日本“失去的30年”，對中國有什么借鑒？
析道咨詢 合伙人 是枝邦洋
11月21日，第九屆·靈眸大賞Morketing Summit于中國·上海舉辦。
第九屆·靈眸大賞以「十年」為題，圍繞「品牌—系統之美」、「全球化—Go Glocal」、「數智場—數智+AI」、「游戲應用場—新流量」以及「播客營銷專場」五大方向，設一大宏觀論壇與五大分論壇。Morketing邀請到了消費、品牌、電商、文娛、游戲、新科技、出海等不同行業，多領域領頭羊齊聚，與營銷人共同「回溯原點，探索奇點」。
在“失去的30年”里，成功活下來的企業有什么樣的共同點。
其實這期間活下來的企業也不少，其中大家知道的企業也很多。比如說優衣庫，薩莉亞，無印良品等等。這些企業有共同的發展過程。還有，剛剛說的松下也通過一樣的過程成為了更好公司。
? “重視利潤先于規模”? “選擇和專注（取舍）”? “打磨自己”
在第九屆靈眸大賞Morketing Summit“宏觀場”上，析道咨詢 合伙人 是枝邦洋就《日本“失去的三十年”，對中國的借鑒》這一主題進行了分享。
他說，本質上，到了成熟期，是“消費者的成熟”。在日本有一句很有名的廣告詞是“我要‘我想要的’”，這意味著在成熟期消費者也不容易想到自己想要的是什么。那么，企業要怎么辦？分享中給出了思路和答案。
以下是速記原文：
大家好！
我是日本析道咨詢的全球合伙人，是枝邦洋。這里介紹一下公司背景，析道咨詢是1986年成立于日本東京的戰略咨詢公司。
結合今天的主題，公司成立不久，便經歷了90年開始的泡沫經濟的破滅，互聯網經濟泡沫時期，08年金融危機等，正是如今被大家所提到的“失去的30年”，今天站在這里和大家一起分享這個主題，也意味著這30年和我們的客戶企業一起穿過了周期生存下來了。
我從2010年開始從事和中國相關的工作。那一年正好是上海世博會召開，經歷過日本過去的30年，那一年對我最直觀的感受是，那時候的上海和日本的高度經濟發展期很相似。
如今中國也逐漸向成熟期發展。今天我想和大家分享一下自己經歷過的日本和中國兩個國家的經驗。
我想從以下三個角度來分享。
? 1：日本“失去的30年”具體來說是什么?
? 2：“失去的30年”，日本企業是如何生存下來的？
? 3：“失去的30年”，我們能學到什么？
日本“失去的30年”
具體來說是什么?
大家對這個30年有什么印象？可能大多數人對它是灰暗的印象。我昨天試著讓AI畫了一下“失去的30年”，結果AI給我這樣的結果。
但是呢，今天的聽眾里應該有很多人去過日本，大家去了之后感覺怎么樣？其實沒那么不好是不是。至少不是這張圖的狀態。而且近兩年我也看到很多中國公司關注到日本。
實際上， “日本失去的30年”其實并沒有那么糟糕。讓我們看一看幾個有代表性的數據。
一個是日本國內所有企業的業績。1990年的年銷售額和營業利潤的指數是100的話，2017年銷售額指數是108，營業利潤指數是219。這數據對大家來說有點意外（銷售額微漲的同時，利潤翻倍）。
接下來是日本經濟產業省的調查。2021年，他們調查了主要家電、汽車、醫療器械、以及相關零部件和原材料，一共是1094個品類。這些品類里，日系企業總的市占率占到40%以上的是409個品類。占75%以上的是162個品類，占100%是58個品類。
針對這一現象，美國加州大學Ulrike Schaede教授，是一位專門研究日本經濟的教授說，“失去的30年是轉型期“
我對這30年，用我的語言來說，是練就“真身”的30年。
那么，為什么有些日本企業可以練就“真身”了呢？其實因為這些日本企業會通過“成熟期”的考驗來不斷試錯和調整。
什么是成熟期呢？其實這也有很多定義。我覺得最重要的是“消費者的成熟化”。
在成熟期，消費者只會購買真品。因為和發展期不一樣，在成熟期消費者的基本需求已經得到滿足。而且他們對品牌、產品的知識也很豐富，他們通過網絡已經學到了很多東西，有知識的積累。這樣的情況下，沒有價值就賣不掉。
當時，在日本有一句很有名的廣告詞是“我要‘我想要的’”，這意味著在成熟期消費者也不容易想到自己想要的是什么。
在這樣的時代，模仿導致價格戰。而且我剛才說了，沒有價值的話消費者什么都不買，單純模仿，但沒有提供價值就沒有意義。
在市場發展期，對大企業來說價格戰下也能生存下來。但是，在成熟期不行。在日本，當時不少大企業也陷入倒閉或者經營困境的處境。比如松下，當時他們的強項是渠道和規模，但是結果他們也賺不了錢。
那么，現在的中國怎么樣？現在中國有幾個流行詞。平替、白牌、還有質價比。
我覺得這都表示消費者對品牌所提供的“價值”持有越來越嚴格的態度。現在的消費者開始重視有沒有價值。這和當時的日本一樣。所以，我認為，當時日本企業是如何對應的，他們的失敗和成功經驗，對大家來說都有參考意義。
“失去的30年”
日本企業是如何生存下來的？
