萬家樂品牌市場副總裁裴于雄：國民品牌轉型，不妨試試“定位派”打法 | TopDigital專訪
家電產業正面臨前所未有的挑戰。
“天時”、“地利”、“人和”三重壓力下，消費信心低迷、房地產市場降溫、人口增長下行，使得行業競爭愈發激烈。盡管“以舊換新”政策試圖激發市場潛力，但家電市場供需錯配問題凸顯，仍處于存量換新的高標準與產品技術微創新之間的新周期。
然而，挑戰中也孕育著機遇。
家電行業正在經歷一場由智能化和個性化需求驅動的深刻變革。
今年的雙11購物節家電銷售數據揭示了行業新趨勢：消費者不僅追求產品的功能性，更注重設計感和智能化，這反映了市場對創新和差異化產品的渴望。
面對新興技術的沖擊和消費者行為的演變，傳統家電品牌如何適應新趨勢，吸引新一代消費者，成為行業發展的關鍵。
萬家樂，作為家電行業的國民經典品牌，正站在轉型升級的前沿，探索品牌煥新之道。
“定位派”打法，這一市場策略概念在萬家樂的實踐中得到了生動體現，強調通過精準的市場定位和差異化戰略，將傳統品牌轉變為符合現代消費趨勢的主流品牌。這一戰略不僅為萬家樂帶來了新的增長點，也為家電行業提供了寶貴的經驗。
這不僅是萬家樂的品牌轉型之路，更是家電行業在新時代下的一次深刻反思和探索，希望給各位啟發。萬家樂品牌市場副總裁 裴于雄
以下內容由TopDigital整理，以饗讀者。
01“定位派”打法：
突破內卷 以外部視角塑造差異化戰略
TopDigital：在當前市場環境下，許多傳統品牌都在尋求“品牌年輕化”的轉型。冷靜下來思考，您認為，什么是真正的“品牌年輕化”？
裴于雄：我們很少去提年輕化，更愿意提主流化。很多國民老品牌漸漸變得非主流，沒有成為主流人群的一個選擇。對于萬家樂這樣的國民品牌，我們認為它應該服務于更廣泛的人群，而不是只聚焦于90后或00后年輕人群。
所以我們有兩個追求，一個是主流化，一個是年輕感。我們追求的不是年輕人群，而是這個品牌它始終在視覺上，在形象上，在整個產品上，符合當下這種更新的消費趨勢帶來的年輕感。
主流化和年輕感其實是相輔相成的。主流化是對當前消費形態的一種適應，它意味著品牌需要滿足用戶基于當下消費趨勢的新需求、新想法。例如，我們推出小體積產品，背后的洞察是用戶越來越追求顏值精致感的高調性需求，這不僅適用于年輕用戶，年紀較大的用戶同樣喜歡家里東西看起來整齊、精致、美觀，追求顏值主義。
所以從這個角度來說，主流化就是基于當下更新的消費趨勢和用戶需求，提供相應的品牌價值或產品功能。品牌在追求年輕化的同時，應該通過滿足廣泛消費群體的需求，來實現對各個年齡層的吸引力，而不是僅僅局限于年輕消費者。這樣的品牌轉型，才能真正實現“品牌年輕化”與“主流化”的平衡。
TopDigital：萬家樂自1985年成立以來，一直以專業和可靠的形象深入人心。在吸引年輕消費者的同時，您認為保持品牌的經典和專業性與追求主流化之間是否存在矛盾？
裴于雄：我們認為這兩者之間沒有任何矛盾點。萬家樂的新定位是“專業熱水器，就選萬家樂”，這一定位是基于市場競爭和營銷的底層邏輯，我們的策略不會因為目標人群的變化而有調整，因為品牌本質上是建立在品類之上的。
萬家樂定位“專業熱水器，就選萬家樂”
想象一下，當消費者想要買空調，首先想到的是空調這個品類，其次才會在具體品牌中選擇，如果你的心智里面空調等于某個品牌，那么這個品牌對于你來說心智力更強，最終你可能就會選擇這個品牌，這個叫“品類思考，品牌表達”，我們就是用這個邏輯推出了“專業熱水器，就選萬家樂”，因為從目前來看，熱水器等于哪個品牌目前是沒有那么明顯的，這也是萬家樂的一個機會。
所以定位背后的底層邏輯是基于品類思考、品牌表達，所以這兩個是不應該有沖突的。
