三松兄弟 | 身處所謂“存量時代”，產品要如何出圈

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舉報 2025-01-14

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時代是否真已步入了全局存量？

相信很多企業都感同身受：在如今的市場消費環境中，生意好像變得越來越難做。就算過往有著不錯銷量和利潤的產品，很多也開始出現了衰減下滑。有不少人把這種現象歸因為受到經濟大環境影響的消費降級。

我們應該如何看待消費降級問題？消費降級通常有兩種明顯的提示條件：

①消費標準降級：抑制消費預算總支出，對消費產品的體驗、品質等要求的下降

如果說原來每位消費者平均每月用于消費品支出的金額是5000元，若現在將消費品支出預算下調到了3000元。原先大多消費者是習慣打車出行，現在許多人都降低標準而選擇擠公共交通。同樣消費次數下的體驗要求、支付金額更低了，這種它符合消費標準降級的特征。

②品類滲透降級：抑制消費預算總支出，消費者控制了原來的消費量或消費頻次

因為消費者控制了原來習慣的消費量或消費頻次，使品類的滲透能力出現了負增長。簡單講，原本消費者每天要消費掉一斤肉制品，現在三天才消費一斤，便發生了品類滲透降級。

無論是降低產品體驗、品質標準，還是控制消費量或消費頻次，消費降級歸根結底會體現在控制預算支出的事項上。那么，當下消費者在消費品上的支出現象又是如何？國家統計局發布的社會消費品數據顯示，2024年1-9月份，除了汽車外的消費品零售額同比增長了3.8%。消費品的整體滲透能力好像沒有出現什么問題。似乎消費者對消費品的支出預算并沒有下降的事實，甚至還有提升預算支出的趨勢。

另一方面，從心理學角度而言，讓消費者自己降低品質要求、降低品類消費量，很多時候會與人性習慣發生沖突。有一種社會心理現象被稱為“棘輪效應”，指人的消費習慣形成后具有普遍的不易逆向性，即容易主動向上追求、不容易主動向下妥協。這個現象在曾經的全民疫情防控期間被發揮的淋漓盡致。在那個需要依托供給、缺乏大魚大肉的日子里，很多人出現了極度的不適應感。于是出現了準點搶菜、炫耀高質供給品、高價購買可樂等現象。消費者對突如其來的生活質量變化是極其不適應的，更何況自己主動去降低這樣的生活質量。

現在營銷中經常被提及的“存量”，或許并不是消費降級、消費力下降所造成的，更多是消費支出分配認識的變化。比如說，某些消費者先前每年都會趕時髦迭代更新自己的某品牌手機，現在或許會將這部分支出用于消費旅游產品、購買金融產品等其他消費。如果企業沒有很好認識到這點，繼續按照原來的消費意識形態計劃生產產品，那么很容易發生滯銷問題，出現所謂的“存量”。消費者的年消費支出事實上是不減反增，只不過更多的支出分化到了消費者認同的其他產品或品類上了。從消費者角度思考，就是認為原來的產品或品類已經不那么值得自己分配同樣的預算。

所謂“存量”背后的原因是什么？

所謂“存量”的背后，簡單講就是消費者要求變高而產品沒有跟上。這種變化不是一朝一夕所形成。現代商業中有種現象一直推動消費要求的迭代，就是內卷。卷價格、卷品質、卷包裝、卷流量等現象已經層出不窮，不僅讓企業的盈利能力變得越來越弱，也不斷刷新著消費要求。消費要求是一種程度變化的認知。消費者受到商家內卷等影響，每年都在不知不覺中提高自己的程度標準。

回憶下十多年前去餐廳就餐時的要求，或許更多的只是菜品好吃、衛生、環境不吵鬧等這樣淳樸的要求。再審視現在的要求程度，環境優雅、景觀化、擺盤適合拍照、服務好、價格實惠、服務員年輕等等。這些是不斷內卷所造成的要求膨脹，價格接受度卻沒有隨要求膨脹得到相應的提升，因為消費者把膨脹出的要求與原價格進行了理所當然的綁定。內卷永遠都會有卷不動的那天，對大多數企業而言那天會是災難性的。看似內卷能夠解決短期收益問題、簡單解決企業生存問題，但從長期來看是在不斷稀釋著企業的盈利能力、企業的利潤率。當企業的盈利能力被稀釋到一定程度時，就容易發生經營崩塌，即收益回報已經難以支撐成本支出。

