隨著互聯網平臺流量轉化率降低，獲客成本水漲船高，全鏈路引流效果難辨。

在消費緊縮的大環境下，不生產“硬貨”的渠道端如何為品牌賦能，降本增效地將產品規模化觸達潛在消費者，實現銷售量最大化？

開啟渠道創新的新篇章，TopDigital精心策劃2024年度特別采訪系列，旨在為業界同仁提供一份深刻洞察市場脈動、引領渠道增長趨勢的「渠道增長風向標」。

TopDigital「渠道增長風向標」新專欄將邀請多位在新零售、私域、電商、線下商超渠道中的TOP選手，以親身經歷與市場趨勢洞察為基準，探討傳統零售VS新零售、線下商超折扣化變革、私域引流等等與“渠道增長”相關的話題，以期對各位有所啟發。
在本期專訪中，我們有幸邀請到樂爾樂副總裁車海燕，與我們分享樂爾樂的成功之道。
在《聯商網》最新發布的“2023年度折扣連鎖品牌TOP20”榜單中，一個顯著的現象引起了我們的注意：盡管許多折扣店品牌是在2020年左右迅速崛起，但位于榜單第一的樂爾樂，卻已經穩健地走過了13年的發展歷程。如今，樂爾樂的門店數量已突破7000家，無論是規模還是市場影響力，都在同行業中占據著無可匹敵的領先地位。

樂爾樂副總裁 車海燕

樂爾樂之所以能夠取得如此卓越的成就，其創始人陳正國的前瞻性思維功不可沒。他提出了一個顛覆性的零售理念：“用批發的方式把天下的零售重做一遍”，成功地將批發的效率和零售的便捷性結合起來，為消費者提供了極具競爭力的價格和優質的服務體驗。

以下是TopDigital與樂爾樂副總裁車海燕的采訪整理，以饗讀者。


01中國折扣店的爆發：
結構變革與消費觀念的雙重驅動

TopDigital：折扣店在全球已經是一個勢不可當的趨勢，在歐洲、美國、日本等市場都是一個大業態，在您看來，哪些原因促使中國的折扣店如雨后春筍般涌現？
車海燕：我認為折扣店的崛起是由零售行業的結構變革與消費者的觀念轉變共同推動的。
 
從90年代末開始，中國零售業在法式和美式商超的影響下，經歷了超過二十年的快速發展，線下實體商超布局日益成熟。與此同時，行業格局也經歷了顯著變化，中國的生產制造能力持續增強，導致市場出現產能過剩和飽和現象；電商平臺如淘寶、京東、拼多多等的迅猛崛起，對傳統線下零售業構成了巨大挑戰；新零售、社區團購以及全國性零食連鎖折扣店等新興業態的涌現，逐步重塑了中國的零售生態，引領了行業的深刻變革。
 
其次，隨著不同零售生態的出現，折扣店能夠占領市場的核心原因在于其具有更優的成本和效率。整個零售行業都在朝著降低成本、提高效率的方向發展，優化供應鏈和運營成本，成為行業內的共同追求。
 
第三，中國消費者的變化也是促成折扣店成為新風口的重要因素。主流消費人群經歷了代際交替，特別是從60后到80后的消費觀念發生了顯著變化。當前主力消費人群，主要是90后和70后更加注重信息透明度，對商品的理解和判斷能力顯著提高。這一代消費者在消費能力上可能有所下降，但他們對消費意識的升級，尤其是對性價比和品質的關注，使得折扣店成為更受歡迎的選擇。
 
TopDigital：您如何定義“硬折扣”？
 
車海燕：這個問題如果從商品定價的視角來看，答案其實很直接：在確保商品品質的基礎上，盡可能提升其性價比。但這只是從商品本身出發的一個角度。
 
如果我們從折扣經營模式來探討，我認為這涉及到一個更深層次的邏輯。在我看來，一個成功的零售企業應該采取成本領先策略，同時還要能夠大幅提升動銷能力。這兩者的結合，才是打造零售企業核心競爭力的關鍵。
 
如果說硬折扣的真諦，我覺得在于精選我們日常生活中的優質商品，它不是即將過期的臨期商品，也不是僅僅滿足基本合格標準的產品，而是真正經得起硬性質量考驗的商品。這正是我們所說的硬折扣的核心標準。
 
TopDigital：樂爾樂在做硬折扣具體是在做一門怎樣的生意？
 
車海燕：樂爾樂在2011年成立，自成立之初就瞄準了解決中國制造業生產過剩和銷售渠道不暢通的問題。正如董事長所言，我們采用了批發的思維來重塑零售，借助硬折扣模式為擁有強大制造能力的供應商緩解庫存之憂。在這一過程中，樂爾樂的商品價格往往能降至原價的六到七折，吸引顧客以更實惠的價格享受到高品質的商品。
未來，我們將更加依托于渠道的信任度，致力于幫助消費者在眾多制造商中甄別出性價比最高的商品。樂爾樂不僅僅是為了解決銷售難題，更是在打造一個值得長期信賴的渠道品牌，旨在幫助消費者減少消費成本，簡化決策過程。

