東呈高性價比“舊改”方案，能解決老酒店翻新顧慮嗎？

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舉報 2024-11-08

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作者 | 郭鴻云

編輯 | 藍蘭

客人對住宿體驗的不斷提升已經成為困擾酒店老板很現實的難題。

曾經酒店的生命周期少說也能維持5年左右，從裝修風格到家電配置，不僅是能夠滿足客人住的需求，還能維持一定新鮮感和服務差異性。

但如今，客人對服務體驗的要求越來越細化，酒店之間的服務之爭也越來越“卷”，有沒有智能化系統、電視支不支持投屏、有沒有機器人給送餐，曾經差異化的亮點也都成了標配。等到五年周期再翻新，別說想漲價，要維持原來的入住率和客房單價都難。

但投資回報需要時間，短期內再翻新對于酒店老板而言，資金壓力大不說，怎么改，又該找誰改，改完能不能實現預期成效賺到錢，各個問題都難解。

01.

住客需求不斷倒逼

老酒店有必要加速翻新嗎？

關于酒店改造這件事為什么很難做決定，聞旅此前也曾報道關注過，越是老舊高星單體酒店，在面對改造翻新這件事時顧慮就越多。

一方面是因為體量太大，動輒200間往上的客房體量，更有甚者超400間，哪怕每個房間升級一點，花個一兩萬，大幾百萬的投入就少不了，想要大改沒個幾千萬更不可能。

而對于中端或者經濟型酒店，特別是單體，最大問題首先是意識，花一大筆錢做一件不確定結果的事，很多精打細算的單體酒店老板不愿意做，也有怕被“坑”的因素在。

曾有單體門店老板向聞旅“吐槽”過他一直不愿加盟品牌改造門店的原因，他覺得一般品牌加盟的回本周期在5年左右，如果舊改和標改差別不大，前一筆投資剛回本，又要開始新一輪翻改，再等個5年，那作為酒店老板什么時候才能真正開始賺錢？

得不到這個問題的答案，只要不是生意真的做不下去，他還是不愿輕易改造升級。

不過也有酒店老板找到了新的解題思路。有品牌方給到的方案，不僅可以做到低成本改造，還能實現最快兩年的短周期回本。

一開始也不信，但從改造思路到實施落地，從投資回報到如何實現，品牌都能講的明白，并且能看到經過反復驗證的市場數據，這就讓花錢的酒店老板不得不心動。

以北京勁松地鐵站一家柏曼酒店為例，據其投資人趙先生講，他的酒店從改造到重新開業就用了一個月時間，選擇的是柏曼3.0版本，相較于全改模式下動輒半年、一年的施工周期，所付出的時間成本要小的多。

當然也是因為酒店原本底子也不錯，此次改造主要是為升級服務細節，但市場反饋很好。從數據表現看，他的門店重新開業的6、7、8三個月，橫跨暑期生意也好，綜合出租率能達到95%，對比改造前提升了40%，綜合RevPAR更是超530元，實現翻倍增長。

按照這樣的業績表現算一下投資回報率，品牌方說兩年左右，有可能不到兩年就能回本。

而其加盟的柏曼，聞旅了解到，是東呈集團旗下一中檔酒店品牌。東呈集團近些年一直在強調，大運營時代到來的背景下，高質量發展已成為企業前進的主動力，其中很重要一個關鍵因素就是高性價比，這也是東呈穿越周期的力量。

根據東呈集團創始人、董事長兼CEO程新華的解讀，東呈聚焦的高性價比，就是要通過集團的努力，為合作伙伴帶來高性價比的投資回報，不斷提升酒店行業供給側水平。

正是在這樣的企業目標驅動下，作為聚焦存量改造市場的柏曼，最大優勢和最強能力就是通過靈活的產品方案，幫酒店做精準改造，并成為東呈集團“老店翻紅計劃”的核心主力，經過多年發展，針對于存量市場積累了豐富經驗。

且柏曼酒店也是在業內首個提出“以2年投資回本周期的業績增長為托底”的酒店品牌。托底就意味著與酒店風險共擔，深度捆綁。這一承諾需要的魄力和底氣，也足以證明其在幫助存量酒店賺錢這件事，已經趟出了一條具有十分成熟經驗的路子。

02.

投資回報率這筆帳

針對舊改酒店又該怎么算？

前文提到，一般而言酒店標準改造也就是大改重裝的投資回報率是在5年左右，柏曼承諾的“兩年回本的業績托底”顯然不是基于常規改造的投資回報邏輯。

這就不得不提東呈集團柏曼事業群CEO王瑜，他是一位有超20年工作經驗的老酒店人，可以說見證了中國酒店連鎖化從無到有，對存量酒店面臨的困境，也洞察頗深。

在他看來，“如何讓投資人賺到錢”是所有酒店品牌加盟生意最關鍵的思考原點，考慮到至少是二次投入，酒店舊改的成本投入必須更可控。

這也直接影響到柏曼做“改造”的底層邏輯，改造門店不是通過常規思路以成本投入來定未來客房價格，而是根據門店想要實現的價格來倒推改造成本。

也是基于這樣的“逆向”投資邏輯，以3年回本為上限，柏曼是有倒算出一至五線城市的單房封頂投資成本的，并通過超400家酒店的改造成果驗證，證明了思路的可行。同時也根據經驗總結出一套比較通用的改造公式，即：“紅線必改項”+“重點評估項”+“評估項”。