所謂“存量”的破局工具是什么？

內卷對于有實力的企業、知名的品牌而言，是一種消耗戰的策略。他們可以利用自己的規模化、總成本領先的優勢來消耗競爭對手，未來從競爭對手那里補回自己內卷時的利潤消耗。這種策略也伴隨著極大風險性。當消耗不了對手或對手另辟蹊徑、不參與內卷時，那么消耗的可能就是自己。對于大多數企業而言，應該把內卷看作是不得已的商業最后生存手段，而不是作為突破當下存量困境的工具。

外卷是向外部拓展新購買動機的競爭方式，是突破存量困境的有效手段。在營銷中簡單理解，就是不停開拓市場中適合自己的新的增長點。傘的商業化最初被用作遮陽用途，然后陸續被開拓出了擋雨、擋雪用途，甚至是古時候彰顯身份的必備品。每一次用途的開拓都是一種新的消費增長點，都需要有新的對應性產品。如果說傘用于遮陽的市場消費密度為100，那么開拓出遮雨等于理論上又開拓了100的消費密度。從用途上來講，遮陽、擋雨、彰顯身份的傘各自有著不同專業定制性，相互間也不容易形成市場干擾替代。因此，對于制傘者來說，這個行業的“蛋糕”事實上變大了。

有一本著名的管理類相關思想書籍《能力陷阱》，它有一個值得深思的觀點指出：人們很樂于基于過去做那些擅長的事，哪怕做這些事情對自己已經毫無提升。或許這也是導致不停內卷的思想上原因。很多時候內卷并非是企業毫無辦法的決定，而是思想上太依賴于過往的成功路徑。當行業出現了不停內卷、自己產品出現了存量之際，也就意味著過去的那條成功路徑已經開始衰減或者即將破滅。這時，更好的方法就是在自己擅長能力的基礎上去另辟蹊徑，也就是去尋找符合能力的新增長點，即去做一種外卷途徑的事情。內卷幾乎都是在過去已知需求、已知經驗、已知能力等基礎上進行的程度疊加，而外卷更考驗企業對未知或潛在需求的洞察能力。這種對未來的洞察能力即是幫助企業突破存量的關鍵所在。

突破存量困難，企業可以做那些？

任何企業都不能僅僅參考別人在做什么，然后把形式復制到自己身上。沒有靈魂的形式復制，最終帶來的更多是自我消耗。許多企業看著別人做的產品市場反饋很好，容易覺得自己復制也能帶來不菲利益。但企業間的資源獨特性、市場間的差異性，讓復制的結果往往是“欲速不達”。不僅復制難以成功，有時還可能使自身陷入困境、成為企業的一種負擔。突破存量困境這件事上，每個企業也應該有靈魂、有適合自己的方式。對位是一種靈魂級思想，幫助企業樹立健康的發展觀，從而實現企業可持續性發展，讓企業少走彎路。對位簡單講就是“認識自己”，認識自己有能力做什么、認識自己要承擔什么、認識自己適合的目標等。任何企業都應該用適合自己的方式、適合自己的產品去突破存量困境，這是必須要遵守的一項原則。

企業是社會體系中的一類組織成員，每個企業組織都有適合自己履行的社會責任，這種社會責任可以是用資金履行、可以是用產品履行、也可以是用體力行動履行等。突破存量困境、開拓市場新增長點這件事上，更像是企業在用產品履行自己的社會責任。它能很好促進行業市場的整體繁榮發展，促進消費者生活質量的不斷提升。每個企業都有自己的力量邊際、都應有屬于自己貢獻力量的部分。

