中順潔柔CIO楊森林：深入業務，做企業的核心戰略部門，而不是只做個IT | TopDigital專訪
在全球數字化浪潮的推動下，傳統企業紛紛開啟數字化轉型，以適應快速變化的市場需求。
中順潔柔，作為國內紙品行業的領導者，通過技術和數據驅動，邁出了全面數字化的第一步。隨著消費需求的升級和市場競爭的加劇，傳統IT層面的數字化不足以賦能企業長期競爭力。
2023年3月楊森林先生出任中順潔柔首席數字官以來，他帶領團隊通過逆向推導的策略，以業績增長為核心，推動企業的數字化進程。中順潔柔在合肥試點市場成功實現了85%的業績增長和30%的凈利潤提升。
他說：“我們要通過數字化轉型幫助企業從100億邁入500億甚至1000億俱樂部。”
本期TopDigital專訪，楊森林先生將詳細講述中順潔柔如何通過數據驅動轉型，深度賦能業務增長，并分享了中順潔柔未來在數字化的戰略布局和規劃。
中順潔柔首席數字官 楊森林
01先用業績證明價值
再反推完善數字化基礎設施搭建
TopDigital：中順潔柔的數字化進程是什么樣的？
楊森林：我在去年3月加入的中順潔柔。當時的中順已經有46年的歷史，且上市13年了，但在數字化方面相對滯后。雖然從IT層面上，端到端的數字化流程已經拉通了，但實際上并沒有在業務層面產生實質性的效益，數字化并沒有帶動業績增長，也沒有提高效率。
我加入后，首先決定的策略是以業績增長為核心，推動數字化進程。
我們不是從傳統的標準化和信息化入手，而是逆向推導，先通過數據決策帶動業績增長，業績起來了，再反推標準化和信息化的進程，極大地縮短了企業轉型的時間。
我們從數據決策出發，首先做的是“人貨場”模型。這一模型我們基于騰訊的大量數據進行開發。通過這些數據，我們構建了算法模型。以合肥城市為試點，從3月12號開始運作，至8月底，業績增長了85%，凈利潤提升了30%。
通過這個成績，我們成功地向公司高層證明了數字化驅動業績增長的效果。有了這樣的實績，我們再去要求補充數據中臺、營銷系統等基礎設施時，就更容易獲得支持。
TopDigital：您提到在數字化轉型過程合作了騰訊的數據，中順潔柔在選擇外部合作伙伴時一般會考慮什么？
楊森林：在選擇合作伙伴時，我們非常看重資源豐富性和服務保障。
在標準化的領域，我們會選擇大廠，如騰訊、字節跳動等，因為它們的產品和服務能提供更好的支持。在非標準化領域，如營銷或者部分供應鏈環節，我們會更靈活地結合自主研發和外部資源，找到最適合的方案。
我們不會直接把完全標準化的SaaS和PaaS產品應用到個性化需求較強的場景中，因為這樣的產品往往只能解決40%的問題，無法滿足實際業務需求。我們會結合自研和外部標準化產品，確保靈活性與效率的平衡。
我們必須先清楚地理解自己的需求，畫好流程圖、設計好Demo，再去找外包公司來配合。
很多企業被乙方的標準化產品“綁架”，他們會根據乙方提供的現成解決方案去調整自己的需求，而這往往會適得其反。
02搭建平臺
教經銷商怎么“帶貨”
TopDigital：中順潔柔在營銷方面的數字化進程是怎樣的？
楊森林：在營銷方面，我們通過“人貨場”的算法模型匹配，先在合肥進行了試點，并取得了顯著成果，證明了我們算法模型的有效性。
當時合肥的市場上有四大品牌：心相印、清風、維達，還有我們潔柔。我們在當中比較弱勢，排名最末。
為了提升競爭力，我們要考慮經銷商的能力和品牌的議價能力，還要了解當地消費者的消費習慣、經濟背景，甚至每個小區的人口流動情況。這就要求我們基于大量的因素進行精密的算法模型運行。
在合肥的2萬個終端中，我們的決策型AI篩選出了900家最具盈利潛力的店鋪，然后專注于這些店鋪。這種精細化的操作，大大提高了資源的利用效率，也讓經銷商看到了實際的效果。
在合肥試點成功后，我們把這些成功的因子提取出來，尋找與合肥最相似的城市進行復制推廣，算法計算出每個城市復制推廣的成功率。
TopDigital：可以具體講講決策AI模型是如何幫助提升業績的嗎？
楊森林：決策型AI助力營銷的本質是解決“二八現象”，即20%的業務員貢獻了80%的銷售業績，而剩下的80%業務員只能貢獻20%的業績。
