欄目引言

如今，品牌既要又要、流量增長難尋、渠道加速碎片化、營銷生態日益復雜，航行在這片深邃海域，我們亟須發現一些優秀的掌舵人。

TopDigital創新營銷獎及TBI杰出品牌創新獎歷屆獲獎得主正是這樣的掌舵人。在本欄目，我們將與這群掌舵人對話，試圖通過分享TA們的經驗、行業洞察與個人理念為更多同行提供一槳一帆。

一層秋雨一層涼，即將入冬的季節，低溫乳品似乎越來越賣不動了。

產品銷量受氣溫嚴重影響，要坐以待斃還是主動造勢？

讓我們來看看這個榮獲2023年度TBI品牌創新獎的案例是如何洞悉消費者需求并推動品牌增長的：
 
在冬天，雖然人們鮮少購買低溫乳品，但不少人會鉆進便利店買一瓶溫熱的飲品避避寒，“冬日幸福熱飲”成為季節小確幸，也變成逐漸流行的消費趨勢。觀察到這一趨勢后，團隊把味全巧克力奶的產品種草落在了場景賣點上。
 
在線上，聯動美食博主發布“冬日熱飲DIY教程”進行產品種草；在線下，通過達人探店分享種草，并置換商超地推資源。
 
線上+線下這套組合拳打下來，拉動味全巧克力奶銷量逆勢大增，KOL爆文率達到97%，天貓月均成交金額比低溫乳飲大盤高出20%。 

通過抓住“冬日熱飲”這一關鍵場景，這個case獲得了2023年度TBI杰出品牌創新獎—“年度場景營銷案例”獎項，背后的廣告代理公司bbk!明堂破圈還獲得了同年的TBI杰出品牌創新獎“年度媒介代理企業”大獎，其母公司bbk!明堂更是攬獲了2024TopDigital創新營銷獎4項大獎。 
bbk!明堂破圈斬獲2023年度TBI杰出品牌創新獎“年度媒介代理企業”與“年度場景營銷案例”雙料大獎

bbk!明堂斬獲2024TopDigital創新營銷獎

年度機構大獎

bbk!明堂創始人嚴懿獲得2024TopDigital創新營銷獎

“年度創新營銷卓越人物”稱號

bbk!明堂服務案例

《藍氏 · 行業頭部品牌 借助搜索創新打破增長壁壘》

獲得2024TopDigital創新營銷獎

“信息流投放”金獎

bbk!明堂案例

《云南白藥 · 百年國貨品牌 小紅書開辟新增長點》

獲得2024TopDigital創新營銷獎

“國貨營銷”年度專項獎

#01

bbk!明堂，有何來頭？

小紅書味全巧克力奶的案例只是冰山一角，作為小紅書頭部整合營銷代理服務商，bbk!明堂破圈還擅長幫助客戶捕捉賽道機會。比如，曾經幫助谷雨光感水轉換賽道，實現SPU單季度聲量銷量雙雙暴增；去年春節期間，幫助去哪兒網抓住假期出行熱潮，用中等預算撬動了超過2億曝光；TA們還通過建立受眾心智模型，精準種草，為極米投影儀帶來了超過70%的品類SOV壟斷率。
 
除此之外，bbk!明堂破圈還有好幾個“兄弟姐妹”，母公司bbk!明堂（以下簡稱“明堂”）成立于2013年，已經從專注全域整合營銷的廣告代理，成功轉型成擁有多元業務的綜合型廣告公司，在藝人簽約、IP合作、視頻制作、tiktok出海內容營銷領域均有布局，甚至還孵化了自己的奢品修護品牌“懂包包”。
 
從2013年成立到目前為止，明堂公司人數已經超過200人，在濟南、合肥、長沙、廣州等地設有辦公室，并已經與100+領域的頭部品牌達成了合作，包括松下、奔富、康師傅、麥當勞、雀巢等等。
 
