門店越亂，生意越火？這家零售商靠“野路子”撐起35年增長神話！

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舉報 2025-04-27

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文：Yomi Xue

來源：Foodaily每日食品（ID：foodaily）

在上一期的內容中，我們主要回顧了唐吉訶德從“小偷市場”到“日本零售折扣王”的蛻變傳奇，解構了唐吉訶德“越亂越賺錢”的反套路奇觀，并從其一系列爆品中揭開了“國民爆品制造機”背后的秘密。

值得注意的是，這家逆勢崛起的零售巨頭，其發展軌跡與日本經濟周期形成了極具研究價值的鏡像關系。1989年這個關鍵歷史節點，不僅是唐吉訶德企業史的開端，更是日本經濟泡沫破裂的起始點。

在人口紅利消退、消費持續低迷的宏觀環境下，只有非常優秀的企業才能生存。唐吉訶德作為其中最亮眼的存在之一，實現了連續35年業績增長的商業奇跡。

在低增長周期如何創造商業機會？如何保持業績長虹，把生意向全球裂變？在Foodaily全球食品飲料創新博覽會暨每日新潮食品節（簡稱“2025 Foodaily創博會”）3月31日的渠道變革零售峰會上，日本新零售專家、原唐吉訶德集團子公司JIS 董事長、JIF 理事長中村好明先生以《穿越低增長周期，唐吉訶德的差異化零售模式與成功解析》為主題，分享了唐吉訶德的獨特經營戰略。

*以下正文，部分信息參考中村好明先生的演講分享內容。

1
保持35年快速增長秘籍：不學別人，只做自己

當人們走進任何一家唐吉訶德門店，總會被那只戴著睡帽、坐在彎月上的藍色胖企鵝吸引。

圖片來源：唐吉訶德

這個名為“唐企鵝Donpen”的IP形象，其實是創始人安田隆夫對理想中唐吉訶德的一種詮釋。企鵝、睡帽和月亮，不僅象征著唐吉訶德24小時營業的特色，還傳遞出一種輕松有趣的購物氛圍。想象一下，連唐企鵝都來不及脫下睡帽去逛這家店，唐吉訶德的吸引力可見一斑

唐吉訶德的創始人安田隆夫曾在自傳中提到，店鋪最初的名字叫“小偷市場”，目的就是為了讓它盡可能與眾不同。1989年，零售行業競爭激烈，如果一家店的名字和外觀都平平無奇，那么很容易在城市中被淹沒。于是，“唐吉訶德”和“唐企鵝”應運而生，成為獨特的品牌符號。

“不做業界第一，就做業界唯一。”這是唐吉訶德所有理念的核心。盡管日本零售業集體模仿美國模式，唐吉訶德仍堅持運營自己獨有的經營理念，最終走出一條逆勢增長之路。

1、權力重構：讓每個員工成為"游戲玩家"

區別于傳統“上級說了算”、“權力集中在總部”的連鎖店經營理念，唐吉訶德的人才管理邏輯是放權給每位員工，讓工作成為一場“游戲”。

在創始人安田隆夫看來，與其花費大量精力去教導員工，不如將權力下放，讓員工在實踐中成長。唐吉訶德獨創的管理模式，其權力重構主要體現在三個維度：

第一，采購決策權的前線化。唐吉訶德門店里70%的商品由總部統一配送，而剩下的30%則由門店自主決定。每個員工包括臨時工都擁有獨立預算，可根據消費者畫像、區域特性自主決定商品采購、價格設定及物流方案。

第二，經營自主權的最大化。從食品免費贈送、貨架陳列方式到市場企劃方案，店長在集團框架內享有充分決策權。這種機制催生出“千店千面”的運營奇觀，不同門店風格迥異。

第三，利益綁定的游戲化設計。通過“利潤貢獻排名制”，年度利潤貢獻前20%員工獲得超額獎勵，后20%自動降級。這種將經營成果直接轉化為個人晉升通道的機制，使每個員工都成為“游戲玩家”，在商業競技場中不斷突破創新邊界。

