原標題：破除3個企業經營中的妄念 | 小馬宋在得到新商學的直播演講

下文是小馬宋在得到新商學大會上的演講記錄：??

我在跟得到新商學主編打磨這個課件的時候，最初沒有寫現在這個題目，我寫了一個相對悲觀的題目，但是課程內容組一定要讓我改過來。

為什么呢？

羅老師不是說過嘛，悲觀是一種看法，而樂觀是一種行動。

我覺得學習有一個很重要的點：你既然要學，或者你既然認可這件事情，就一定要去做。

我們有一個很大的問題是什么呢？我們知道了非常多的好理念，但永遠不去做。

比如，我們都知道吃蔬菜對身體好，但我們就愛吃肉；
我們都知道少吃多動能夠減肥，但我們就喜歡躺在床上刷手機；
我們知道長期主義是好的，但我們會為了短期的利益出賣很多東西；
我們知道以人為本是一個非常正確的理念，但在給員工發工資的時候，我們從來不這么想......

所以，聽課、聽理論、聽方法的核心，
第一，你要相信；
第二，你要做到。
大部分人是認可的，但就是不做。

好比有人在自己的辦公室里掛了一塊牌匾，給別人拍照看。在講我的觀點之前，我給的一個建議，是把你認可的東西先做到。如果你做不到，把那個牌匾和你朋友圈里那些簽名先撤下來。如果你不認可，如果你做不到，那你就不要去寫它。

我們接下來進入正題。

我是誰呢？
我是一個一直致力于為營銷祛魅的營銷顧問。

很多人甚至大部分人來找一家營銷咨詢公司，他們的想法是找了小馬宋就能成功，就能翻身，就能夠持續增長，其實不是的，劉翔的教練并不能保證每個隊員都能拿世界冠軍。?為什么呢?

因為本質上，一家企業能夠成功、增長，實現自己的目標，是由企業的綜合實力來決定的。

所以本質上，很多企業有一個錯誤的認知，覺得營銷可以解決很多問題，甚至是所有問題，其實不是的。

為什么我們會有這樣的錯覺？是因為我們看到別人成功時，都是看到他們的營銷行為。比如聯名活動，比如網絡事件，比如分眾的廣告，這些是你看到的企業在做的事。但他們怎么做研發、培訓、融資、執行、分配，你都看不到。

所以我們通常就會帶有一個錯誤的概念，覺得成功都是由營銷推動的。

這是一個過去企業經營中，老板常有的一個妄念：
用營銷可以解決一切問題。

我們老覺得營銷是把一個和別人差不多，或者說沒有什么價值的東西賣給別人，才是厲害。

因為你看，你的東西這么爛，你還能夠賣出去，這才顯示出你的營銷水平。但我不這么看，如果你能夠把一個爛東西賣出去，我覺得這不是營銷的水平，這是一種騙術。所以正經的營銷從來沒有講過把一個爛東西賣出去，我自己也不會。

正經的營銷，應該是從為顧客創造價值開始。你去看全世界的所有商學院，最經典的一本營銷教科書是科特勒寫的《營銷管理》。

他在書的第一頁就會告訴你，營銷是什么？營銷首先是為顧客創造價值。

德魯克在《管理的實踐》中也一直強調，要重視顧客的真實需求，最近梁寧老師也寫了一本書，叫《真需求》，其實翻來覆去，講的都是一回事。

營銷不是欺騙顧客，不是用各種手段讓顧客買單，然后買完之后再也不用，買完之后還要退貨，不是這樣的。

破掉這個妄念之后，我給大家一個建議，還是要回歸到最基本的思考，就是我有沒有為顧客創造價值？尤其是獨特的價值，這才是企業的立身之本。

破第一個妄念：產品是同質化的

第二個我們通常的誤解，是我們覺得今天這個社會，產品是極其同質化的，這是我們大部分人的理解。

首先我告訴大家，大部分產品不是同質化的，而是差異化的。
或者更準確的說法，是做得好的產品基本都是差異化的。??

大部分做得不好的，是做得比別人差，它不是差異化。所以要想經營好一家企業，核心是要做出差異化。

今天在場的朋友肯定有很多人不同意我的看法。
你看這個礦泉水怎么能做差異化呢？
它不是都是水嗎？
純凈水不就是去掉所有雜質的嗎？
它有什么差異化呢？
一杯奶茶不就是奶和珍珠嗎？
有什么差異化？

好，我說說我的觀點。

比如說英偉達的 GPU。你干不出來，人家是極度差異化的，所以它是全球市值最高的公司。?