樂爾樂商店標語

來源：受訪者

02年營業額破400億的三駕馬車：
特色門店模式+全品類sku策略+加盟直營雙軌制

TopDigital：樂爾樂實行“批發+零售+會員的特殊門店模型”，是不是可以理解成樂爾樂現在是“To B＋To C”的商業模式？是如何確立這樣的商業模式的？
 
車海燕：樂爾樂最初作為一家硬折扣零售商，主要依托連鎖加盟和自營模式運營。但隨著市場需求的演變和公司自身能力的提升，我們意識到可以為市場提供更多元化的服務。這一轉變標志著樂爾樂不再局限于傳統的直接零售，而是開始將我們的供應鏈優勢擴展到更廣闊的商業領域。
 
實際上，我們在兩年前就開始嘗試將我們的貨品供應能力對外輸出。這意味著，不僅僅實現了零售與經銷的一體化，更在無形中完成了N個商貿公司+策化公司的職能。傳統的商貿公司可能需要多人來代理幾個品牌，而我們一家就可以對整個貨品進行嚴格的審核，實現了全品類的輸出。這樣一來，樂爾樂就能夠為合作伙伴提供一站式的商品供應服務，這不僅提升了我們的市場競爭力，也為合作伙伴帶來了更大的便利和價值。
 
TopDigital：目前在樂爾樂的一個門店中，大約有多少個SKU？
 
車海燕：我們的門店SKU數量是以13,000為基礎的。即便是我們店型中較小的門店，也保持在這個數量級。
 
我們小型門店的面積大約在300-800平方米之間，這是我們門店中占比較多的小號店型。
 
我們還有第二種店型，大約占比30%，面積在1000到2000平方米之間，我們稱之為中型店。
第三種店型是超大型門店，也就是倉儲式門店。這類門店的面積通常在5000平方米以上，甚至超過萬平。我們稱這種門店為超大店型。這三種店型都是樂爾樂服務的模型，都可以根據市場需求進行規劃和布局。

樂爾樂折扣店內  

來源：受訪者 

TopDigital：三種店型目前市場占比有多少？
 
車海燕：在市場占比方面，第二種中級店型大約占到30%。而最小的店型市場占有率最高，接近70%。至于超大型門店，由于一個縣或者一個區域通常只需要一個，所以它的市場占比自然會少。
 
TopDigital：我的體感是，樂爾樂對SKU全品類的管理有比較大的商品寬度和深度，也設立了差異化的商品結構。具體而言，樂爾樂商品結構設置有什么特點？是基于怎樣的洞察決定如此設置？
 
車海燕：樂爾樂在商品結構的設置上有幾個明顯的特點，這些特點是基于我們對市場的深入洞察和對消費者需求的理解。
 
首先，我們作為一家專注于硬折扣的全品類品牌，致力于在中國的零售市場中建立獨特的競爭優勢。我們清楚地意識到，目前市場上雖然有很多進行硬折扣的玩家，但大多數都集中在單一品類上，而樂爾樂則是唯一一家專注于全品類硬折扣的品牌。這樣的定位讓我們在行業中有了明顯的差異化。
 
其次，在商品布局上，我們采用了較為寬泛的SKU管理策略。目前我們擁有接近7萬個SKU，通過數據分析和市場反饋，我們不斷篩選出約26,000個精選商品。這些商品經過進一步優選后，最終形成約13,000個優質SKU，以服務區域內的小型門店合作伙伴。這樣的層層篩選過程，確保了我們能夠提供消費者真正需要的、具有市場競爭力的產品。
 
我們在品類管理上也進行了細致的劃分，設定了28個大類的商品結構。每一類商品，我們都會建立一個幾百上千個SKU的管理體系。比如在零食類商品中，我們的SKU管理大約在12000個左右，而在日化類、文具類、玩具類和五金家電類等其他類別中，也都形成以消費者為中心的品類管理，使我們能夠更好地滿足大眾家庭消費的需求。
 
我們的消費者畫像涵蓋了家庭的男女老少，因此在商品選擇上，我們會跨越年齡、性別、消費層次和地域差異，為家庭提供全面的選擇。這樣不僅能夠滿足不同消費者的需求，還能提升整體的購物體驗，盡量使消費者在樂爾樂都能找到自己合適的商品。
 