我們很好奇，這家攬獲了多項大獎的廣告公司的營銷硬實力到底是怎么煉成的？背后的掌舵人是如何規劃旗下多元化業務的發展的？對當下行業變化又有何看法？

于是，在金秋十月的上海，TopDigital對bbk!明堂的創始人瓦力進行了一次專訪。 

bbk!明堂創始人 瓦力 

瓦力大學畢業后，在廣告行業工作兩年便開始創業并成立明堂，他笑稱自己是“ESFJ男媽媽”，“特別喜歡操心”。言談之中，他很少使用絕對性的表述，而是更多用“我感覺”、“我個人認為”這樣比較折中溫和的表述。在對接市場團隊的時候，他的工作伙伴這樣形容瓦力：有格局、愛學習、很有前瞻力。

不管是談及公司擅長的小紅書營銷還是公司管理，他所強調的重點都不離“人”字，在小紅書趨勢分享里，他聊到平臺的“人感”；在營銷方法論迭代層面，他指出背后本質是對目標人群的關注；在公司轉型擴張時，他說“明堂是先有人，再有業務”。

下面，讓我們近距離了解一下他和他的公司。

以下為采訪內容，經整理。

#02

小紅書營銷，越來越強調“人感”

TopDigital：您最近有沒有觀察到小紅書的一些新趨勢？

瓦力：最近這一年我感覺到一個很大的趨勢：年輕人很喜歡給自己打上“人”的標簽，比如大家會說自己是“濃人”、“淡人”、說自己是“緊人”“松人”。

有意思的是，這其實就對應到小紅書官方從今年開始一直在講的“人感營銷”。可能傳統的營銷模式會把握市場上的大趨勢，但是在小紅書上，一些趨勢回歸到了“人”身上，你會更容易在這里發現某一個具體的人群在流行什么東西。

TopDigital：小紅書這樣一個“人感”特別強烈的平臺，這個是別的平臺替代不了的嗎？這對品牌在小紅書做營銷帶來了什么影響？

瓦力：暫時來說可能很難被替代，因為小紅書本質就是一個社區，社區是由人組成的，所以它對于個體、人群整體的積累和洞察要比其他平臺更好一些，所以我會覺得這是平臺很不錯的優勢。

但是要在小紅書上做好品牌的話，一定是文科生加理科生共同塑造的結果。
 
如果具體來看，其實小紅書在品牌營銷過程中扮演了四種角色。
 
第一個角色是搜索工具，類似百度。
 
第二個角色是下一代的垂直社區。這幾年小紅書火了以后，其他平臺的母嬰社區，旅游社區，家居社區的活躍度都下降了，我們很多類似的客戶幾乎都將以前投放垂直社區的預算全部給了小紅書。所以小紅書相當于通過興趣+算法的模式，把其他垂直社區的人群挪動過來了。
 
第三個角色是品牌的輿情平臺。大家講起輿情平臺，可能第一反應是微博，因為微博以前確實是輿情平臺發酵最大的一個平臺，但微博這幾年更多是偏向于事件性、明星性、流量性的輿情。而品牌商品的輿情，現在越來越多在小紅書上發酵，所以各個品牌對于小紅書上面的輿情是非常關注的。
 如果品牌方在小紅書上看到有一篇、哪怕是幾十個點贊的負面消息，都會很焦慮，馬上把鏈接轉給我們希望盡快處理。因為TA們知道，如果這篇帖子哪怕只是被幾百個人看到，這幾百個人也是有真實購買需求的人，不是微博上隨便在刷新聞的人。
 
第四個角色是咨詢公司。這也是最近這一年很多業內人士感受到的變化。以前大家想到咨詢會聯想到科特勒的定位，或者國內外頂級的咨詢公司，比如麥肯錫。其實小紅書現在跟各個品牌聊合作時，也會幫助品牌做定位，甚至在產品的研發階段就開始介入，通過真正的3 億多人的大數據去幫品牌定義這個產品。
 
