將一個“賦能行業、鏈接全球”的順豐呈現在大家眼前。

01 保持韌性發展，適應多變未來

對比王衛在論壇上的兩次發言，從“推動物流可持續發展”到“加強企業管理、構建有韌性的物流供應鏈”，我們看到了中國企業從“活下去”到“活得久、活得好”的長期主義眼光。

如何“活下去”、“活得久、活得好”，這已是產業的共性話題。“經營之圣”稻盛和夫曾說過，“真正決定一個人人生高度的，是心理韌性。”

同理，對一家企業而言，決定其成長高度的，是經營韌性。韌性的力量，很大程度上能夠決定一個人、一家企業能走多遠。在王衛眼中，民族韌性，是其企業成功的一半關鍵因素。

今年的全球可持續交通高峰論壇，之所以把“構建有韌性的全球物流供應鏈”擺在突出位置，是因為在復雜的國際競爭環境中，擁有獨特完善、高效運作的“中國供應鏈體系”，已逐漸成為跑贏全球市場的關鍵所在。

再加上全球供應鏈正在加快重塑，以及中國產業持續深化轉型升級的大背景，構建有韌性的全球物流供應鏈，加快互聯互通，用物流聯通世界，已是不爭的事實。

“今天整個行業變動都很大，不管是平臺、制造業、商家、線下店，對于整個物流體系的需要都發生了巨大變化”，王衛在會上如是說道，“我認為我們要思考，必須要很快地跟上客戶的變化，這個是整個行業共同的課題”。

據順豐控股2024年半年報數據顯示，《財富》中國的500強企業中有超過45%企業正在使用順豐國際產品及服務。為什么會選擇順豐？究其根本，離不開順豐高效響應的供應鏈服務和布局國際網絡的先發優勢。如今的中資企業出海，和改革開放初期理念如出一轍，“時間就是金錢，效率就是生命”，順豐完善的國際供應鏈、全鏈路服務能力、廣泛的全球化客群和核心物流設施資源，均恰如其分的滿足了企業揚帆海外的訴求。這也是順豐能夠在供應鏈及國際業務方向實現快速增長的原因。

發言中，王衛特別感謝了國家交通部與郵政局為整個行業提供的優良環境。借著市場趨勢以及各級政府的牽引，順豐持續深化業務融通，不斷開拓供應鏈及國際市場，近期與阿提哈德航空公司合作，進一步整合資源優勢，將在飛機運力投放、運輸時刻優化、航線網絡拓展、國際業務融合等方面實現更多突破。

種種跡象均在表明，順豐的“國際范”正在日益彰顯。

據弗若斯特沙利文報告顯示，截至2023年末，順豐擁有覆蓋202個國家和地區的龐大全球配送網絡，運營103架飛機和超過20萬輛車輛，分別是亞洲最大的空運機隊和陸運車隊。包括發揮鄂州花湖樞紐優勢、推進香港H股上市等，也能讓順豐更快、更遠的飛向全球市場，這也正契合了國家發展戰略，可更好的把握未來發展主動權。

02 2024，用物流聯通世界

2024上半年，面對復雜多變的全球形勢，順豐在“蓄力突破，順勢而為”的經營策略下，憑借獨特的商業模式和領先的綜合物流服務能力，捕捉國內國際市場新機遇，取得更多行業和場景業務突破，實現了收入和利潤雙提升，呈現出了強大的經營韌性。而在韌性背后，隱藏的是王衛對于企業精神層面的深度思考：“我認為一個企業真正開始要變，一定是從精神層面要發生變化。有了這個精神層面，內部的管理團隊形成一種共識以后，我們再去對我們的戰略市場、產品定位重新梳理”。

堅持可持續健康發展經營基調的同時，順豐邁向國際市場的腳步也從未停下。

縱觀順豐近期在國際市場上的動作，不論是上半年在亞洲區域成功中標40多個跨境供應鏈合作項目，還是整合攜手嘉里物流不斷完善國際快遞、國際供應鏈、跨境電商物流、國際貨運代理及東南亞本土快遞服務能力，抑或是共建國際物流供應鏈網絡、拓展國際航線網絡、提升國際航空貨運能力等等，無不體現出開拓國際市場的決心。

所謂“攘外必先安內”，順豐的內部變革也為其出海戰略奠定了堅實基礎。

今年上半年，順豐不斷推進“質量、時效、成本“三要素平衡的網絡底盤建設，除了優化管理機制，激發組織活力以外，順豐還持續強化精益管理，推動多網融通和營運模式變革，不斷提效降本，提高盈利能力。在基礎設施、科技、效率、人等方面的一系列變革，也和順豐的長期主義戰略遙相呼應，進一步提升了其經營韌性。

眾所周知，一線小哥是順豐最寶貴的財富。在王衛眼中，隨著戰略的改變，企業的組織模式與崗位職責、授權與流程、人才激勵與培養等都要隨之改變。在關注消費者需求的同時，順豐通過智能化排班和“豐語”大模型等科技賦能，將小哥的收入與收派件難度相關聯，實現多勞多得，同時打造了‘小哥服務中心’智能機器人，為小哥提供快速、精準、易理解的綜合資訊問答服務。

提升用戶體驗和小哥獲得感一直是順豐堅持在做的事情，王衛特意強調，“我們這一系列的變革，目的就是兩個：一是降低小哥的工作時長和工作強度，讓他們有足夠時間服務客戶，從而提升他們的收入；另一個是讓我們的服務更加有溫度，客戶更加滿意”。

為了給前線的同事有足夠的經營決策權，順豐也進一步加大了內部授權，并配套強相關的激勵機制，充分激發一線組織的活力。王衛表示，要分清誰離客戶最近，誰能夠更清楚掌握客戶的需要。要讓能看見戰火的人可以呼喚炮火，呼喚后面的資源。

不難看出，面對新形勢，順豐隨事而制，應時而變，積極進行內部激活，大力釋放出了各業務區和網點等經營單元的市場拓展動力，其發展策略和經營韌性一覽無余。

正如王衛在會上提出的問題，在中國郵政快遞行業連續十年在全球占比第一后，要如何從量變走到質變？王衛本人也給出了答案：要聯合多方力量，共同跳出舒適區。

未來，仍將繼續！

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