降低4個成本，實現利潤逆勢增長 | 淘蛙的利潤增長之道（小馬宋客戶最新經營案例）

原創贊收藏評論

舉報 2025-01-10

掃描,分享朋友圈

編者按：本篇文章是小馬宋的客戶淘蛙厚汁干鍋蛙的創始人劉總在“淘蛙品牌戰略升級大會”上的演講摘錄，這一部分劉總主要是基于小馬宋團隊提出的低成本競爭模型，在企業經營層面實施的具體經營措施。

以下為劉總演講的全文，整理時略有修正刪改。

演講題目：淘蛙的低成本經營模式。

各位同仁，大家好，今天是我們淘蛙的品牌升級大會，表面上大家看到的可能是視覺符號之類的升級，實際上小馬宋老師和他的團隊的工作是不止于此的。??????????????????????????在企業經營這個更高的層面上，是小馬宋老師提出來淘蛙應該走總成本領先的競爭模式。這也不是隨便定的，是因為淘蛙過去的經營實踐和積累，以及最近幾個月的改進，還有未來我們的經營規劃，都是符合這個戰略模型的。?????其實過去淘蛙本身原來也是走總成本領先的一種方向，但自己沒有想透，小馬宋老師一說到這方向，我們就豁然開朗了，今后所有的經營動作也就有了一條主線，下面我就講一講淘蛙如何做到總成本領先。