比如蘋果、特斯拉、大疆，甚至是比亞迪，你都做不出來。?????你說這個東西我真干不了，他們是金字塔尖的公司。

但普通商品究竟能不能夠做出差異化呢？我要糾正大家一下，普通商品同樣是只有差異化的東西，才能夠做得更好，才能夠活下來，才能成為百年品牌。

比如，巧克力，這是一個很常見的產品。

我給大家舉個例子，費列羅的金莎巧克力。

大家有沒有去參加一些婚禮，拿到一顆喜糖，發現外面包著一層金莎，打開后卻發現是一個山寨、非常難吃的巧克力？為什么？

因為費列羅的金莎巧克力沒有人能夠代工出來。

是因為從產品研發到生產設備的制造，都是他自己完成的，他的生產設備也是自己研發出來的，你根本就沒有這個設備，所以你做不到。

大家可能還吃過另外一個東西叫百醇，就是格力高的一個餅干。

它有一個獨特的工藝，就是注芯餅干，能夠在這么細的餅干里邊，再把巧克力注入到里面去你也做不出來。

我們有個客戶叫法麗茲，我們寫了一句口號“一口酥成沙，夾心更絲滑”，它做到快20億了，沒有人山寨它，因為它的老板也是自己研發生產設備，別人做不出這樣的口感。

我前幾天聽一個朋友講，一個做爆米花的的品牌，具體品牌名字我忘了。

它的老板是自己先去新疆種玉米，因為這種爆米花只有這個品種的玉米做出來最好吃。

然后還要獨特的加工工藝，它用的糖，只有美國和韓國的兩家工廠才能做出那種糖。所以，它才賣得好，因為別人很難模仿。????????????????

不要以為產品都是同質化的，如果你的產品和別人相比沒有任何區別，那憑什么你賣得好呢？大家要想一想，憑什么你賣得好?

所以我說，只有擁有比別人更好的技術和獨特的產品，你才能夠獨樹一幟，你才擁有被顧客選擇的價值。

我們靠營銷手段，是可以快速推廣一個產品的，我并不否認營銷的價值，但使用這個產品之后，它會不會有口碑？會不會復購，會不會推薦給朋友？這才是一個品牌能不斷獲得客戶、持續經營下去的基礎。

小米生態鏈最近有個企業，做了一個油煙機，它不叫油煙機，叫凈煙機，起量非常快，據說有十億的量級了。

因為它把一個大學教授的專利技術用到了油煙機上，它就是能把廚房里的PM2.5徹底凈化。

小米做出這個產品后，據說某大牌廚房電器的老板回去大罵他們的研發部門，為什么沒做出這個產品？我曾經在小米生態鏈做過兩年，是谷倉的合伙人。

我也經歷了很多生態鏈的產品，其實也有大量失敗的項目，但凡是生態鏈上做得好的，確實是產品做出了獨特賣點和差異化。??????????

前兩天我去了普洱，傳說中云南有一杯非常好的茶，叫“麒麟大口茶”。我以前只是聽說，而且我認識他們老板林森，但我從來沒有去過云南，也沒有機會去普洱。

去普洱的時候就買了一杯麒麟大口茶，我一喝就驚艷到了，我從來沒有喝過這種口味。那么多的大牌也干不倒它。

因為你想喝這個口味只能來我這，所以這才是你本質的東西。

我那天發了一個朋友圈，我說所有號稱產品主義、覺得自己產品還不錯的老板，都應該來喝一杯麒麟大口茶，你就知道你和他差距有多大。

因為你所謂的產品主義，你所謂的產品好，要么顧客不接受，要么就只是堆了一些高級材料而已，你的高級材料別人不會感興趣。

所以，不要覺得自己這個生意很難，人家真正有價值的企業做生意不難。

當然，這里涉及另外一個問題，真的有一些東西就真的是沒有任何差別，怎么辦？比如說這個純凈水，究竟能不能做差異化?也可以做，水做不出差異化，包裝可以，價格可以，促銷員的熱情度也可以，服務、購買便利性，都可以做差異化。

你看可口可樂，你說碳酸飲料，可口可樂這個配方沒有人能做出來嗎?可口可樂的配方連自己都改了好多次，中國的可口可樂和墨西哥的可口可樂都是兩個配方。

大家想一想，可口可樂是至今為止，你在中國能夠買到的最便宜的碳酸飲料，也是你能夠買到的最方便的碳酸飲料，這個就是它的不一樣。還有一種情況，我也遇到過一些奶茶店老板，他們說，我們做的奶茶其實和古茗差不多，為什么我們就沒有古茗做得好?為什么顧客就不買我們的奶茶呢?我說為什么呢?