TopDigital：萬家樂的這一次煥新計劃，從品牌形象和銷量增長方面，希望達成怎樣的目標？
裴于雄：從品牌形象角度來說，我們希望小體積熱水器可以體現出萬家樂的專業感。
萬家樂曾經推出了多種產品，包括小體積、零冷水、健康水、以及恒溫系列等，每一款都有其獨特的賣點。在眾多產品中，我們面臨的挑戰是找出哪一款最能體現萬家樂的專業精神，并有力支撐我們的品牌定位。
經過深入的市場分析和系統推導，我們認為小體積產品最能代表萬家樂的獨特優勢，它與競品形成了鮮明的差異化。我們的小體積產品不僅體積小巧，而且性能強大，甚至超越了同尺寸熱水器的性能標準。
從銷量角度來說，今年，從小體積產品的初步推廣到現在，我們已經實現了全國銷量第一的階段性成就。展望未來，我們計劃進一步擴大這款產品的市場占有率。從萬家樂的角度出發，我們的目標是將這款小體積產品打造成為熱水器品類中的十大熱門單品之一，這是我們在銷量上期望實現的一個重要里程碑。
TopDigital：一個經典國貨品牌煥新，您覺得切入口有哪些？就萬家樂而言，您選擇了哪些切入口？為什么選擇這些切入口？
裴于雄：以前做品牌，可能打出一個廣告語就有很大的響聲，但是當下做品牌一定是經營用戶的整體感知。
我們首先還是會從定位這個角度去切入，找到一個獨特價值或者戰略支點，目前我們找到的戰略支點就是從“品類思考，品牌表達”，讓萬家樂等于熱水器品類。找到之后，要做的就是“戰略可視化”。
從產品上，我們推出了“小體積”熱水器，支撐我們的專業度；
渠道層面的改變是我們門店呈現出“專業”的熱水器形象，而不是類似廚電或其他品類的門店形象；
從傳播上，我們前段時間做的“世界跳水冠軍PK天津跳水大爺”，這樣有社交屬性又有趣的活動也是為了傳遞萬家樂主流化的改變；
另外，我們和中國極地研究中心和國家跳水隊的合作，也是為了強化專業性質，強化和“水”的關聯度。萬家樂攜手中國極地研究中心
TopDigital：這些切入口是基于怎樣的洞察？
裴于雄：從我的角度來講，這種叫“定位派”打法。
從過往的案例和經驗來看，我認為國民品牌做轉型，“定位派”打法是非常有助于企業去完成整個戰略轉型升級的。
因為定位派打法和傳統品牌的思路最大的區別在于傳統的品牌經營思路更多的關注內部運營效率，但是“定位派”打法更多關注外部競爭。
許多企業往往專注于如何將產品做得略勝一籌，如何使營銷投放效果更佳，或如何拓展更多銷售渠道。這些策略本質上是一種內向型的經營思維。隨著市場競爭的加劇，這種內向型思維導致的差異越來越小，最終可能演變成內卷式的競爭。
相反，如果我們從外部視角出發，關注競爭，我們更可能從差異化的角度進行戰略布局。品牌要實現更高的品牌溢價，關鍵不在于產品比別人好，而在于差異化。只有當品牌擁有獨特性，消費者在其他地方找不到類似產品時，才能實現更高的品牌溢價。因此，我主張將基于競爭視角的定位方法論引入國民品牌的轉型升級中，以此實現營銷突破和品牌增長。
無論萬家樂的專業體現在何處，我們至少希望當人們提到萬家樂時，首先想到的是它是一家專業的熱水器品牌，并且清晰地感知到其在熱水器領域的專業性。至于如何展現這種專業性，我們將通過一系列的方法論和營銷動作來支撐這一形象。這是我經營企業品牌的獨特方式，在中國市場上也是一種非常有效的策略。
TopDigital：關于品牌煥新計劃，總部給到的預算占整個營銷預算的比例大概有多少？
裴于雄：營銷預算要從相對值來談。
因為以前萬家樂是一個相對傳統的國民品牌，有10多年的時間在品牌方面都比較沉寂，幾乎沒有什么特別大的動作，埋頭去做一些產品，做一些渠道方面的深耕。對“品牌”這塊兒相對來說是比較落后，所以在最近兩三年時間，我們重新開始去重視“品牌”。