2、價值飛輪：用“CV+D+A”打造消費引力鐵三角

在管理創新的基礎上，唐吉訶德鍛造出“CV+D+A”的價值鐵三角，形成自驅動的商業飛輪。

圖片來源：唐吉訶德所屬集團PPIH（泛太平洋國際控股有限公司）

翻譯：

（便利）什么都有、隨時開放

（折扣）價格便宜、通過產品陳列讓人感覺便宜

（娛樂）有趣的發現、搜索產品時的身臨其境

CV（Convenience）便利，是唐吉訶德的立身之本。

24小時全時段營業、365天全年無休、10萬SKU的極致便利，打破了傳統零售的時間空間限制。唐吉訶德從熟食到普通礦泉水，從化妝品到家電用品，從LV等奢牌到滿載日本本土文化的角色扮演服（cosplay）應有盡有。此外，唐吉訶德的選址策略更強化便利屬性，多數門店位于地鐵站附近，能將流量快速轉化為消費勢能。

D（Discount）便宜，是唐吉訶德的核心吸引力。

“便宜”是唐吉訶德最顯著的標志之一，唐吉訶德的店門口總是會懸掛“驚安の殿堂”標識，意為“便宜得驚人”，大部分產品也會貼上“驚安”大字報以彰顯平價。
唐吉訶德通過銷售尾貨、清倉商品以及部分正價商品的折扣價，形成了獨特的盈利模式。40%的高毛利尾貨加上60%的九折爆品和標品，既保證了利潤，又吸引了大量客流。

圖片來源：唐吉訶德

A（Amusement）娛樂，是唐吉訶德充滿驚喜感的靈魂所在。

成為一家方便瀏覽、方便購物、方便取貨的商店，人們只會光顧兩三次。但打造一個不便看到、不便拿到、不便購買的“耗時型商店”，反而會讓人充滿“熱帶雨林探險”一般的驚喜感。這種反常規策略的核心，在于將“到店消費”本身轉化為時間價值的投資，因此唐吉訶德十分鼓勵消費者到店購物。

前文提到，唐吉訶德對每個店的店員放權，只要是不同的店就會出現商品不同、價格不同。甚至有可能出現今天一個價、明天一個價；上午一個價，下午一個價。“上次買到的東西，這次買不到很正常”。這種刻意制造的不確定性，營造了一種獨特的“尋寶體驗”。唐吉訶德用時間換空間，將傳統零售的“效率至上”顛覆成為一種“體驗至上”。

2
自有品牌：
從“Private Brand”到“People Brand”

當下，我們談論一家零售店，都在談論什么？除了獨特的經營模式，還有不可或缺的自有品牌。

在唐吉訶德的貨架上，最受歡迎的往往是那些小包裝的食品和飲料。這其中，自有品牌（PB）產品在唐吉訶德的銷售額中占比高達19.8%。

這一成績背后，離不開其2009年推出的原創品牌“Jounetsu Price 情熱価格（激情價格）”。這個品牌至今仍是唐吉訶德的王牌，產品覆蓋食品、家居、服裝、家電、玩具等多個品類。它的核心理念是“將顧客的反饋變成現實”，并在2021年2月推出了全新口號“Don Don Surprise”，進一步強化了優惠力度與產品吸引力。

*People Brand宣言，圖片來源：唐吉訶德

翻譯：
1、便宜是理所當然的。沒有讓人忍不住想購買的“驚喜”商品是不會發售的。

2、為了讓顧客接受價格和質量，商品的特點自不必多說，缺點也要如實“說出來”。

3、對于商品的“批評”也非常歡迎。積極吸收，不斷改進。

不僅如此，唐吉訶德還通過創新的消費者參與機制，將“作為公司資產的自有品牌（Private Brand）”轉變為“與客戶共同創造的人民品牌（People Brand）”。為此，它專門設立了“Magic Voice”網站，消費者可以通過評論和點贊的方式直接參與產品反饋和需求表達。

這種類似產品社群和用戶生成內容（UGC）共創的方式，在國內許多電子產品品牌中已經屢見不鮮，但在零售領域卻顯得尤為新穎。一方面，它讓消費者能夠快速識別優秀產品；另一方面，也幫助唐吉訶德獲得真實的市場反饋，從而改進或創造更多貼合消費者需求的自有產品。

圖片來源：唐吉訶德Magic Voice

更重要的是，唐吉訶德還建立了完善的內部機制來支持自有品牌的發展。它成立了專門的審批委員會，負責從門店或網站收集顧客需求，并將這些需求傳遞給商品研發部門。隨后，代工廠和品牌方負責生產，最終通過唐吉訶德的自有物流系統將商品配送到門店。這種高效的閉環模式，不僅縮短了產品從需求到上架的時間，還確保了產品的質量和市場競爭力。