因為你喝的那一杯奶茶，是在你們公司的研發辦公室里做出來的。

你喝的古茗的那杯奶茶，是在古茗的門店做出來的，這個是完全不同的概念，因為古茗有一萬家店，如果要保證每一家門店做出來的奶茶口味都一樣，是非常非常難的，因為你這個奶舀幾下，這個茶湯放的時間、珍珠煮的時間、放的溫度、水果怎么剝，都是不同的操作。

很多奶茶店，可能在辦公室里研發出很好口味的奶茶，到了加盟商那里就做出一杯很糟糕的奶茶，這個叫做什么呢？

這個叫做穩定性。

之所以我們覺得麥當勞好，還不單純因為麥當勞好吃，比麥當勞好吃的漢堡也很多。但是為什么沒有那么多家店?因為他開了足夠多的店，品質就難以保證了。

麥當勞能夠保證它幾萬家店的品質是一樣的。

你在紐約吃、在北京吃和在廣州吃，都是同一個麥當勞。

這就是品質的穩定性，其實也是一種差異化。

還有價格。

為什么兩塊錢的冰淇淋，蜜雪冰城能賺錢，你卻賺不到錢?

所以本質上價格并不是一種競爭手段，價格其實是一種能力。

你有能力做高價，也有能力做低價。而且在做低價的時候還能賺錢，這才是真正的能力。

所以，價格本身就是一種差異化，價格本身就是產品的一種特征。

比如我說可口可樂，是你能買到的最便宜的碳酸飲料，那當然還有顏值，我們有一個客戶叫 Babycare，是做母嬰用品的，一年做 100 億， 當然產品都很好。

我們去做調研時，我們問這些媽媽，為什么會選擇 Babycare 的產品？她說，我可喜歡她們了，因為她們的產品特別好看。

那你說，好看這件事別人做不出來嗎?可能還真做不出來。因為這是他們獨特的基因。

Babycare 的老板，兩個老板都是做工業設計的夫妻。好幾年前，我們為他們服務時，那個時候他們一年幾十億。

一個公司里有 300 個設計師負責讓產品好看。你不要說，我覺得我們也很好看，你得擁有讓產品好看的能力。

所以我經常說，有些東西看起來很簡單，沒什么神秘的東西，但實際上你就是做不到。

我們有個客戶叫愛瑪電動車，他能讓他們幾萬個經銷商每周都發一條短視頻，一周就是幾萬條。

那怎么做到的？就是CMO帶著團隊一個城市一個城市去宣講，幫助他們去做短視頻。?????????????????

愛瑪去年辦了幾十場音樂節。不但不賠錢，還賺錢。愛瑪電動車的小紅書有50多萬粉絲，比其他所有電動車品牌粉絲加起來都多。那怎么做到的？也不難，做音樂節，在現場關注小紅書就送熒光棒。都是市場部的小朋友在現場干出來的，都是笨辦法，卻很少有人去學。????????????????????????

這其實一個企業的組織動員能力，看起來沒啥難的，做起來千難萬難，不信你去做做試試。???

你看康師傅的渠道能力，蜜雪冰城的價格能力，海底撈的服務能力，麒麟大口茶的產品能力，它的秘密是擺在那里的，但你學不會。

你看，我們作為一個咨詢公司，最害怕的不是差異化，最害怕的是同質化。

我們的咨詢產品，如果都能夠做到 90 分，那我們的收入應該還可以翻一番。是因為你沒辦法讓一個咨詢產品都能做到 90 分，咨詢產品本來就沒有同質化。

所以這是我想破除的另一個妄念，認為產品都是同質化的。

或許你的產品真的是同質化，但如果你不能擺脫同質化，你就沒有活路。

當然我說的這個差異化，確實是把它泛化了，本質上，其實是企業的核心競爭力。

如果你沒有一個核心競爭力，哪怕你是獲得了獨家經營權，這也是你的核心競爭力吧。

你不能說你什么都不行，還想掙錢，這有點沒天理了。??????????

