集團品牌建設策略與實踐解析
內容索引
1集團品牌面臨的四大普遍性問題
——問題1：品牌空心化、混沌化
——問題2：子品牌價值定位重合、對沖
——問題3：品牌管理成本與難度增長
——問題4：缺少評估指標
2集團品牌建設的4大關鍵抓手
——抓手1：持續保有競爭力的集團品牌核心價值系統
——抓手2：清晰的集團品牌組合架構系統
——抓手3：張弛有度的集團品牌管理系統
——抓手4：匹配集團自身特性的價值評估模型
前言
在宏觀經濟環境不斷變化的背景下，企業愈發認識到品牌對于長期發展的戰略價值。
經濟下行、產能過剩、產品同質化、消費者意識覺醒以及人才獲取難度的增加，都促使企業更加重視品牌建設。品牌不僅是企業在競爭中獲勝和實現持續增長的重要支撐，更是企業基業長青的關鍵。
經過多年的咨詢實踐，歐賽斯發現不同階段和類型的品牌在目標設定、問題應對和資源調動等方面具有顯著的個性特征。
品牌資產的建設是一個復雜而細致的過程，需要體系化的打法，并根據企業的實際發展階段和品牌特點靈活調整策略，而非簡單地依賴一套固定的模式或妙招。
01
集團品牌面臨的四大普遍性問題
隨著企業的長期發展和業務拓展，企業品牌通常會經歷產品品牌階段、公司品牌階段和集團品牌階段。集團品牌作為企業品牌商業化的最高級成果，其建設難度更大，并面臨以下四大普遍性問題：
問題1：品牌空心化、混沌化
集團品牌鏈接多個利益主體，品牌價值極易混沌化，失去價值杠桿能力。
由于多元化、多領域、多方面的復雜業務形態，集團品牌需要鏈接更多的利益相關群體，承載更多的價值信息，使用更多的價值塑造手段。然而，這種復雜的信息傳遞使得集團品牌極易陷入價值混沌化的處境。
利益相關群體無法清晰地認識到集團品牌的核心價值，導致集團品牌很難通過心智杠桿撬動相關資源。同時，這也容易模糊品牌建設方向，使得品牌資產無法有效沉淀。
在實際操作中，許多集團品牌試圖通過傳達過多的信息來迎合所有利益相關者的需求，結果卻適得其反。這種做法不僅無法形成有力的品牌定位，還可能削弱集團品牌在利益相關者心中的印象。
問題2：子品牌價值定位重合、對沖
集團品牌下轄多個子品牌，易出現價值對沖，損傷品牌資產。
龐大的品牌組合容易催生同業務領域內子品牌間的定位沖突問題，以及不同層級品牌之間的價值定位重合與沖突。各子品牌為了市場需求、自身發展和業績等訴求，往往會展開激烈的內部競爭。
這種內部競爭不僅會導致資源浪費，還可能削弱集團品牌整體的市場競爭力，甚至給細分競爭者提供機會，導致多敗俱傷的局面。
問題3：品牌管理成本與難度增長
集團品牌需要管理多層級的子品牌，這導致品牌管理的成本與難度顯著增長。
在多品牌組合戰略下，各品牌均存在獨立的自我增長性訴求，提升了集團層面對整體品牌組合的管控難度。品牌管理者需要在較低的管理成本下，實現組織資源價值最大化，并讓所有品牌在集團總品牌戰略的指導下協同前進。
然而，給予子品牌足夠的權限以充分響應市場競爭，同時又不喪失對整體品牌戰略的控制，是一個巨大的挑戰。
問題4：缺少評估指標
集團品牌缺少評估指標，難以迭代復盤打法，這使得品牌資產的正向積累受阻。
產品品牌和公司品牌可以使用“銷量”“ROI”等業績指標，對其品牌資產的價值和積累方向進行研判。然而，集團品牌通常脫離于具體業務，意味著它缺少一些及時性的定量指標進行目標管理，會導致品牌營銷打法難以快速測試和糾偏，無法有效地優化和調整品牌戰略。
02
集團品牌建設的4大關鍵抓手
結合當下集團品牌面臨的四個主流問題，歐賽斯認為，企業欲真正提高集團品牌勢能、充分發揮品牌價值，應從以下四個角度進行集團品牌建設：
抓手1：
持續保有競爭力的集團品牌核心價值系統
品牌戰略需要承接業務戰略，這意味著集團品牌管理者不僅需要深刻洞察集團業務和旗下品牌組合的變化，還要針對性地對集團品牌的價值體系進行調整，確保兩者之間的協同一致。