接下來我想分享一下在“失去的30年”里，成功活下來的企業有什么樣的共同點。
其實這期間活下來的企業也不少，其中大家知道的企業也很多。比如說優衣庫，薩莉亞，無印良品等等。這些企業有共同的發展過程。還有，剛剛說的松下也通過一樣的過程成為了更好公司。
? “重視利潤先于規模”
? “選擇和專注（取舍）”
?“打磨自己”
首先，“重視利潤先于規模”。
在前面介紹過日本企業的整個業績。在這30年，活下來的這些日本企業的優先關注點在于“利潤”，而不是規模。對他們來說，利潤是附加價值的證據。沒有利潤就是沒有價值。
比如說，日本有一家車企叫鈴木。這家公司的董事長以前說過的一個看法很有意思。他說車企的工作就是加工組合零部件。那么這些原材料的費用不能說自己造成的價值，要扣掉，所以自己公司真正的價值是銷售額的1/5左右。
這也是日本企業重視價值的例子。
其次，是“選擇和專注”。
大家都知道一個公司旗下所有的業務、產品線都賺錢是很難的。所以按照剛說的重視利潤，我們需要舍棄賺不到錢的業務。實際上，有一個調查說從2000年到2006年，日本500家大企業里，進行業務撤退或出售、合并等這些措施的公司數量超過75%。其實撤退和出售業務沒那么容易。因為領導需要承認失敗。但是這些日本企業都做到了。
最后是“打磨自己”。
這是最難理解的過程。
我們剛剛看了選擇和專注。通過這一過程，公司規模越來越小了。為了回避這種情況，我們需要的是“打磨自己”，打磨留下的業務、品牌和產品
那么，打磨自己具體來說要做什么？簡單來說，從客戶的角度一直問自己“我們公司真的能夠提供價值？”，然后一直追求價值。可能不少的人覺得“這是理所當然的事，我們已經做到了。”但是，重要的是追求的程度。
比如說，優衣庫。這家公司已經成功了，也有許多優點。不過我覺得他們最厲害的是他們堅持不懈的態度。我們考慮怎么給客戶提供更保暖衣服的時候，一般的公司會考慮一下用什么現成的材料比較好。而優衣庫選擇和日本東麗合作，開發了heat tech新型材料。
薩莉亞也有類似的故事。他們的愿景是，對所有的客戶能夠提供廉價而美味的意大利菜。為了達成愿景，他們專注中央廚房和標準化。重要的是追求的程度。他們追求標準化的結果是在薩莉亞廚房里不需要用菜刀，在中央廚房已經做到這樣的程度。還有他們很喜歡標準化，結果他們開始自己做上游的農業。
為什么要追求到自己做上游農業種植這個程度，這里舉一個例子。大家知道西餐色拉里用到的生菜，在薩莉亞想采購生菜時，當時沒有能夠滿足薩莉亞要求的生菜。為什么呢，因為考慮到家用場景，從一顆生菜能得到的可食用部分大概在2~3盤，菜心這些部分都會丟棄掉，這些量可以充分滿足到家庭的食用量。
而對于薩莉亞這種餐飲企業來說，從一顆生菜中留下食用部分越多是更有效率的，但是市場上沒有，所以公司從種子研究，種植開始，種植可以滿足公司要求的品種。
其實還有其他案例，比如三菱鉛筆、他們為了應對客戶的需求，不用OEM工廠，都是自己工廠來生產。日本企業的強項之一是為了客戶而控制調整所有的過程。
總而言之，看一下價值鏈里哪里有最有價值的地方，勇敢投資再調整整個價值鏈。這種過程是“打磨自己”或者說“打磨價值鏈”
所以說，我說的三個過程就是在失去的30年里生存下來的秘訣。
還有我想補充一點，今天介紹的公司都成功出海，這也很有意思。追求“真身”的收獲可以說不少。
從日本”失去的30年“
能學到什么東西？
其實這也是最難的。是對“價值”的定義。我想問一下大家。這世界上，大家覺得有價值的東西是什么？
首先，自己的生命是很重要的，不過在現代的中國，很安全，沒有這方面的顧慮。那么健康呢。其實健康有很多種的定義。有人覺得喜歡抽煙，戒煙就失去精神上的健康。有人覺得喝酒很開心。
企業也是一樣，勇敢確定“價值”，然后投資。可能不容易馬上成功，不過相信自己，相信這世界上應該有和自己一樣想法的人。在成熟期，這樣的覺悟是需要的。
從這樣的角度來看一下中國企業，我覺得有些中國企業已經走在前列了。比如說韶音，胖東來等。
比如說，胖東來說“愛在胖東來”，恐怕大家所想的愛和他們所說的愛的意義是不同的吧。因為胖東來來對顧客的愛，對合作伙伴的愛，對員工的愛是獨一無二的，所以他們能提供他們獨特價值，也因為獨特更能被大家認可。
像這樣，自己定義價值，不斷追求獨特價值的中國企業已經存在，相信今后也會進一步增加。
我覺得日本企業有日本企業的價值，中國企業也有中國企業的價值。現在是多樣性的時代，價值觀也應該需要多樣性。所以每個企業家的價值觀就是每個企業的獨特性，這會成為公司的優勢。
認可其價值的人，不僅在中國國內，一定在全球也有。
我希望以后有更多的中國企業去打磨自己，讓自己發光。我們也想為企業打磨的過程助力。
非常感謝
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