還有一種，我覺得可能看起來比較簡單的差異化。

這兩年名創優品有一個非常大的增長，為什么?

就是因為 IP。

但是為什么名創優品做 IP 很簡單?你看我去好萊塢買一個授權聯名不就行了嗎?不是的。

正是因為名創優品的數量和銷售規模，導致了它和別人聯名時花的錢更少。你賣 1萬個，人家賣 100萬個，那當然它的成本會更低呀。

同樣都是一次聯名，收的錢是一樣的。大家想一想，你是不是看到過，無數個網紅品牌推廣都做得很好？那為什么三五年就消失了呢?為什么?因為大家覺得不值得。

當你是網紅的時候，我愿意去試一下，試完后我覺得也就如此，那就放棄不再買了。

這就是因為你的核心價值沒有交付到。正確的營銷的打開方法，首先是為顧客創造獨特的、滿足用戶需求的價值。

破第二個妄念：戰略能讓你成功

今天，我要破除大家對于戰略的誤解。

很多人覺得戰略高大上，很多老板在講戰略的時候，能夠滔滔不絕地講一天。

但是我請大家注意，戰略雖然很重要，但其實更重要的是執行戰略的能力。我在《經營的本質》中看到一句話，我非常認同。

它說：不是你擁有了戰略規劃的能力就可以成功，而是要具有戰略的執行能力。你做出一個戰略來，執行不了有什么用?

比如咱們退回到十年前，你發現小米做成了蘋果、三星之外的另外一個非常大的手機品牌，你覺得手機是有機會的。

所以你看 360、 樂視、一加、錘子，無數個互聯網公司都去搞手機了，為什么沒有做起來?那就是因為他們不具有執行這個戰略的能力。大家都知道手機是個好生意，但是只有一家公司具備執行這個戰略的能力，是誰呢?是華為。

華為看到了這個機會，當然大家知道十幾年前，其實華為也有手機，但你會發現，當時它其實是作為一個電信運營商的贈品，作為一個附贈的手機，華為也沒有重視這件事。

華為當看到小米原來可以做出來的時候，華為認為這是一個機會。

它看到原來在三星和蘋果之后，還能夠出現一個手機品牌，所以華為認為這是可行的。

據說2016年小米的手機研發人員是200左右，華為當時投入的研發人員超過一萬人，也許其中有一半以上都是浪費的資源和能力，但華為的做法就是飽和投入、飽和攻擊，要干就一定要干成，華為才具備這樣的能力。華為為什么能比其他公司更能干成手機？

因為執行這個戰略的能力。

第一個是它具備這么多年的通訊技術研究的基礎；
第二個是它的資源投入能力；
第三個是它的戰略決心。????

在這一點上，當時的360、樂視是沒法比的。

所以，大家不要天天聊這個宏大的戰略，核心是你要認識到，自己是否擁有落地戰略的能力。

大家都說私域很重要，我給大家介紹一個很簡單的執行，就是私域究竟是什么?

這個沒有一個特別明確的定義，但我覺得微信號肯定是一個私域。

我們公司前兩天剛剛續費了，因為我們的微信人數超過了 5 萬，然后要加錢。

所以剛剛續了 2 萬塊錢。我個人擁有 186個讀書群，5 萬以上的私域。

我怎么做的呢？
很多人覺得私域好像很難做，我覺得本質上，如果你想做私域，就要想一想在你的私域里，顧客加了你究竟能獲得什么？
如果從顧客的視角去看，我為什么要加一個天天瞎聊天的群呢？
這對我來說有什么意義？

所以本質上我們要思考，當我加入一個私域的時候，顧客究竟愿不愿意加入？你給他提供的價值是什么?所以我們的私域很簡單，我們的私域就是每天發一段 1000 字左右，我的個人思考分享給大家。

