拼車在中國有戲嗎？可以怎么玩？

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舉報 2014-12-03

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來源：虎嗅網

作為影像記憶的拼車要早于商業創新，早在1937年美國就有14個州認可了在路邊豎起拇指的搭車方式，在上世紀畫面粗糙、風格凌厲的公路片《搭車人》中，Rutger Hauer的殺手形象挑戰著觀眾的神經，成為很多人心中最深的恐懼，不過拼車、搭車這種出行方式還是不可避免的流行開來，直到21世紀的新科技創新時代來臨，而真正推動這一行成為風口之豬的是Uber和Lyft。

作為出行O2O的兩個學霸，Uber和Lyft代表著用不同思維解構未來出行的兩種思路。

1-Uber雖然大談共享精神和按需服務，但它從一開始就沒懷抱什么改變世界之類的勵志夢想，相反它奉行的是一套嚴謹的商業戰略和運營規劃，這表現在兩個方面：

創始團隊精心研究過出租車市場、駕乘需求和相關交通法規；
始終推崇高效、務實、功利、實用的方法論，從不帶感情色彩；

2-Lyft的情況剛好相反，它的理想是用21世紀的科技手段來改造原生態的出行社交，這種情懷使它的創新基因里總是摻入一些與商業利益格格不入的東西：

引入注目的粉胡子在秀歸屬感的同時，也有畫地為牢之憾；
導入Facebook的賬號資料，強調基于社交關系鏈解決陌生人的尷尬；

同樣是激活私家車資源，Uber鼓勵司機用更好的服務賺取更高的收入，Lyft想讓司機順路搭乘合意的朋友以獲取一定補償，兩者定位表面相似，其實天差地別，當Lyft還熱衷于小圈子的自得其樂時，Uber司機曬支票的照片已經在社交媒體到處擴散了，Uber對人性的洞察可以說秒甩Lyft幾條街。

任何創新都需要資本的助力，而資本只會涌向可以速成的商業模式。如果這是一場百米大戰，估值跑贏所有競品的Uber早就開慶功宴了，但Uber內心也有被顛覆的恐懼，特別是對Lyft社交拼車模式可能的后程發力有充分預警。這就是為什么在UberBlack和UberX已經打通高低端市場時，Uber還是推出了UberPool和人民優步，拼命延伸本已漫長的出行戰線。

兩個學霸的競爭格局演變為UberX與Lyft競爭單人出行市場，UberPool和Lyft Line爭奪多人拼乘業務，全面PK已經提前進入深水區，而中國的拼車市場也被迅速催化，創新公司如雨后春筍般涌現出來，但拼車在中國應該怎么玩呢？商機又在哪里？

人民優步的啟示

作為一個中國市場獨有的非贏利品牌，人民優步的推出既有生意上的考量，也有對市場需求的嚴謹分析，它在司機的準入上有嚴格界定，卻并不收取任何中介費用，究其動機與P2P租車類似，即在共享經濟尚未形成規模之前，收費有可能放大并不完善的服務短板，平臺應該鼓勵所有參與者的自學習和自成長，通過不斷試錯解決服務中的諸多問題，這也是一個大浪淘沙的過程，市場法則逐步篩選出適合的玩家，待一切塵埃落定，商業模式的閉環就完成了。

Uber特別注意人民優步與現有業務的接駁，人民優步的乘客并不需要提前確定目的地，如果司機與乘客的目的地相同，則雙方直接達成拼車交易，如果情況相反，乘客實際享受的就是一單UberX服務，隨著更多私家車的加入，兩種服務可以自然完成切換和區隔。

人民優步的推出說明Uber不僅深刻洞察用戶的訴求，了解中國市場，而且還能未雨綢繆：

在商務租車市場過熱的情況下，車源和司機的瓶頸會很快顯現，未來的出行形態是否會向拼車轉移很難預判，Uber先用非贏利的人民優步圈定私家車資源，精明而老到；
拼車商業模式的核心是司機、線路和乘客之間的高效智能匹配，Uber通過服務場景的無縫切換實現了這一點，確保不會流失任何訂單，當然這也增加了政策風險。

可以肯定的是，拼車將繼租車、打車、專車之后成為中國出行O2O的又一個爆點，這個細分市場瞬間擠入了多家創業公司，如接我、嘀嗒、哈哈、AA、微拼車、愛拼車等等，至于風投目前還沒有明確的傾向性，說明各家公司尚有一段的自由表演期，找準市場，率先上位至關重要。