01總成本領先
淘蛙成本的領先，包括了四個部分：開店成本領先，人工成本領先，食材成本領先，租金成本領先。1.開店成本領先如何做到開店成本領先？第一，減小開店面積。這個也是最有效的方法。比如，店面積從原來的 200 多平方，減少到 150 平方、100平方，當店的總面積下降了，你的總成本就會迅速下降。減少了面積以后，你的租金是不是少交了？你的裝修費用是不是少了？開店的成本，在裝修上是不可能省很多錢的。如果說我們指望在裝修上每平米省個一兩百塊錢，那裝修的人可能會偷工減料，就不可能把裝修做得很好。所以，我認為減小門店面積，才是最有效的降低開店成本的方法。第二，減小店內廚房面積。那我們現在的開店模型里面，標準面積我認為是150平方。最近我們設計出來的133平方的店，大概有25-28張餐臺，餐位數在 80-90 左右，這是之前行業里不能實現的餐位數。當我們今年新的中央工廠建成以后，還可以繼續實現廚房面積的減少。我們做到上午配送一次，下午配送一次，門店的廚房只需要有一個冰柜，有一個收湯爐，有一個炒料爐，再加一個洗碗間就夠了。所以由原來50平方的廚房面積，變成現在大概15-20平方的廚房面積，這樣一來，我們就省了30-35平方的廚房面積，我們的餐位數就會變多。這個就是我們未來門店的模型。當然，目前看，在空間設計上整個行業沒有人會超越我們。為什么？因為我們的這個空間設計，不是設計師干出來的，是老板自己（我本人）在干，所以與眾不同。基于我們能在130 平方的面積里，設計出和200平方、250平方一樣的餐位數的能力，使得我們的成本降低了，我們能實現**萬到**萬的建店總成本（包括了上層的租金、押金，包括了運作、執行等等）。然后按照9月份最差的門店，可能賺個兩三萬塊錢，七八月份，可能又有**萬的利潤，全年下來，門店可以到**萬的利潤。也就是說當我們面積減少以后，我們大部分的店，可以在一年內回本。2.人工成本領先第二個，就是人工成本領先。今天上午，我聽到一個非常開心的事情，有很多門店，實現了人工成本8 個點。如果我們和同行去聊天，告訴他我們的好多門店大部分可以實現人工成本10個點，他們一定會說：你吹牛。還好，今天大部分的店都是我們自己的，我們的人工成本，的的確確就是在10個點左右（有的店能做到6個點的，有的做到8個點，有的做到10個點），這就是擺在那的事實。那基于現在的人工成本，我們還有沒有空間進步呢？有。我們要向薩莉亞學習。但不是學習他們盡可能多的用兼職人員，而是學習他們如何去優化并減少門店的崗位。人工成本的下降，不是靠壓榨員工去省出來的，而是設計出來的。人工成本的下降，不是人家開5000塊錢的工資，你去開4000，這個時候，我們應該給員工開到更高的工資。我們要去實現讓現有的員工，能夠一人兼職多個崗位，甚至一個人可以完成所有的崗位，同時提高他的收入，降低我們的總人工成本，這是我們要做的。當我們把殺蛙的、砍蛙的、炸蛙的、切配的、清洗的崗位都砍掉以后，自然我們的成本就下來了。比如魚你在一起，他們是做酸菜魚做最多的門店，他們很多店就是一個人：幫客戶下單收錢，然后做酸菜魚，然后端出去，就是一個人完成。前兩天我跟周姐在分析數據時發現：假設門店上午的營業額是2000塊錢，那排班怎么排？這其實給我們的店長、督導一個很大的難題。因為我們的要求，就是一個人一個班做1500塊錢（營業額），那做2000塊錢按道理是需要一個半人。你說做2000塊排兩個人嗎？就達不到我們的要求了。那一個半人怎么排？排不了。但我們新的工廠建起來了以后，我們就可以實現了。我請一個兼職，搭配一個熟手，可不可以實現？也是可以實現的。因為我們沒有切配了，我們沒有殺蛙、坎蛙、炸蛙的了，我們不需要切青菜等等，那這些崗位的減少，就可以讓人工成本繼續下降。當然，我們現在做得還不錯，特別是我們的收湯爐，大家都已經換了新的收湯爐了，按一個鍵到點自動停，這個就是我們可以通過設備來解決的問題。3.食材成本領先人工成本下降以后，那我們食材成本怎么做到領先？這個是完全可以做到的。食材成本、能耗成本，目前來說我們還沒有做到最理想的狀態。① 食材成本。舉個例，我們用的食材最多的當然是蛙，蛙在整個食材里面，占比大概有70%。但是每個門店如果自己去采購蛙，出成率大部分人不去關注。有4.5的出成率，有4.8的，有5.0的，很少有超過5.0的。什么是出成率？就是殺蛙要把皮、內臟丟掉，剩下的蛙就是出成率。今天我聽到某個店是做到了5.3，這個是非常牛的事情。因為蛙喂的飽和喂不飽有差異，蛙的大小也有差異。我們的標準蛙是3-5兩的蛙，因為當你用6兩蛙的時候，其實口感不好，而且它出成率會變小。所以一旦我們做了集采、集殺以后，我們就有能力做到5.3以上的出成率。關于食材成本的領先，當然除了蛙，還有其他的原材料，比如說土豆。我直接從土豆基地拉回來一大車，然后在工廠加工，都是全自動的設備，清洗完之后再打包送到門店里面，自然成本就低了。② 能耗/運輸成本。當我們的蛙從魚塘、到供應商、再到門店的時候，它有幾個人工環節，導致運輸成本是其實是不低的，每個環節最起碼相差5毛錢。當5毛錢的成本運輸到供應商，供應商又花個5毛錢再運輸到店的時候，這里面就有1塊錢的差價。1塊錢意味著什么？意味著一鍋3斤的蛙，成本就相差6塊錢。假設出成率是50%，那么一份蛙的成本，實際上在流通環節就相差 6 塊錢，這是一個很高的成本。那如果我們在中央工廠把蛙殺好、砍好、炸好，然后當天送過去，成本就下降了。首先從（運輸）重量來說，你就減少了一半；第二個出成率提高了；第三個，皮跟內臟還可以再賣 5 毛錢，因為現在大家在店里面殺蛙，是要花錢請人把它送到垃圾場的。所以這個成本算下來，就厲害了。我們現在6塊錢一斤的蛙，正常從魚塘到工廠的話，實際上是4塊錢，加上我們所有的損耗，去到門店里，是5塊錢，那就省了1塊錢。所以實際上，按現在的毛利，說出去行業的人也覺得我們可笑，我們現在這種毛利能到**%。
這個說出去，大家也都流口水。我們的高毛利并不是靠降低品質來做到，而是靠經營的設計來做到的。???那我們能不能實現**%的毛利？我覺得可以實現的。4.租金成本領先其實一個好商場的租金，只有談判能力是降不下來的，不管你的品牌有多大，相差也就是10塊、20塊的，是不可能影響太多的。那租金怎么領先呢？還是我剛才說的那句話，你的店面積由原來的300平方，變成了150平方，你的租金有沒有領先？當然領先了。所以租金的降低，實際上是面積的減少。我經常和我們高管在講，面積小了以后，租金可以給高一點，讓你的甲方更開心一點，這樣我們在合作方那里的口碑就傳開了。這也是小馬宋老師講的，品牌要面向6個市場，合作方就是其中一個市場。