因為其實傳統的咨詢公司，可能更多的還是通過抽樣取樣的方式做調研，這是小數據，而小紅書借助后臺海量的消費者行為，可以做大數據方面的洞察。
 
總的來說，這種四合一的角色能覆蓋品牌從前端到后端營銷全鏈路的一個過程。
 
TopDigital：從2021年的IDEA到2023年的反漏斗，在您看來，小紅書營銷方法論的變化與更新的背后，對營銷代理機構們提出了什么新的要求？
 
瓦力：我自己的感受是，其實IDEA方法論跟傳統的營銷模式是很類似，從“定位”到“定義”，然后再到“營銷”的整個鏈路，但是反漏斗更多的是人群的打法，所以也call back了我們前面講的小紅書強調的人感營銷。
 
對反漏斗模型最常規的理解就是從最小的核心人群往外擴散，一直擴散到更廣泛的高潛人群，它對代理機構最大的要求就是要真正從消費者出發去思考營銷的角度。
 
以前做消費洞察的時候，更多是從市場上的趨勢或者從創意本身找結合點，但是現在，大家如果要找到最核心的小人群，就需要真正代入到消費者整體的感受、把自己代入場景，成為那一群人。
 
TopDigital：關于這方面，今年明堂有沒有一些代表性的case可以分享一下？
 
瓦力：我們在今年Q2合作了一個奶粉品牌A2，A2旗下有兒童奶粉和成人奶粉，其中成人奶粉在國內的生意體量比較小，客戶首要訴求是找準賣點。
 
成人奶粉的賣點特別多，有高鈣、易溶解性、不拉肚子、優質成分等等，到底該打哪兒？
 
這就需要發現消費者到底最關注哪個賣點，而不是把所有賣點都講清楚。
 
所以我們通過小紅書靈犀平臺以及各種數據洞察進行調研，調研后發現腸敏人群和成人奶粉人群滲透率都是最高的。其實我們平時說的養胃人群就可以視為泛腸敏人群。這類人對成人奶粉的需求量是比較大的，但是可能品牌之前沒有重點關注，后來我們建議品牌把目標人群聚焦在腸敏人群。
 
“腸敏”這個詞是自古以來就有，但是在營銷端就不那么討巧或者是討喜，所以需要結合一些人群趨勢，小紅書平臺最近這一年有一個詞特別火，叫做脆皮，脆皮大學生、脆皮打工人、脆皮XX人等等，所以我們就把營銷定義為“脆皮腸胃人”，借助這個詞，我們更輕松地向目標消費者傳遞了核心賣點：A2成人奶粉中的成分有利于腸胃健康。
 
Q2種草結束之后，最終效果也不錯，我們幫助品牌實現了人群打透，這款產品在小紅書腸敏人群的滲透率上升了760%，從小紅書外溢到天貓較過往提升了8 倍以上。
TopDigital：品牌方當時的目標是什么？
 
瓦力：其實客戶的目標很直接，就是要提高銷量。但是在整個過程中，人群滲透率變成了自然而然的結果。我們這幾年接觸的客戶大部分的目標都是希望營銷能輔助到生意本身。
 只是不同平臺有所差別，比如像抖音這種比較成熟的、自閉環的平臺，擁有完整的人群鏈路，o（機會人群）—A1（了解）—A2（吸引）—A3（種草）—A4（購買）—A5（復購）。
 
小紅書則是一個能給全域生意帶來增量的平臺，所以如果僅僅是看小紅書內部的一些指標的話，有時候不能很客觀地反映這個平臺的優勢。
 
TopDigital：回過頭來看這個case，您覺得它的偶發性更多，還是背后有你們自己的一套理論？
 
瓦力：我覺得這個案例其實是一個非常完整的數學+語文都答對的例子。
 
首先通過數據洞察，保證了整個項目執行過程中的下限會很高，因為人群找對了，整個傳播過程結果不會太差。
第二個是通過對于這種社區的內容端的理解，把創意落在了“脆皮腸胃人”上，然后去做一些擴散，達到事半功倍的效果。