其中會影響酒店功能和住客體驗的“紅線必改項”必須要徹底改造，而“重點評估項”和“評估項”則視物業情況、所在商圈客戶需求和投資人具體訴求而定。這樣靈活的改造解決方案也確實幫助猶豫不決的酒店老板們解決了很多現實問題。

比如，預算實在是有限，平均到每間客房沒多少錢，值不值得改？以柏曼酒店濟南西站綠地中央廣場會展中心店為例，這家店的單房改造成本僅為1萬元左右，柏曼的改造方案就是通過對其大堂翻新，更換門頭招牌，以及翻新公區樓層的地毯、標示牌、布草、易耗品等，大幅提升住客體驗，改造完成后，這家門店創造出連續77天滿房的亮眼“戰績”。

再比如，酒店客房規模確實比較大，即便是成本可控的前提下，也要投資一大筆錢，那靈活改造的辦法能不能行得通？這也是經過驗證的。

以柳州金皇冠柏曼酒店來說，這是當地一家四星酒店，客房有169間，接手時柏曼幫其做了重新的市場定位，改造策略也更靈活大膽，融合當下年輕人的審美及柳州特色元素提升氛圍，打造更貼合住客習慣的多功能場景區，大幅提升了酒店坪效。

從結果看，這家店整體改造成本雖也上千萬，但根據其2023年營收來測算，有望1.5年就回本。這是高星級酒店標準改造動輒5~8年回本周期很難實現的。

而在柏曼已經改造的酒店中，有20%左右都是星級酒店，三星四星居多，甚至是五星級。

而王瑜也曾明確提到，柏曼改造原則就是“千店不一面，體驗一致性”。從其改造經驗看，也并不是所有酒店投入成本越低就快回本，最核心本質還是不能犧牲住客體驗，然后具體門店情況再具體分析。

而柏曼承諾的“兩年回本業績托底”，之于酒店老板而言，就更像是吃了一顆“定心丸”。原因之一在于這筆帳能清清楚楚算的明白。

比如單房改造成本在3萬元左右的酒店，想要在2年內回本，酒店改造后的綜合RevPAR至少需提升40元。以此類推，單房改造成本為4萬元和5萬元的酒店，對應的綜合RevPAR提升值則分別為50元和60元。

只要RevPAR目標能實現，回本周期就能保障，投資回報率也變成了一道經營考題。如何助力門店經營獲客，那就是其背后的東呈集團更擅長的。哪怕某月沒能實現RevPAR目標，根據承諾，柏曼則免收當月品牌管理費，這也讓投資人承擔的風險減少了一大半。

03.

改造窗口期到來

品牌要如何與投資人再建信任？

從當前酒店市場現狀看，邁入存量時代已經是不爭的事實，且這個趨勢從疫情前就已經開始，而三年的低谷期，更是讓不少單體酒店意識到，單打獨斗抗風險能力太差。

天下太平的時候只要選址好，自己想怎么干都能賺點錢，但如今市場不確定增長，未知風險和挑戰更是說來就來，尋找具備集團優勢以及規?；\營經驗的品牌合作，抱團取暖，也已經是單體酒店老板們的“剛需”。

根據中國飯店協會最新發布的相關報告，截至2023年年底，我國酒店連鎖化率由上一年的38.75%升至40.95%。但也需注意，這其中數量占比最多的經濟型酒店連鎖化程度也最低，僅為32.49%。

不僅僅是因為基數大布局下沉且分散，王瑜提到很重要一點，就是經濟型酒店的經營很多都是租賃經營，是有簽約周期限制的。

一般酒店物業租賃周期在10-15年左右，考慮到很多酒店單打獨斗了多年，能不能續約以及還要不要繼續做酒店，都是影響其是否要再投錢升級酒店的重要考慮因素。

之于這一點，王瑜的建議是酒店老板可以看看自己的租期，以及問問自己是不是還打算繼續深耕酒店市場。如果租期大于8年以上，可以咬咬牙花錢大改一次。畢竟當下消費者對住宿體驗要求的提升是不可逆的。

如果租期不足8年但大于5年，則可以考慮局部改。這也是柏曼最擅長的。有兩種常見思路，一是找到必改環節整體提升，另一種則是針對體量較大但資金有限的門店，分樓層逐步改，將有限的資金投入到重點房型，再用提升后的收益完成全部客房改造，這個模式在柏曼改造門店中也有不少投資人選擇，風險性也更可控。

如果不足5年的，則可以輕改一下住客最常使用的區域或者物品。比如床上四件套、毛巾、浴巾、地巾這些，一定要保證質量，清洗干凈，衛生間設施，干濕洗浴分離，有條件可以再升級下洗護用品，至少保證客人住的放心。

但如果3年都不到，又不準備再續約，就全看門店老板意愿。在柏曼過往接觸的酒店中，這類情況也不少。畢竟酒店投資生意已經走過不止一個發展周期，有進有退再正常不過。

僅以東呈及柏曼品牌，對于那些還繼續留在行業里，以及看到酒店生意新進入的投資人，是希望能一起攜手共進，砥礪前行。東呈集團的“老店翻紅計劃“已經邁入3.0時代，作為柏曼品牌本身，產品迭代也已經升級到3.0，從集團到品牌，從B端對投資人到C端對消費者，給到最高性價比，收獲更高復購率的目標是始終如一的。

C端愿意復購，證明對柏曼產品和體驗的認可，B端愿意復投，則是對柏曼品牌及投資回報率的認可。也只有做到這雙重認可，柏曼品牌才能走得更長遠，具備長期投資價值。之于行業也才更健康，走向更利于未來發展的良性競爭。

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