為什么可以給高一點？原因是你150平方的面積，設計出了250平方的餐位數了，高一點有什么所謂，是吧？。所以租金成本，我們當然是領先的。今年，特別是這幾個月，我們也很明顯感覺租金不高了，對比以前來說降低了很多，當然這個同時也是社會現象。
02如何才算一門好生意？
1. 總成本領先不等于好生意，好生意關鍵還在你的QSC那總成本領先了之后，就會有好生意嗎？人工成本低了、開店成本低了、食材成本低了、租金成本低了，你的生意就好了嗎？其實不是的，總成本領先不等于好生意。怎么樣才是好生意呢？最核心的，還是你的QSC（Quality-質量、Service-服務、Cleanliness-清潔衛生的首字母縮寫，QSC是餐廳產品和服務的核心要素，是提高餐廳服務質量、吸引顧客的重要途徑）。所以，當你的QSC還沒做好的時候，就不要去做促銷，就不要去做低價。當你的QSC通過訓練部門打出80分的時候，你的生意自然就好了。2. 想做好生意，要學會打廣告第二個，我認為想做成好生意，打廣告很重要。剛才前面我講的是如何降低成本，這個時候講的又是如何花錢。我們今天請了一些媒體過來，包括柴大官人。柴大官人是一個大V，他其實就是一個廣告位。沒有多少人知道淘蛙，但是通過柴大官人的傳播，他來幫我們拍一段，然后傳播出去，就有很多人知道淘蛙了，這就是廣告。那門店的廣告包括哪些？商場廣告，很重要的；然后小紅書、美團、大眾點評、抖音這些廣告，都很重要。重點是你怎么去定位它。那么，廣告占營業額的比例多少，才是最合適的呢？我認為占營業額的5-6個點。那廣告它會帶來效果嗎？這個就是我們找到小馬宋老師給我們做品牌資產打造的原因。“干鍋入味，厚汁入魂”，如果沒有小馬宋老師幫我們梳理，可能你花了 100萬也不起作用。

小馬宋老師幫我們梳理完之后，當投到合適的地方，人家一次就記住了，這時花了幾千塊錢，就起到了幾百萬的作用。我理解的廣告很簡單，這些就是廣告。要投廣告，還要找到大家容易記住的一些點，比如說顏色，字體，廣告語，等等，都是廣告的要素，都可以形成客戶的記憶點。