適合中國的拼車場景

那么，在拼車的各種應用場景中，到底哪個最適合中國的創業者呢？

通勤拼車

法國的Comuto是歐美最早的拼車模式之一，2006年成立時就主打通勤市場，給自駕和公交一族作為出行方式的補充，通勤拼車的優點是存在剛需，門檻不高，缺點是人車矛盾，需求集中并發，難以調配，所以2012年公司品牌整合為BlablaCar之后就轉而專注長途拼車了。

一切創新始于需求，如果從這個角度來說，通勤拼車在中國最容易取得成功，雖然它的業務比較苦逼，有很多臟活累活，但的確抓住了一線城市上班族的核心痛點。在霧霾、限行，搖號的多重蹂躪下，城市通勤的成本正在上升，而體驗卻在下降，商務租車只服務高端用戶，工薪族怎么辦？

有需求只是第一步，通勤拼車要取得商業成功還要解決兩個問題：

智能系統。不久前，Lyft收購拼車平臺Hitch就是因為后者擁有一套能在司機和乘客之間實現最優匹配的智能算法，中國一線城市的通勤遠比歐美復雜得多，如果創業公司沒有足夠的人才和技術儲備，很快會感受到理想與現實的巨大落差。
撮合成功率。通勤對時間的嚴苛顯然易見，如果平臺的撮合成功率不高，noshow過多，或者對時間和線路掌控不足，都會影響運營效率。因此通勤拼車由簡入繁，專精一條或幾條線路可能是明智之舉，比如上線不久的接我拼車，主攻北京國貿到通州和燕郊的通勤，即是一例。

長途拼車

這是一個在歐美市場廣闊中國絕對玩不轉的業務在。歐洲城市密集，交通便利，拼車既可分享旅途中的美好，也可降低成本，可謂一舉兩得。美國地廣人稀，但路網發達，汽車文化深入人心，小眾的公路電影都能開宗立派，拼車只要找到與“灰狗”的差異化優勢，就有生存空間。

中國的情況完全不同，自駕游雖然日益火爆，但它的組隊和行為模式并不植根于拼車的社交圈，而且多以短途周邊為主，長途拼車難以普及，何況大多數人只要看一眼那張著名的《中國收費站分布圖》，就足以打消任何奢望了。

活動拼車

大型會議或活動可以催生大量的出行需求，Bandwagon就曾針對這個特定市場推出優化打車效率的拼車軟件，據說反應不錯，這種需求在中國的一線城市同樣存在，但對團隊的執行效率和資源掌控還是有很高要求，而且也面臨商務租車模式的激烈競爭。

拼車業務的痛點

目前的中國拼車市場還處于初級階段，強如Uber也沒有總結出足以致勝的成功經驗，一個商業模式首先要自圓其說，才能打動用戶。

拼車的商業閉環有幾個關鍵點：模式、支付、社交、技術、安全

模式

搭便車這種行為模式的社會經濟學基礎早在1965年便由曼柯?奧爾遜在《集體行動的邏輯：公共利益和團體理論》一書中闡明：基本定義就是不付成本而坐享他人之利。在拼車市場中，司機和乘客是一個互相轉化的群體，但車少人多是基本矛盾，尤其是在中國的一線城市，創業者千萬不要執念于什么共享精神去打造公益平臺，你的商業模式能夠成功的唯一可能是找到連接司機和乘客的價值鏈。

支付

到底要不要掌握支付流程？這是所有拼車項目必須考慮的重要關節，AA付款當然最簡單，但很容易使平臺不受控制的自生長，導致服務標準難以量化，這會影響對商業價值的把握。

社交

從Lyft開始，幾乎所有拼車項目都在拼社交，利用強勢的社交平臺當然有利于初期的傳播、分享和擴散，但會員體系過分社交化會模糊服務和娛樂之間的界限，賬號的深度綁定也會受制于人，騰訊對快的紅包的封殺可為前車之鑒。

技術

這是拼車項目難度最高的一部分，最后生存下來的可能是三類公司：一是大型互聯網公司流出的有技術或產品背景的創業者的拼車項目，如阿里前員工創立的愛拼車，嘀嗒團轉型的嘀嗒拼車；二是創始人有現代服務業背景的拼車項目，如原神州租車副總裁劉輝創立的接我拼車；最后一種是58同城或趕集這樣的大型流量平臺。那種僅憑熱情的創業者機會已經不多了。

安全

拼車雖然本質上是一種帶司機服務，但司機和乘客的顧慮仍需要用某種安全機制加以厘清，特別是在中國車險對車不對人的前提下，拼車平臺有必要為所有參與者提供附加的可選保險服務。

現在對拼車的未來做任何預言都為時過早，因為它的很多玩法還有賴從業者的自我創造，在創新迭代如此迅速的時代，機會稍縱即逝，拼車要做就是找準風口，準備起飛。

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