總的來說，樂爾樂的商品結構設置和SKU布局是基于對消費者需求的深入洞察和對市場趨勢的敏銳把握，旨在提供多樣化的商品選擇，從而更好地服務于廣大消費者的家庭消費需求。
 
TopDigital：樂爾樂如何通過價格戰略吸引顧客并建立品牌忠誠度？
 
車海燕：我們會與其他競爭者的價格進行橫向比較，我們設定的價格一定要具有極致吸引力。比如，假設市場上某個品牌的礦泉水普遍售價為3元，而我們將價格定為1.8元，這樣的差異會給消費者形成強烈的心理暗示，使他們愿意選擇我們。
 
價格一旦做到極致，它就自然具備了吸引流量的能力。比如某電商平臺就是通過“便宜”這一戰略，成功吸引了大量其他電商平臺的用戶。因此，我們通過極致的價格來吸引消費者，形成自己的流量池。
 
我們不僅與線下的競爭者比較，還會與線上平臺的價格進行比較。當消費者在樂爾樂的賣場內購物時，如果他們打開電商平臺，發現我們的價格至少不會比電商平臺更高，這樣就進一步增強了消費者的信心，建立了對樂爾樂品牌的忠誠度。
 
當消費者習慣于在樂爾樂消費，他們會形成一個消費習慣，愿意成為我們的忠實顧客。例如，我們推出會員制，每個店面會根據面積規劃應覆蓋的會員數量，會員的忠誠度會更高。
樂爾樂標語突出“硬折扣”定位和概念   

來源：受訪者 

TopDigital：門店的客單價有多少？商品的流轉率如何？
 
車海燕：小型門店的客單價大致可以分為兩類。對于To B來說，客單價通常較高，大約在 5000元以上。而對于To C，純零售門店的客單價一般在50元左右。對于一些大型門店，客單價可能高達200元到600元。
 
至于商品的周轉周期，我們的流轉率大致為：在普通門店，商品的周轉周期大約為 25天，這意味著我們大概能在25天內將投入的商品翻轉一次。而在我們的一些批零一體門店，例如上河國際倉，周轉周期可以縮短到12天，因為上河國際倉結合大量的批發交易，顯著提升了商品的流通效率。
 
TopDigital：我們是怎么把價格打到這么低，極致讓利給消費者的？
 
車海燕：主要是通過多個方面的成本控制和優化來實現的。
 
首先，在進貨價格上，我們盡量將其降低。我們的進貨率和傳統商超相比，加倍率一般控制在40%以內，而傳統商超的加倍率通常在100%以上，這樣一來，我們之間的差距就顯著拉大，這樣我們能夠獲得不錯的成本對比空間。自然就形成了進貨價的重要差別。
 
其次，門店運營成本控制是我們的一大優勢。很多競爭對手會選擇昂貴的店面位置和豪華的裝修，而我們則更注重性價比。我們的裝修標準通常低于傳統超市，甚至一些店面可能沒有空調，這并非單純為了節省成本，而是因為我們在選址和設計上更加注重實用性和經濟性。比如，如果其他店需要10個空調出風口，我們可能只用5到6個，再加上一些風扇，從而節約電費開支，同時也不會選擇那些租金過高的房子。
最后，在人員管理上，我們注重人效的提升。很多商超在處理生鮮等復雜品類時，人員效率較低，而我們則專注于標品，人員配置也相對簡化，這使得我們的運營成本得以降低。通過這樣的策略，我們整體的開銷減少，因此能夠在價格上做出讓利，最終實現讓消費者受益的目標 樂爾樂商品陳列  

來源：受訪者 

TopDigital：加盟店和直營店的比例是多少？為什么選擇加盟和直營并行的模式？如何揚長避短？
 
車海燕：目前，樂爾樂的直營店占比大約在8%，這意味著我們絕大多數的門店都是通過加盟方式運營的。我們采取加盟與直營并行的模式，主要是基于以下幾方面的思考：
 
首先，加盟的核心優勢在于能夠匯聚更多合作伙伴的力量，共同擴大銷售規模，從而獲得更強的議價能力。這種合作模式有助于我們集聚資源，增強市場競爭力。
 
其次，我們并不打算通過加盟模式在供應鏈上直接獲利。作為硬折扣零售商，我們深知需要在盈利和品牌形象之間找到平衡。如果從供應鏈中獲利過多，可能會影響加盟商的市場競爭力，進而損害整個品牌的長遠發展。因此，我們的目標是通過提供全品類的折扣商品，幫助加盟商在價格上形成競爭優勢，而不是單純追求利潤。
 
同時，直營店在我們的戰略布局中扮演著關鍵角色。直營模式使我們能夠直接掌控經營，確保盈利，并維持團隊的穩定性。此外，直營店的成功經驗也能為加盟商提供寶貴的參考，從而提升整個品牌的市場價值和影響力。
 