你看，運營方法非常簡單，我每天寫 1000 字分享到我的讀書群。

我不關心讀書群里面有沒有人說話，我每天都發。

但是如果從來沒有人說話，我每天都發，是不是慢慢地都會退群呢?不是。

我們現在這個群，因為都是自動加的，自動加私域的群，200 人是上限。

在理論上來說，大部分私域群到了 200 人之后會慢慢退化，就是變成 190、180、170、150，兩年之后變成 100，就快沒有聲音了。

但我們已經運營了三年，我們最大的一個群已經達到了380人。這額外的 180 人，都是我的群友拉自己的朋友進來的，我們95%的群都超過了 200 人。

雖然不能說沒有人退群，這也太吹牛了。

大概每個群會有一兩個退群的，另外就是發廣告被我踢掉的，此外大部分人沒有退群，而且還不斷地拉自己的朋友進來，這就是我們的成績。

其實我們公司沒有人幫我運營這個東西，就只有我一個人在做。我每天分享 1000 字左右，完全叫做低功耗運營，我只是群發。

從去年，2024 年下半年開始，我們發現確實有很多人想問我一些問題，但我又沒有時間回答。

因此我們就增加了一個版塊，叫每周答疑。

我每周二在群里答疑，你給我提問題，我把典型的問題寫成答案，再發送到群里。

所以我們對于運營私域、運營我們這個讀書群，有幾個原則。

第一，不追求活躍，活躍不代表有價值。

而只追求我給你交付的價值，就是你為什么要每天來關注我，對人生、對世界、對商業的思考、對營銷的思考。

第二，就是簡單化操作，使用系統工具群發，180個群發一次就好了，然后自動拉黑發廣告的、發二維碼的，全部拉黑。自動入群，我們從來不單獨拉群，因為太費時間了。

第三，通過口碑來擴散。我們從來沒有專門去推廣它，就是我偶爾在群里面發一下這個群，大概 10 分鐘就加滿了 200 人，但是我很少去發。

為什么呢?因為我覺得通過口碑來的，才會是一個有價值的合理的增長方式。

我看到有一些熱心的讀者，甚至是一個人就拉近了幾十個人到群里，就是通過口碑來擴容。

所以這也就契合了，我剛才說的營銷究竟是什么。

營銷的本質是為顧客提供價值，先不要想顧客為什么會花錢買我的東西，先想一想你有沒有為顧客、為你的顧客提供價值。

這個維護私域的方法聽起來也很簡單，但這考驗的是執行能力。

破第三個妄念：妄想學一招

我要破除的第三個妄念，是妄想學一招，然后回去一用就可以把企業搞好。

你在學，別人也在學呀。你用的這個招數，很可能三天后就有對手看到了。?

如果我們想長治久安，如果我們想持續地建立壁壘，就要用系統的能力來建立企業壁壘，因為單點的技巧很容易被模仿。

比如，我今天告訴你一個微信公眾號標題的 10 種寫法。如果你以前不知道，你突然知道了，你會覺得這個好厲害。但是我告訴你，你知道了，別人也會，這有什么?這不是天大的秘密。

你可能僅僅領先你的對手 5 天時間，5 天后可能就消失了，那多一點兒一個月，它也會消失。

所以，我們可以用各種技巧和方法來提升我們的效率，但是如果這些所有的方法都是可以被對手模仿的，那他就難以持續領先，所以系統性的競爭才是更有壁壘的。

在波特的理論中，他提到的是什么呢?叫做建立戰略的壁壘，用一系列獨特的經營活動來構筑企業的壁壘。接下來，我分享一個用系統來形成壁壘的案例。
這個客戶也在廣東，叫淘蛙，是做厚汁干鍋牛蛙的。

大家可能知道，國內有幾家做牛蛙品牌的，它在牛蛙品牌中排名前三，但是它的利潤率低。

在餐飲行業如此競爭激烈的情況下，大家知道它的毛利，我都不好意思說。???????????????????它是怎么做的呢?就是用一套系統解決了成本問題。

舉個例子，首先它確定了一個戰略方向，叫做總成本領先。

在我們幫它做門店設計、品牌口號的時候，其實我們還提供了一個更重要的建議，就是要走總成本領先的戰略。

這既是他過去做的，也是他將來的競爭力所在。

所以當我們提到這個概念時，他們老板突然意識到，他過去其實就是這么做的，只不過他們沒有這個概念，沒有這個學術概念而已。

后來他就集中在這方面做了很多研發和改進。

為什么淘蛙的牛蛙店比其他店做得更好?舉個例子，普通的牛蛙店和它的對手相比，其對手用 250 平方米的門店，坐 80-100 個座位。

而淘蛙用 100-150 平方米的門店，坐 80-100 個座位，它節省了 100 平方米。尤其是在這個餐飲行業，租金非常非常貴，都是在購物中心里，他為什么可以做到?是因為他有幾個動作保證了他可以這么做。別人說，那我也想把門店做小，行不行?做不了。

為什么?