#03

公司成長：先有人，再有業務

TopDigital：最近行業里好像有一種論調，說“品牌部已死”，您怎么看待這個觀點？

瓦力：我覺得這個可能對，也可能不對。

先講一個我們合作客戶奔富紅酒的例子，它跟現今的論調是反過來的。

2019年的時候由于中澳貿易的問題，奔富在國內的銷量遇到很大的挑戰。但是在這段時間奔富也沒有因為銷量困難轉而給品牌部制定銷售的指標，品牌部仍然在做品牌部該做的事情，branding、宣傳等等。

今年中澳貿易恢復后，奔富發起了貿易恢復后的第一次訂貨會，吸引了全國各地的經銷商，結果直接打破了之前的銷售記錄，生意達到了歷史巔峰。經銷商們認為，奔富品牌力這么好，肯定能賣出去。
很多人說“品牌已死”，但是對奔富而言，品牌部反而是越活越好，不過這可能并不適用所有品牌。

結合奔富的例子和現在的市場環境，我覺得品牌部不會死，只是當下對品牌部的要求越來越高了，有些品牌部需要更具備銷售思維，有一些則需要更懂流量。

TopDigital：如您所說，這幾年營銷行業有了很大的變化，明堂也進行了一些業務轉型，從之前主要以IMC全域整合營銷傳播為主，到這幾年發力深耕小紅書營銷，背后的思考是怎樣的？

瓦力：我們以前做IMC，后面轉為深耕小紅書、藝人營銷，是因為品牌的訴求的三個變化。

第一個是品牌從原來大而全的營銷模式變得更精細化了。

第二個是“品牌大腦”的收回。以前品牌會把廣告公司當成它的大腦，再通過大腦延伸到不同的平臺，最近這幾年很明顯的一個趨勢是，品牌現在想自己來做這個大腦，讓廣告公司成為它的觸手。

第三個是基于現在經濟環境的變化，品牌以前關注創意，現在更關注生意了。

TopDigital：“大腦收回”具體是指什么層面的？品牌和廣告公司之間的協作方式發生了什么變化？

前面所說的“大腦收回”，是指策略層面的“收回”。現在，品牌會自己先把策略想清楚，然后廣告公司再去幫品牌執行創意，于是慢慢的，創意現在會變成策略的一個衍生物。

品牌的訴求變成了希望廣告公司能夠提供平臺的玩法，這是品牌不夠擅長的。

TopDigital：明堂成立以來，經歷的重大節點有哪些？分別給明堂帶來了哪些影響？

瓦力：說起來比較慚愧，雖然說我們成立了 11 年，但其實從 2013 年至 2020 年這七年左右，我們的發展并沒有特別快。我們公司一直以來有一個特點是員工的向心力比較強，但是2020年是我們公司一個很重要的節點。

那一年有很多老員工離職了，引發了我們的思考——我們到底是應該追求舒適度還是追求未來發展的問題。后來我們選擇了后者，在內部定了一個非常大的發展目標，接著我們把自己的各種業務拆成不同的垂直板塊，然后開始進行獨立發展，財務也是獨立核算。

于是bbk!明堂變成了一個孵化器，用公司的中臺資源賦能不同的業務板塊。

這個中臺資源包括我們公司的整個銷售體系、策略體系、管理體系和財務體系。

第一家獨立出來的是短視頻團隊，接下來是小紅書營銷代理團隊、ip和藝人營銷團隊等等，這些分別成為了后來大家看到的明堂耳坊、明堂破圈、明堂顏霸。

業務獨立的好處，一方面是整個內部的決策、業務的迭代很快；第二是正好迎合了品牌方傾向于找垂直領域團隊合作的趨勢。

另外一個節點是2022年的上海疫情，那年的上半年我們虧損很嚴重，但是疫情期間一分工資都沒有拖欠，雖然公司虧了很多錢。

疫情期間我們公司內部做了一個公益組織【團長門】，憑借我們積累的客戶資源幫助社區居民解決民生問題。從那以后，我們感覺整個團隊，尤其是核心團隊都更有凝聚力和信心了，認為公司可以往前沖，所以從疫情結束之后，我們整體發展開始提速。

