SWOT分析到底在分析啥？
如果說4P理論更像是對(duì)自我的一個(gè)深度剖析，那么SWOT理論則是對(duì)自己足夠了解的基礎(chǔ)上，在外部找到戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。
官方來講，S （strengths）是優(yōu)勢(shì)、W （weaknesses）是劣勢(shì)，O （opportunities）是機(jī)會(huì)、T （threats）是威脅。官方定位的SWOT分析，是基于內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)下的態(tài)勢(shì)分析，去推導(dǎo)出一個(gè)產(chǎn)品的完整戰(zhàn)略，且戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。
主要的推導(dǎo)過程套用下面一個(gè)表就足夠了。
但每個(gè)營銷人接觸項(xiàng)目階段不同，負(fù)責(zé)的產(chǎn)品成熟度也不同，而且受到市場(chǎng)環(huán)境瞬息變化的影響，有些時(shí)候很難全面的用SWOT去做策略。
是否能簡化應(yīng)用SWOT？是值得探討的一個(gè)命題。
個(gè)人覺得比較適用的是可以用用戶切片或定位方法，以具體例子和大家做探討。
案例一：網(wǎng)易云音樂
這是一個(gè)有品牌認(rèn)知基礎(chǔ)，進(jìn)行成熟市場(chǎng)切入的選擇。以用戶年齡和音樂喜好度做兩個(gè)坐標(biāo)軸的用戶切片。
可以看到，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)環(huán)境下，QQ音樂、酷狗音樂聽眾年齡層次比較廣，用戶音樂喜好度比較低，這樣的人群對(duì)音樂更多只是能聽即可，沒有特別大的需求；
豆瓣、蝦米就比較相似，都是年齡偏大一些，對(duì)音樂喜好程度更高的資深樂迷；
而多米比較特別，用戶群年齡較低，對(duì)音樂的喜好度比QQ酷狗高，但比豆瓣蝦米低。而網(wǎng)易云音樂也是切入左上角的市場(chǎng)空白，避開了QQ音樂和酷狗音樂兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從低齡用戶群中，切到了對(duì)音樂喜好度比較高的一群人。
事實(shí)證明戰(zhàn)略選擇是成功的，基于對(duì)人群和喜好度的研判，成功在成熟市場(chǎng)切下了一塊肉。
當(dāng)然，即便用二維的用戶切片方式，維度的選取其實(shí)也要有詳盡的的市場(chǎng)調(diào)研，這兩個(gè)坐標(biāo)才能對(duì)戰(zhàn)略方向起到幫助。
案例二，KLOOK客路旅行
這是一個(gè)新品推向市場(chǎng)的占位。可能大多數(shù)小伙伴不清楚這個(gè)品牌，這是一家全球目的地旅游體驗(yàn)預(yù)訂平臺(tái)，已經(jīng)成為旅游市場(chǎng)新的獨(dú)角獸。
KLOOK核心業(yè)務(wù)是整合全球目的地的旅行體驗(yàn)，以標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品進(jìn)行售賣，比如各地的景點(diǎn)門票、餐飲券、一日游等。
從用戶對(duì)旅游的需求來看，以體驗(yàn)深度和旅游標(biāo)準(zhǔn)化作為用戶切片的兩個(gè)維度。可以看到，目前行業(yè)巨頭多處于標(biāo)準(zhǔn)化高，但體驗(yàn)深度較差階段，比如攜程去哪同程飛豬等。
所以大部分新興企業(yè)，都會(huì)從體驗(yàn)深度著手，去尋找機(jī)會(huì)。但往往很難做到產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。比如馬蜂窩、8只小豬等等，都是重深度體驗(yàn)項(xiàng)，但產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化始終不夠。
而Airbnb、以及KLOOK都選準(zhǔn)了右上方，在確保體驗(yàn)深度的提前下，去做好標(biāo)準(zhǔn)化。Airbnb不提，KLOOK成立初期，即找尋海外門票景點(diǎn)等標(biāo)準(zhǔn)化資源，沒有去觸碰更多看似誘人，或者深度更高的體驗(yàn)類產(chǎn)品，這也確保了它的快速發(fā)展。
所以如果就目前維度看，個(gè)人對(duì)KlOOK前景可能會(huì)比馬蜂窩這些平臺(tái)更看好。
而一個(gè)新品牌，選準(zhǔn)維度和戰(zhàn)略，核心還是要自己的產(chǎn)品力過硬，才能脫穎而出。
案例三，瑞幸咖啡
前面兩個(gè)一個(gè)是成熟品牌孵化的產(chǎn)品進(jìn)入紅海競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)是新品定位去競(jìng)爭(zhēng)。瑞幸在我看來是另外一種維度，屬于競(jìng)爭(zhēng)度模糊，隨時(shí)可能跨品類的產(chǎn)品。
雖然瑞幸要挑戰(zhàn)的是星巴克，但個(gè)人始終覺得休閑類飲品雖各位不同，但還是一個(gè)大池子下的競(jìng)爭(zhēng)。而用戶需要的是成本低，流行度（炫耀度）高的產(chǎn)品。
可以看到，瑞幸目前切入的也正是這樣的區(qū)間，但這里邊存在一個(gè)很大問題，它是由于補(bǔ)貼，把自己置入到這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，一旦成本上漲，它是否能順利跨入左上角，這是值得后續(xù)關(guān)注和思考的一個(gè)命題。
這應(yīng)該算是以用戶切片角度，看資本決定產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)走向的一個(gè)典型例子。
以上3個(gè)例子，只是個(gè)人的一個(gè)理解，如何簡化SWOT維度去思考，希望能幫助大家能快速判斷自己產(chǎn)品的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。而如果各方面條件允許，完整的SWOT分析仍是必不可少的。
最后留一個(gè)探討，如果按照以上用戶切片的方式，思考下你的產(chǎn)品應(yīng)該選什么維度來做策略？沒有操刀產(chǎn)品的話，如果做一個(gè)個(gè)人屬性的公眾號(hào)，你的兩個(gè)維度又是什么，如何去吸引受眾？
每周一個(gè)營銷理論，歡迎探討。
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