一個優秀的業務員與普通業務員的區別是什么？可能是他們看報表的方式、處理數據的順序、拜訪客戶的習慣等等不同。我們通過AI復制這20%業務員的“成功因子”，讓業務員們都按照最優的步驟來執行操作。
我們通過記錄這些細微的習慣和行為模式，創建了一個“AI業務員”，幫助那些經驗不足的業務員模仿成功業務員的工作方式。這種方式提高了業務員的工作效率和成功率，資源也能更集中地分配到那些具有潛力的員工身上。
決策型AI還會根據不同的城市條件，動態調整選品策略。人、貨、場的匹配是一個動態的過程，通過AI的計算，我們可以在復雜的市場環境中做出正確的判斷，幫助經銷商更好地選品和制定策略。
決策型AI對我們來說并不是一個獨立的產品，我們希望運用它幫助潔柔從100億走到500億甚至1000億，最終用搭建出一個F to大B to小B再to C的數字化營銷一體化平臺。
TopDigital：能不能向我們介紹介紹這個F2B2B2C的平臺？
楊森林：我們想要搭建的F2B2B2C數字平臺，連接了工廠（F）、經銷商（大B）、終端網點（小B）和消費者（C）。我們并不是要消除中間商的角色，而是賦能他們，將他們從簡單的銷售轉型為配送和服務的角色。
舉個例子，有一個小區的終端網點通過我們的平臺下單100件潔柔產品，這時我們會負責品牌的推廣策略，經銷商負責配送，而終端門店負責服務消費者。
這種方式不僅能夠優化庫存，還能加快貨物流通，減少中間環節的成本。消費者的需求會直接傳遞到工廠，工廠也能根據消費者的反饋更快做出生產調整。
我們未來的目標是打造一個類似于阿里巴巴1688的平臺，但它不僅僅是連接經銷商和終端網點，還可以直接服務消費者。通過這個平臺，經銷商可以更快、更有效地為消費者提供服務，最終實現所有參與方的利益最大化。
之前，市場上經銷商看中的都是價格，紙巾屬于是大宗商品，經銷商選擇貨品時也就盯著誰家價格低。這是整個中國實體企業的一個普遍現象，過度依賴價格戰。很多人認為只要放低價格，就能占領市場。
我們發現，這種只靠降價的策略不僅讓我們陷入低價競爭，也讓小品牌利用OEM等方式輕易撕咬我們的市場份額，這種狀況持續下也不利于實體經濟的良性發展。
因此，我們轉變了策略，開始讓經銷商關注產品的其他價值因素，比如賣點、消費場景、營銷方案、數據洞察等。
我們和馬應龍合作的濕廁紙。這個產品具有很強的場景性，在清淡飲食的地區銷量可能一般，但放在火鍋店旁邊，特別是湘西、湘川這些重油重辣的地方，銷量非常好。這就是場景化營銷的典型案例，不是所有產品都適合全國通用，但在特定市場里會大賣。
過去我們不告訴經銷商這些信息，結果他們進貨時只能盯著價格看。而現在我們通過提供大量的營銷素材、圖文、短視頻，包括區域市場的消費者偏好、功能賣點、營銷策略等，幫助經銷商更有針對性地選擇適合當地市場的產品。
銀發人群更喜歡無心卷的紙巾，覺得便宜實惠；年輕白領則偏好小包濕巾，輕便易攜且柔軟親膚。這些數據幫助經銷商能夠更有選擇性地進貨，并且還能利用我們提供的素材去服務終端門店，讓他們也能通過社交媒體宣傳吸引消費者。
這整個鏈條從廠家到經銷商、再到終端，最終都是為了更好地直達消費者。這也是我們數字化策略的目的——提升庫存周轉率，推動產品從B端迅速流通到C端。我們不再僅僅依賴壓貨，而是要確保產品真正進入消費者的手中。
03不只是做個IT
數字化團隊矩陣式深入業務
TopDigital：您前面提到的業務在很多企業是品牌、市場、銷售等團隊的工作內容，但在中順潔柔，這類業務數字化團隊也會參與其中？
楊森林：是的，數字化部門在中順潔柔并不僅僅是一個技術支持部門，而是一個跨部門的核心戰略團隊，打破了傳統的部門職能界限。我們是沒有KPI的團隊，也是KPI最多的團隊，公司的一切運轉都是我們的KPI。因為我們的職責是推動整個企業的轉型，而不是簡單地執行技術。
我認為，真正的數字化轉型不是從技術開始，而是從“人”出發。你可以有最先進的技術、系統，理論上能幫企業走得更遠更快，但如果人沒有改變，所有這些工具都是擺設。就像你有一架戰斗機，但沒有人會開，那它再先進也沒用。
很多企業在做數字化時，都太專注于技術，卻忽視了技術背后需要配合的業務流程和人的轉變。
我們部門在推動數字化的時候，不僅要懂技術，還要理解企業的戰略、業務流程、數據創新和資源整合。