所以對萬家樂來說，營銷預算相比前10來年有一個質的飛躍，以前品牌方面的預算假如是0，現在是好多倍的大幅度提升，在行業里應該也算是一個不小的量級，我們也會爭取在這樣一個窗口期，盡可能多的補上萬家樂這10多年來欠下的品牌方面的工作。
02“小體積，高顏值”熱水器：
建立技術壁壘，孕育核心爆款
TopDigital：“小體積，高顏值”這個定位，是如何找到的？
裴于雄：我們的定位是基于技術升級所帶來的價值支撐而展開的。
首先，我們這款產品它在行業乃至國際上，都占據著領先地位，這種領先性體現在能把熱水器做得這么小，大家可能會覺得縮小熱水器體積是一件簡單的事情，但實際上，萬家樂是首家解決這個問題的品牌。其他品牌并非沒有嘗試，而是受限于技術壁壘。因此，我們的核心優勢在于技術創新，這是第一點。
第二點，所有的技術創新都基于對消費趨勢和用戶需求的洞察。我們認為未來用戶將更加注重產品的外觀和設計。基于對顏值消費經濟趨勢的洞察，我們決定在小型化技術上投入更多資源。這不僅幫助我們建立了技術壁壘，也使我們的產品在市場上脫穎而出。我們的賣點定位是基于一系列復雜的支撐工作，最終提煉出一個強有力的支點。 萬家樂A3小體積燃氣熱水器
TopDigital：能否為我們描繪一下萬家樂的消費者畫像？
裴于雄：國民品牌跟新銳品牌會不一樣，新銳品牌在面對一個成熟的市場時，往往需要尋找一個非常精準的目標用戶群體或者一個特定的使用場景，通過這種尖銳的市場定位切入，才有可能從成熟的蛋糕里面切出一塊，這是新銳品牌的典型打法。而我們作為國民品牌，目標是服務更廣泛的用戶群體。
這是一個豎切一刀還是橫切一刀的問題。
同一個蛋糕，新銳品牌可能選擇豎切一刀，從一個小而精的領域入手，而我們國民品牌更傾向于橫切一刀，即在廣泛的用戶群體中尋求提升，推動整個行業的盈利或者用戶盈利。
具體到我們的小體積產品，我們將其定位為下一代熱水器，它不僅引領行業，也引領著消費趨勢以及用戶需求。在這款產品問世之前，用戶可能沒有意識到他們需要一款小型化的熱水器。但當我們推出這款產品后，用戶開始感知到他們需要這樣一款既美觀又功能強大的產品。因此，我們的目標是提升產品品質，引領消費趨勢的升級，而不是僅僅聚焦于某一特定的用戶群體。
TopDigital：在眾多熱水器產品中，萬家樂是如何確定小體積熱水器作為戰略級系列的？
裴于雄：品類思考，品牌表達背后邏輯就是多品類品牌中戰略品類的選擇問題。
確定熱水器作為戰略品類之后，面臨的下一個挑戰就是在眾多熱水器系列中，選擇哪一個系列作為戰略級系列，經過仔細考量，我們認為小體積系列可以承擔這個任務。
小體積產品自推出至今已有兩三年，最初它只作為萬家樂眾多產品線中一款常規產品存在，后來我們作出了一個改變就是將小體積系列從戰術級提升至戰略級。
此外，我們的營銷策略也發生了變化。以前，我們在央視等平臺投放的品牌廣告更多是傳達情感和態度，強調溫情導向。但隨著小體積系列戰略級別的轉變，我們的廣告策略也從品牌態度性的廣告片調整為小體積系列的賣點式廣告片，全國進行大規模廣告投放，并結合一系列的內容種草和促銷活動，比如“跳水隊奪八金，贏小體積免單”活動，旨在推廣小體積產品。因為奧運會跳水項目總共是8枚金牌，國家跳水隊最多只得過7枚，我們今年推出的就是如果能大滿貫拿到8枚，那么小體積產品就可以免單。
推出的這些所有活動都是為了推動小體積產品的銷售增長。以前的銷售體系較為常規，沒有特別大的動作。現在，我們把小體積產品從戰術級提升到戰略級后，圍繞戰略級這一定位展開了一系列的傳播和營銷活動，無論是線上還是線下。