創新是個老生常談的問題。不同規模、不同類型的企業，在突破存量上所需要的做出的創新是不同的。

◆ 大型企業破局要做些什么？

作為大企業，不宜期望于用自己的規模優勢、成本優勢去“卷”走其他同行對手。總成本領先的目的是為了讓自己從中獲得更多利潤收益，而不是一種排他的用途。大企業更適合發揮自己的產品研發與開發能力，對技術、對產品功能進行創新，去挖掘需求動機、去做市場體量的滲透發展，帶領整個行業向上發展。同時自己作為一個新市場、新技術、新功能的開創者，更容易占據該市場的領先地位。

◆ 中型企業破局要做什么？

中型企業更需要做好產品、做好差異化的創新，即差異化戰略。中型企業不適合與行業內的大企業產生正面沖突，更適合用優秀的產品不斷去吸引大企業沒有顧及到的人群。這種差異化有時會像是一種需求的并行替代，即成為另一種需求下的上位替代。比如雨傘與遮陽傘就是不同需求下的并行替代，消費者可能會同時購入兩種不同用途的傘。如果有大型企業聚焦并占領了遮陽傘市場，那么中型企業并不是發動攻擊、在遮陽傘上去“卷”。更適合的應該是在雨傘市場中創新產品，在該市場中占據領導地位。

每種類別的產品，消費者都會有不同的需求或潛在需求。比如普通人購買奢侈品包更多是為了社交中的體面，然后是他耐用的品質。這種我們稱為第一思考節點和第二思考節點。然而消費者購買奢侈品是這樣的思考節點，或許在平日工作或出行過程中的思考節點順序完全相反。那么當一家箱包企業有能力做出與奢侈品相同的耐用性，配合自己獨特的設計創新能力、合理盈利的價格，完全是有機會占領那些只需要品質并不在意奢侈體面的消費人群或場景。有時會發現消費者會在某些場景下購買和使用奢侈品包，而其他場景則購買和使用普通高品質耐用的包。兩者同時被消費，實現了市場的增量。

◆ 中小型企業破局要做什么？

中小企業更適合在專一化戰略下進行專業的、有針對性的產品創新。許多中小企業模仿大企業的經營模式，做了許多各式各樣的產品。比如做了預制菜、堅果、休閑鹵味、粽子、月餅等等。每種產品只負責生產，并沒有引起發展重視，也沒有足夠的資源投入匹配。中小企業的資源能力通常非常有限，在這樣的限制下若再將資源分配給多種品類產品，即不容易形成成本的規模效用，也不容形成消費者心智。在現實營銷中，我們常常能看到成功的中小企業逆襲發展幾乎都是通過做好大單品起勢，然后再衍生擴品。這種大單品可能是一個單品，也可能是產品組合，但一定是有量、有利潤、能為企業獲取足夠發展支持的專一化大單品，我們把這種稱為“吸金大單品”。它要求的是企業在某一個細分需求洞察中進行專業的創新發展。比如某品牌0卡氣泡水，從一開始就是以專一化發展的大單品思路進行，在已有無糖類飲料需求的基礎上，用代糖實現了無糖功能、更增加了口感體驗，做到了專業化的創新。這種專一化發展有個特性，不僅最先進行專業創新的企業容易成為該領域市場的領導者，而且大單品的影響力也會影響該領域市場消費規模的增大。或許最初某個領域的市場規模可能較小，但當一款具有創新性、專業性的吸金大單品面世后，該領域的市場消費規模或可能隨影響力成倍提升，其中收益最大的必定是開創者、領導者。

三松兄弟（上海三松兄弟營銷咨詢有限公司）——吸金大單品戰略、元力IP原理的開創者

一家以市場消費者為核心研究對象,以提升企業市場競爭力為目標,幫助企業系統化建設吸金大單品、建設品牌力的戰略咨詢創意公司。以腳踏實地、科學的分析研究方法為原點，為企業提供數據調查分析、市場戰略、品牌戰略、品牌定位、產品定位、品牌形象創意、市場營銷規劃、品牌推廣、品牌監測等多項專業咨詢服務。

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