在“Jounetsu Price 情熱価格”之外，唐吉訶德還開發了多個針對特定消費群體的自有品牌。例如，滿足消費者特殊美食喜好的“偏愛料理”，由女性員工自主開發、主打女性友好的“me&do”，以及強調功能與質量的戶外品牌“greenstage”。這些品牌不僅豐富了唐吉訶德的自有產品線，也進一步鞏固了它在消費者心中的獨特地位。

3
拓展版圖，打造具有全球影響力的零售店

作為零售行業的革新者，唐吉訶德的發展之路可以用一句話來概括：以本土為原點，以創新為驅動，以文化為紐帶，以全球化為目標。這家日本零售巨頭通過精準的市場洞察、靈活的運營模式和極具辨識度的品牌形象，在本土和海外市場雙線發力，逐步構建起一個覆蓋全球的零售版圖。

圖片來源：唐吉訶德所屬集團PPIH（泛太平洋國際控股有限公司）

在本土市場的深耕中，唐吉訶德主要通過三種方式擴大影響力。

首先，收購整合是唐吉訶德擴張的“加速器”。通過戰略性收購長崎屋、UNY等區域龍頭，發展多元業態，唐吉訶德成功整合GMS綜合超市、折扣店、便利店三大業態資源。其中，將UNY以食品為中心的品牌力與唐吉訶德極具娛樂性的店鋪經營能力相結合，不僅提升了整體運營效率，也進一步鞏固了唐吉訶德在日本市場的領先地位。

其次，靈活的門店形態創新，針對不同場景開發特色門店。唐吉訶德將部分業績不佳的門店轉型為MEGA“唐吉訶德”，這種大型門店專為忙碌的上班族和家庭主婦設計，提供食品和家庭用品的“一站式購物”體驗。

與此同時，唐吉訶德還推出了更貼近社區的小型店鋪Picasso畢加索店，以及針對特定場景的細分門店，比如火車站的Ekidonki、機場的Soradonki、高速公路的Michi Donki，甚至還有專注于糖果、化妝品和酒類的專門店。截至目前，日本本土已有638家門店，覆蓋了從城市中心到偏遠地區的各個角落。

唐吉訶德MEGA店、機場Soradonki店、東京站八重洲地下街糖果專賣店及酒類專賣店，圖片來源：唐吉訶德

此外，在鞏固本土優勢的同時，唐吉訶德前瞻性布局游客經濟生態。唐吉訶德洞察到，日本有兩類群體在明顯增長，一個是老齡化人口，另外一個是外國觀光游客。唐吉訶德是在所有的日本零售企業當中第一個面向海外游客進行宣傳的企業。

外國游客的消費習慣是白天逛景點，晚上逛商店。而唐吉訶德24小時營業的模式，恰好滿足了游客夜間購物的需求。數據顯示，每年1000多萬訪日游客中，有一半會選擇唐吉訶德作為購物目的地。為了進一步吸引游客，唐吉訶德不僅提供免稅服務、發放優惠券，還與中國支付方式全面對接，成為日本免稅店銷量第一的零售企業。此外，它還與海外旅行社合作，推出以唐吉訶德為核心的定制化旅游線路，將購物體驗融入旅行場景。

然而，隨著日本本土市場漸趨飽和，勞動人口下降和老齡化加劇帶來的市場萎縮危機逼近，唐吉訶德的全球化引擎開始轟鳴。早在2006年，它就以美國為起點邁出了海外擴張的第一步，在夏威夷開設了三家門店。2015年，創始人安田隆夫移居新加坡后，唐吉訶德的全球化步伐進一步加快。亞洲第一家門店于2017年12月在新加坡開業，隨后又在泰國、馬來西亞等地布局，截至目前已在海外開設了115家門店。

圖片來源：唐吉訶德夏威夷店

在海外市場，唐吉訶德延續了“收購+品牌輸出”的策略。一方面，它通過收購日本大榮零售Daiei的美國業務DQUSA進入美國市場，并陸續將MARUKAI、QSI、Gelson's等連鎖超市納入版圖；另一方面，它通過參加國際展會、主打低價策略和強化品牌形象，迅速在當地市場站穩腳跟。唐吉訶德的標志性IP“唐企鵝”也在品牌傳播中扮演了重要角色。