我們明年的目標是要把小體積產品打成中國市場的Top10級別，這一系列的變化都是因為戰略定位的調整，進而導致一系列戰略運營配置動作的變化。
03打造超級品牌認知
基于品牌勢能的分層傳播策略
TopDigital：以“水”為紐帶，和中國國家跳水隊攜手，這一合作背后是有什么契機嗎？
裴于雄：首先，萬家樂是中國最早的熱水器品牌之一，成立于1985年。當時成立的背景是某位國家領導人去國外考察之后，回來后感慨中國人沒有自己的熱水器，為了響應這個號召，萬家樂成立了。
所以，從經營上看，萬家樂有很強的國民情懷，所有的家電品牌里只有萬家樂沒有英文標，而且萬家樂用的顏色叫中國紅，是純正的中國紅色，體現了我們極強的國民情懷。我們選擇與中國國家跳水隊以及中國南北極科考隊合作，背后都承載著家國情懷，我們愿意跟這些充滿正能量的國家隊進行合作，這是我們合作的第一個契機。
第二個契機是，萬家樂成立于1985年，與中國國家跳水隊和南北極科考隊的成立時間大致相同，大家都有著近40年的歷史，這種時間上的巧合讓我們感到非常有緣。同時，像全紅嬋她小小的身軀卻迸發出大大的能量，就跟我們的小體積產品一樣，小體積，大能量。點點滴滴都跟萬家樂有一個非常好的契合點，最終合作效果也非常好。
今年國家跳水隊也非常支持萬家樂，每次上熱搜時，他們穿的都是帶著萬家樂logo的衣服，實際上他們有很多衣服可以穿，但是他們對萬家樂非常認可，基本上出席公開活動穿的都是萬家樂贊助的衣服。可以說，哪里有國家隊的熱搜，哪里就有萬家樂的身影。
雖然，跳水隊從法國奪冠歸來之后很多品牌方也去找他們合作，但是我們認為萬家樂的活動在整體上效果是最佳的，我們之間的契合點非常多。
萬家樂攜手中國國家跳水隊
TopDigital：渠道越來越碎片化，如何通過這些碎片的渠道，讓另一端的消費者感受到品牌整體的煥新？
裴于雄：傳播策略是分層次的。
我認為首要任務是構建超級品牌認知。在塑造品牌認知方面，傳統硬廣依然占據著不可替代的優勢。你可能在抖音上看到一則廣告后很快就忘記了，但在地鐵站或機場看到的大型萬家樂燈箱海報卻能留下深刻印象，這種印象可能持續一周甚至更久。所以，要深入消費者的心智，超級市場型廣告的強勢地位是不可或缺的，這是我們戰略的第一步。
然而，無論是央視還是新聞廣告，通常只有15秒的時間，這很難充分展示我們的專業性。我們認為，通過這種超級品牌認知的傳播，只要用戶記住“萬家樂等于熱水器”就足夠了。
之后，我們會利用小紅書、抖音等碎片化媒體，它們能提供更大的內容量來解釋我們的專業性。一個小紅書帖子可以用幾十個字，甚至幾百字，圖文并茂地講述，甚至可以通過一分鐘以上的視頻來解釋專業性。
所以，我們是結合大傳播和小規模種草的方式，共同夯實我們的專業性。這是我們面對碎片化時代的一種策略。
TopDigital：在制定營銷預算時，您是如何在心智建設和流量獲取之間進行分配的？
裴于雄：我們的預算分配策略傾向于心智建設的優先投資。如果將預算比作一個蛋糕，有些公司可能會選擇將90%，即1000萬中的900萬預算，投入到流量渠道上。相比之下，我們的策略是將更多的資源，大約60%，即600萬，用于在大媒體上建立和鞏固品牌心智。剩下的40%會被用于精準的流量渠道挖掘和轉化。
這么分配是因為我們認為流量是無法穿越生命周期的。很多純做流量型的品牌，其品牌溢價空間非常低，因為大部分的營收費用都貢獻給了平臺。所以，我們不會只是注重基于碎片化媒體的流量挖掘，而是采取心智結合流量的策略，既重視當下流量的挖掘，也會通過心智去穿越流量周期，這是一個綜合性的打法。
采訪/撰文：Jasmine
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