1999年-2009年，阿里巴巴的集團品牌使命為“讓天下沒有難做的生意”，愿景為“成為一家持續發展102年的公司”“成為全球最大電子商務服務提供商”，但到了2010年左右，隨著天貓商城、阿里云等新業務的出現，其品牌表達體系也發生了變化。原有使命轉變為品牌夢想。新使命調整為“促進‘開發、透明、分享、責任’的商業文明”，新愿景調整為“分享數據的第一平臺、幸福指數最高的企業、活102年”。
2014年之后，隨著淘票票、螞蟻金服等新業務的再度擴展，集團品牌表達再度轉變，新使命調整為“讓天下沒有難做的生意”，新愿景調整為“構建未來商業的基礎設施”。
2002-2006年，華為集團的品牌表達為“豐富人們的溝通和生活”，響應當時以通信為主的業務形態。但在2007年-2011年，便轉變為“豐富人們的溝通和生活，提升工作效率”，回應的是消費者業務與企業級業務的新業務轉型。不過，從2014年開始，華為集團開始拓展5G、云業務等數智業務，集團品牌表達體系也及時調整為“構建萬物互聯的智能世界”的核心理念。
無論是阿里還是華為，其集團品牌變化的根本目的，都在于讓品牌核心價值跟上業務的轉變步伐，從而清晰地溝通利益相關群體，讓集團品牌始終保持競爭力。
除了品牌表達層面之外，集團品牌價值的拉升更需要體系化的領導力建設，方能真正實現集團品牌價值。
——歐賽斯超級品牌360°領導力模型——
抓手2：清晰的集團品牌組合架構系統
建立一整套清晰的、權限明確的品牌架構體系，是集團品牌建設的關鍵。這個體系應該結合市場環境、業務環境、品牌現有定位和集團發展規劃，厘清所有集團下屬子品牌的層級與關系。
通過明確的品牌架構，可以調和品牌矛盾與沖突，使整體品牌組合各司其職、協同發展，從而發揮1+1>2的組合戰略優勢。
在實際操作中，集團品牌需要明確各子品牌的定位和角色，避免定位沖突和價值對沖。同時，集團品牌還需要通過有效的品牌管理和協調機制，確保各子品牌能夠在保持獨立性的同時協同工作，共同推動集團品牌的發展。
此外，集團品牌還可以考慮通過品牌授權、品牌合作等方式，拓展品牌組合，實現更廣泛的市場覆蓋和更高的品牌知名度。
——歐賽斯品牌架構模型——
抓手3：張弛有度的集團品牌管理系統
建立一整套符合集團型企業的管理體系，是實現有效品牌管理的關鍵。
這個管理體系應該形成定制化的管理模式，既能滿足品牌資產管理、品牌形象統一的需求，又能滿足所轄各子品牌結合自身特色擁有一定的自主權。通過這種降低管理成本、不喪失市場機會的方式，集團品牌可以實現更高效的品牌管理。
——歐賽斯集團品牌管理模式模型——
抓手4：匹配集團自身特性的價值評估模型
建立一套匹配集團現有組織架構、品牌架構的集團品牌價值與績效評估模型，是實現品牌資產持續正向沉淀的關鍵。
這個模型應該從三個層級進行構建，包括品牌資產指標、品牌價值指標、企業現行的品牌價值評估與考核指標。同時，還需要建立定期反饋與調整機制，并建設責任到人的KBPI指標，以確保集團品牌資產能夠保持持續性的正向沉淀。
——歐賽斯集團品牌價值評估模型——
結 語
綜上所述，集團品牌建設是一個復雜而細致的過程，需要體系化的打法，并根據企業的實際發展階段和品牌特點靈活調整策略。
通過明確集團品牌的核心價值系統、建立清晰的品牌組合架構系統、實施張弛有度的品牌管理系統以及建立匹配集團自身特性的價值評估模型，企業可以有效地解決集團品牌建設中的普遍性問題，實現品牌資產的正向積累和長期發展。在未來的市場競爭中，擁有強大品牌資產的集團企業將更具競爭力和市場影響力。
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