我們不是網紅的打法。網紅的打法是找一些流量產品來做，但最終網紅是很難實現長紅的。所以，我認為，大家只要找對的渠道，就可以去投入。廣告這里就不展開來說，有機會內訓的時候我們再來講。3.做好產品還有就是豐富的干鍋。剛剛在我們開會之前，船長找我聊天，他說會不會增加口味，增加別的品呢？答案是會的。我們會增加很多與蛙不相關的產品，比如說雞排能不能做？魚能不能做？雞腳能不能做？牛排能不能做？蝦滑能不能做？可以。這些產品我們都研發了，研發好、測試好之后，陸續地上。豐富的干鍋類型，是我們淘蛙未來的定位和方向。它會覆蓋人均40-80元的區間，比如說我們香辣雞排的干鍋賣69元，還有**%個毛利。比如說我們香辣魚的干鍋，賣79元，可能也有**%的毛利。那這個群體多不多？多。消費69元、79元的群體，還是很多的。他們覺得比吃個快餐要好。所以我們會有這些產品出來。4.性價比當然到最后，還是性價比。我對性價比的看法，跟一般的人不一樣。我覺得性價比應該給誰呢？應該給我們的粉絲。舉個例，你萬達店本來就是100多萬的營業額，你顧客的消費能力也很強，你要去做一些低價的產品嗎？其實是不需要的。因為你不缺人流。這個時候，你是要想辦法去提高人群的消費額/客單，當人家賣149元、159元的套餐的時候，你的人均要想辦法做到179元的套餐，或者189 的兩人套餐。那優惠給誰呢？給我們私域的粉絲。所以，我們的私域就開始起作用了，我們的私域的流量是非常重要的。今天要上蝦滑鍋了，拍一個 50 塊錢的代金券，這個是可以的，但是只有我們私域的粉絲才能收到這張券，而不是商場的人流、美團/大眾點評的人群，都可以看到這張券。你把這張券，通過企微，通過私域派給我們的粉絲，他一個月來兩次、三次、四次的，我覺得這就很有價值，讓他們受益。這個是我對性價比的理解。總的來說，當我們把品質、類型、服務做好，把廣告做好，把豐富的干鍋做好，把性價比做好，才叫好生意。
03總結
走到今天，我們有7個年頭了，也走了很多很多的彎路。作為一個創始人，我總結出來兩個道理：第一，創始人精力是有限的。我們五年前做了啫啫煲，如果我們繼續做，應該是啫啫煲第一品牌，因為沒有人像我們短短的兩三個月，開出十幾家，而且經營都不錯。但是當我做啫啫煲的時候，淘蛙一年沒有發展。當我砍掉啫啫煲的時候，淘蛙開了100多家直營店。所以我深刻地體會到：創始人的精力，一定是有限的。我們很難做好兩個品類。為什么？啫啫煲今天很火，但它是需要培育客戶的，它是需要培育流量的，不是你搞出一個新的東西，然后就立馬就可以火了，這是不可能的。但創始人的精力太分散，一定會影響品牌的發展。第二，想創業，要跟大的餐飲公司合作，成功幾率才會大一點。在當下這個市場，當下這個經濟環境下，要想創業，做好一個品牌，如果不是跟大的餐飲公司合作，成功的概率一定是零。因為這里面關系到方方面面，除了供應鏈，除了剛才我跟大家講的面積、人工成本、食材成本等等這些認知，我還可以肯定地告訴你：當你的人工成本超過15個點，當你的食材成本超過35個點的時候，你去創立一個品牌，這時候你的成功概率幾乎為零。所以通過今年、明年這兩年的基礎，大量地培訓，大量地練內功，我們明年開100家直營店是沒問題的。這就是我的經驗。所以在座的店長、督導，你們做好準備了沒有？你們培養了多少人？現在可以交出去多少人？能很自豪地告訴大家，我培養了多少人出來，輸送了多少人才出去，這個是未來我們店長的方向。同時我也可以告訴我們所有的店長、督導一個好消息是，我們全新的合伙模式從今年12月份開始，就要落地了。可以簡單的說，就是一個店長去開一家店，可以入股5個點，同時公司送5個點。你的徒弟去開一家店，你可以入你徒弟的店入三個點，公司還可以送三個點，入你徒孫的店公司還可以送兩個點。也就是說公司會拿10個點來贈送，這對于所有人是一個絕大的好消息，但同時你要培養出優秀的店長出來。好，今天我就講這么多，謝謝大家。