TopDigital：確實看到了明堂的提速表現，比如，今年你們就成為得物首家整合營銷代理機構，對比小紅書這個平臺，您認為得物的特色是什么？

瓦力：我覺得小紅書其實是非常典型的內容社區，但是得物是一個典型的興趣電商平臺，或者叫內容電商平臺。

得物有些數據挺超乎我們的想象，在做得物之前，我們會一直認為得物是一個很小而美的平臺，但是得物現在月活已經破億了，而且得物平均一個月活的消費能力是遠超其他平臺的。

此外，很多人不太了解的是，其實得物在女性人群的占有率還挺高的，很多女性消費者會在得物購買美妝護膚、首飾配飾等類目。

不過如果跟小紅書比的話，得物的營銷模式還比較早期，但是對銷售的帶動會更明顯一些，比如我們最近服務的某國民男裝品牌在得物的ROI做到了8以上。目前也在和很多品牌洽談得物接下來的合作。

TopDigital：明堂規劃這些子公司背后的決策邏輯是怎樣的？

瓦力：其實跟小紅書有點兒類似，還是回到那個“人”字，我們一定是先有人，再有業務。

有了核心團隊之后再去做核心業務，并不是說覺得市場上這塊業務很熱，就拉一個完全沒有做過這塊業務的人去硬上。

內部現在的模式叫做 1 + 1 + 1 ，我們每創立一家新公司，都會有三股人員進入，第一方就是明堂，它會作為整個公司的絕對大股東，把整個公司框架給搭建好。

第二個“1”是外部引入的資源方，這個資源方可能是在這個垂直領域有多年經驗的人，比如說像我們藝人業務明堂顏霸的資源方就是我們以前的客戶，她在我們以前一個大甲方公司分管藝人業務，有多年行業經驗。

第三個“1”是我們從明堂內部提拔出來的，擔當新公司掌舵者的，TA代表的就是整個明堂的文化，把整個明堂的文化貫穿到新的公司。

TopDigital：從公司內部提拔掌舵者，您會特別看重哪些特質？

瓦力：我們公司三個價值觀叫做“靠譜”、“成長”、“有溫度”。

一直以來很多客戶給我們的標簽就是：這個公司特別靠譜。哪怕可能有些事情做砸了或者做不好，我們第一反應就是一定不能擺爛，我們一定想辦法把事情給解決。

第二個就是成長，我們對于人才提拔的前提是看TA的自驅力。

第三個就是有溫度，我們內部不論是對下屬還是對平級，都能以一個比較溫和的方式去溝通。

TopDigital：驅動力這個事情，您覺得是更多要靠管理者去激發去引導的，還是可能這個人在進來之前就已經篩選過？

瓦力：我覺得篩選是很難的，面試的時間很短，很難真正了解一個人。

我覺得判斷與篩選主要是要清楚兩點。一、首先要清楚地知道，自驅力強的人大部分是天生的；二、在公司層面，需要高層以身作則進行引導。

TopDigital：現在廣告行業遇到一些挑戰，您對仍留在這個行業的廣告人有什么樣的建議或者鼓勵？

瓦力：我會覺得最重要的一句話就是不斷地學習跟上時代吧。

我現在歲數也不小，仍然留在這個行業是因為我很喜歡廣告營銷這個行業，這個行業的人是最有趣的一群人，而且這個行業的人很年輕，也會讓你不斷地保持新鮮感、保持好奇心、保持年輕感。

采訪：予薇
撰稿：常韻