TopDigital：在選擇加盟商時，主要關注哪些點？
 
車海燕：在選擇加盟商時，我們特別看重他們的思維方式和對硬折扣經營理念的理解。如果加盟商未能深刻理解這一理念，可能會導致經營方向偏離。我們希望與那些真正理解折扣經營精髓的伙伴合作，以便在市場中發揮更有效的作用。

03 13年精耕細作
樂爾樂領跑硬折扣賽道

TopDigital：您覺得未來折扣店在中國的發展前景如何？
車海燕：未來在中國，折扣店的發展將是多維度的。首先，盡管樂爾樂在行業中處于領先地位，但相對于市場的廣闊潛力，我們仍然有很大的成長空間。這意味著我們需要明確自己的市場定位，探索如何更有效地利用資源，包括共享技術、優勢和理念，以促進行業內的合作和共同發展。

其次，有行業專家預測，中國可能有80%的超市需要進行折扣化改革。雖然這個觀點可能有些夸張，但它確實指出了一個趨勢。并不是所有的零售商都認識到低價策略的重要性，或者具備實現這一策略的能力。因此，我們在推廣“硬折扣”模式時，需要為不同類型的零售商提供定制化的解決方案。

同時，我們要認識到折扣零售并非唯一的零售模式。中國市場的零售形態多樣，包括特色零售和體驗式零售等。折扣零售雖然有其獨特的市場定位，但并不意味著所有零售都會向折扣化轉型。因此，我們需要找到自己的市場定位，確保我們的產品和服務能夠持續吸引消費者。

最后，我相信“硬折扣”不僅是一種降價策略，更是一種有效的商業模式。通過增加銷量實現規模效應，我們能夠提升盈利能力。我們希望通過樂爾樂的實踐和成果，向行業展示折扣模式的價值和可行性，鼓勵更多的合作伙伴加入，共同推動折扣店在中國的發展。
TopDigital：如何看待傳統零售未來的發展方向？

車海燕：我認為傳統零售的未來發展方向是多元化和細分化，而不僅僅是向折扣零售傾斜。確實，可能只有20%左右的經營者會選擇轉型為折扣零售商。這是因為每個零售商的團隊能力、市場定位和需求各不相同。

一些零售商會選擇特色零售，以差異化的商品和服務來吸引消費者；而另一些則可能更傾向于體驗型零售，通過提供獨特的購物體驗來增加顧客的粘性。這種選擇是基于他們自身的資源和市場競爭環境。

雖然在零售生態中存在著拼多多這樣的線上性價比模式，線下超市的優勢在于可以解決一些線上無法滿足的需求。我認為，中國的線下零售本應具備更低的成本結構，但目前仍然存在一些傳統的零售邏輯在制約著成本的優化。這不是因為中國人沒有能力降低成本，而是因為許多零售商依然在遵循舊有的規則，這導致了成本效益的失衡。
至于折扣化零售，我認為它不會占據零售行業的主流但會是一支不可忽視的力量。以便利店為例，這種小型門店的經營模式要求其依靠合理的毛利來維持盈利。如果在有限的SKU中強行降低毛利，即便客流量再高，也未必能實現盈利。因此，我認為未來的傳統零售將繼續保持多樣化的趨勢，結合特色、體驗和性價比來滿足不同消費者的需求，而不是單一地追求折扣化。

TopDigital：樂爾樂已經布局13年，是否已經有一個長期規劃的戰略？

車海燕：是的，我們自2011年開始布局，至今已經有13年的時間，董事長確實有長期的戰略規劃。在這個規劃中，可能會關注不同的階段和重點。我個人認為，我們可以將這13年分為幾個階段，今天這個臨界點上，我更傾向于將其簡化為前期和后期的劃分。

前面的13年對我們來說是一個打基礎的階段，而現在則進入了一個高速增長的階段。接下來，我們可能會進入一個超高速增長的階段。這一切都與我們設定的目標密切相關，我們的愿景是“立足湖南，走向世界”。這八個字不僅代表了我們的市場定位，也反映了我們對整個行業發展的想法。

實際上，我們已經在走出中國的道路上，特別是在東南亞國家，如老撾和緬甸等地，我們也開始開設新的門店。至于未來的折扣零售行業的增長點，我認為關鍵在于抓住獲得市場份額的機會。

如今，很多消費者的購物習慣發生了變化，原本集中在大賣場的流量正在向其他渠道轉移。大賣場的業績正在下滑，這無疑是我們的一次機會。我們需要關注如何讓這些流量遷移到我們的平臺上，實現市場份額的增長。通過抓住這些變化，我們才能在存量市場中找到增量機會，進一步拓展我們的業務。
采訪/撰稿 Jasmine