如果你不能像一個“六邊形戰士”那樣全面協調各方資源，你就只是在做一個普通的IT部門，不能解決企業從100億到500億的增長問題。
我們的數字化目原則是：一切以業務增長為目的。如果數字化不能推動業務增長，那么它將毫無意義。
銷售部門要關心銷售額，供應鏈要關心成本優化，而市場部則要專注品牌建設。數字化團隊不僅提供技術支持，還要協助各部門制定更有效的策略。
比如，通過數據支持，銷售部門如何通過新品牌提升利潤？供應鏈如何幫助降低新產品的生產成本？市場部又如何通過數字化傳播擴大品牌影響力？這就要求數字化團隊不僅要懂技術，更要懂業務，并且能協調整個企業的資源，實現從生產端到消費端的全面數字化驅動。
所以，數字化不只是IT項目，它是戰略工具。我們拉通了企業內外的所有資源，實現業務增長，實現從F端到B端再到C端完成一體化的數字化轉型。
TopDigital：您提到數字化團隊要與各個部門深度協同，您能具體描述一下中順潔柔的IT團隊畫像嗎？
楊森林：我們在中順潔柔的IT團隊不是傳統意義上只負責技術的部門。
我們將IT和業務深度融合，按產品部劃分，比如營銷產品部、供應鏈產品部、企業辦公產品部等等。“矩陣式”深入業務，橫向不僅有IT運維，還配備了流程專家、數據分析師和需求分析師，縱向則是各個業務產品線自己的團隊。
我一直說，我們的IT團隊必須是“六邊形戰士”，每個成員不僅要懂技術，還要懂業務，懂戰略。如果你只是單純地造“武器”（系統），但沒有懂得如何駕馭和使用它，那所有的努力都只是徒勞。
為了保證團隊對業務的理解，每個月我們都會和營銷團隊一起下市場，與經銷商一起掃店，了解實際的業務運作，讓IT人員真正理解業務的痛點，只有這樣，他們才能在日常工作中幫助業務團隊解決問題。
所以，在中順潔柔，我們的數字化團隊并不是單純的IT部，而是核心的戰略部門。我們推動的不只是系統的好壞，而是業務的增長和公司戰略的落地。這需要我們每個人都去理解其他部門的KPI，去溝通、協調，并幫助他們達成目標。
如果不能深入業務成為六邊形戰士，那你就只是一個IT，這樣的工作完全可以被外包團隊替代。
04務實與結果導向
獲得更高的商業回報
TopDigital：像中順潔柔這樣大型的企業中，擁有龐大的員工團隊，你們會有效管理這些人力資源的？
楊森林：在中順潔柔，我們的管理層次非常清晰，不同的角色需要具備不同的能力。
首先，高管層必須能夠在信息不完全的情況下，做出準確的判斷。這就像股票投資，你永遠不可能擁有全部的信息，但你必須基于已有的有限數據做出最優決策。
中層管理者的職責則是解決問題，具備系統規劃的能力，能夠分解戰略并落實到行動中。基層員工則是根據公司制定的框架進一步分配任務，繼續執行。
對于我們來說，團隊的規模并不等于效率提升。企業真正需要的，是那些能夠創造最大價值的優秀員工，而不是單純地增加人手。我們不是依靠龐大的團隊，而是依靠具備核心能力的團隊來推動公司的生意增長。
外包團隊如果能以更低的成本，提供同樣的效率和配合度，完全可以作為我們的戰略選擇。這也是我們靈活管理人力資源的一部分。
TopDigital：未來順潔柔的數字化轉型有哪些具體規劃呢？
楊森林：我們的數字化戰略核心不是單純為了數字化而數字化，而是為了推動企業的整體轉型。
我們計劃在未來三年內，通過信息化和數字化的手段，全面補全企業的標準化流程，實現端到端的業務覆蓋。如果我們能夠以三至五年的時間追趕上其他企業十年甚至二十年的腳步，那將是巨大的成功。
我們并不執著于某個高大上的技術，比如AI、元宇宙等。在我看來，Excel、AI本質上是一樣的，只要能夠解決實際問題，就是最好的工具。我們不會為了追求所謂的先進技術而忽略了實際的商業回報和生意增長。對我們來說，務實和結果導向才是最重要的。
你可以花15萬年薪雇一個人天天做Excel表格，解決所有報表需求，也可以花20萬購買一個系統，外加5萬的IT維護成本來實現同樣的功能。那么，哪個更高效、更劃算？我們在每一項投入中，都會衡量其投資回報率，確保每一筆投入都能轉化為實實在在的業務增長。
未來五年內，我們不會偏離這一策略。
采訪/撰稿：佳宇
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