我給大家解釋。

首先，它有中央廚房。中央廚房干什么?

不是預制菜，大家不要誤解。

我告訴大家，牛蛙是一種只能現殺的食材，牛蛙不能冷凍，牛蛙只能當天現殺、當天現炸才好吃。

所以，所有對手的牛蛙店，都是在廚房里邊有專門殺牛蛙的工人，每天要把活蛙送到門店去殺，殺完之后再炸，現場制作。

但是，淘蛙可以做到，在中央廚房殺，每天 5 點鐘就起來殺牛蛙。

這樣的話，你會發現有一個很好的優勢，就是我每天在中央廚房殺，可能供我 100 家門店，那我只需要 10 個人就可以殺這 100 家門店的牛蛙。

但是如果你有 100 家門店，你就得雇 100 個人，是不是降低了雇人的成本?那為什么他能夠在中央廚房殺，而你就不能呢?因為他只在廣東開店，集中配送。其他牛蛙店在全國開店，在全國開了 200 家店，和 在廣東開了 200 家是完全兩個概念。

所以他可以做中央廚房，別人做不了。那他在廣東開店，可以專門為廣東人開發他們喜歡的口味，偏甜。牛蛙殺完之后，就把它炸出來，再配送到各個門店。

你會發現，如果牛蛙是活的，到了門店再殺出來，那個牛蛙變成了半斤，要去皮、去內臟。

如果我在中央廚房殺完，是不是一斤變成半斤了?一斤變半斤之后，我的配送成本降低，因為我原來是配送一斤的牛蛙，現在是配送半斤，因為我已經處理好了。還有一個就是它的商業用電，高峰期用電成本很高，但是我在四五點鐘就開始炸牛蛙，我的成本是很低的，因為我是低峰用電。

然后還有就是，在門店里，它的整個布局又減小了。原來的廚房里邊，有一個養牛蛙的池子，還有殺牛蛙的臺子、炸牛蛙的鍋。把這些都去掉之后，它的整個廚房面積從 50 平方米變到了 20 平方米，所以它就節省出 30 平方米來讓你坐座位。

他還去掉了收銀臺，是不是又可以省出四個座位?然后他把這個消防通道，做到符合消防要求的那個距離，而且沒有浪費。所以他用100 平方米的店面，就可以坐到別人 250 平方米店面的座位，用一半的租金獲得了更高的收益。然后，人工成本也節省了，而且我對我的牛蛙工可能還加了工資，但其實我依然在省。整體的運輸成本減少，包括它還有廢料的利用。

比如，你在這個牛蛙單店，你殺了牛蛙去掉內臟和皮，這些東西還要處理，需要專門的人來幫你處理，還要付錢。但是我在中央廚房里邊把牛蛙去皮、去內臟，我還可以用每斤 5 毛錢的價格賣給別人，這還變成了收費的。所以他一直在省錢。一斤牛蛙，運輸成本是一塊錢，但是我在中央廚房配送的時候，我就變成了半斤牛蛙，所以每一斤又能省 5 毛錢。所以就是不斷地在降低成本。

在廣東，大家都知道有茶位費。他沒有茶位費，飲品也是自助的，然后用高薪高效的員工，他的員工其實是非常少的，但是又增加了鐘點工。

你看，鐘點工的好處是什么?你不用給他們吃住，也不用每個月都付錢，只要來忙的時候過來幫忙。雖然他的單小時工資更高，但其實負擔更低。所以，淘蛙整體形成了總成本領先，但別人學不會。

因為別人 200 家店在全國開，而你 200 家店是在廣東開的，所以整個叫做環環相扣的運營活動，支持了你的定位，所以他依然很無敵。

這個就是如何用一套企業經營的系統，來形成戰略的壁壘。

以上，就是我今天跟大家分享的全部內容，沒有非常具體的技巧，但是我希望大家理解：

一家企業究竟為什么成功？本質上是它擁有核心的能力。

這個核心能力也許來自技術，也許來自設計，也許來自商業模型，也許來自組織能力。

總之，你總要有一個能打的功夫出來才行是不是。???我的演講就結束了，謝謝大家。??