盈利不是終點(diǎn)！盒馬如何破解下沉市場(chǎng)的生存困局？

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舉報(bào) 2025-05-01

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盒馬終于劃上七年虧損的休止符，迎來(lái)了勝利的曙光。

去年底，盒馬公布已連續(xù)9個(gè)月整體盈利且保持雙位數(shù)增長(zhǎng)后，市場(chǎng)一直期待其全年盈利的好消息。近日，多家媒體宣稱，2024年4月至2025年3月的數(shù)據(jù)顯示，盒馬達(dá)成全年盈利目標(biāo)，正式結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)七年的虧損周期。

這份階段性成果，無(wú)疑是對(duì)盒馬既定策略行之有效的最佳佐證。

“止血”策略卓有成效

眾所周知，盒馬曾是業(yè)態(tài)創(chuàng)新的急先鋒，一口氣推出十余種不同業(yè)態(tài)，從高端的盒馬 X 會(huì)員店，到貼近社區(qū)的盒馬 MINI，試圖全方位覆蓋消費(fèi)市場(chǎng)。但多線作戰(zhàn)的弊端很快顯現(xiàn)，資源被嚴(yán)重分散，各個(gè)業(yè)態(tài)都難以做到深耕細(xì)作，盈利更是遙遙無(wú)期。

痛定思痛，盒馬開(kāi)啟“斷舍離”模式：聚焦核心業(yè)務(wù)，砍去非核心業(yè)務(wù)，并回歸用戶、推進(jìn)組織建設(shè)，持續(xù)降本增效。

一來(lái)，盒馬逐漸收縮盈利欠佳的 X 會(huì)員店，大力發(fā)展盒馬鮮生店和NB 折扣店，使其重回業(yè)務(wù)擴(kuò)張軌道。曾經(jīng)備受矚目的盒馬 X 會(huì)員店，因經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)欠佳已被盒馬忍痛舍棄。今年，上海的3家盒馬 X 會(huì)員店相繼停止?fàn)I業(yè)，標(biāo)志著盒馬徹底告別盲目試錯(cuò)的時(shí)代。

二來(lái)，盒馬從渠道、產(chǎn)品等多個(gè)維度回歸用戶價(jià)值，精準(zhǔn)滿足消費(fèi)者需求。據(jù)了解，2024年，依托多年來(lái)構(gòu)建的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系等，盒馬平均每5天開(kāi)出一家新店，進(jìn)入了21個(gè)新城，過(guò)去一年盒馬服務(wù)的顧客數(shù)增長(zhǎng)超過(guò)50%。

在商品創(chuàng)新方面，盒馬大力推動(dòng) PB 商品（自有品牌商品）的研發(fā)與創(chuàng)新，深入挖掘消費(fèi)者的潛在需求。例如，洞察到消費(fèi)者對(duì)特色口味的追求，盒馬探索抹茶在食品領(lǐng)域的深度應(yīng)用，推出貴州抹茶奶油卷、貴州抹茶慕斯蛋糕、盒馬抹茶牛奶等一系列特色商品。

在渠道方面，盒馬線下積極開(kāi)設(shè)更多門店，不斷擴(kuò)大其線下業(yè)務(wù)版圖，線上持續(xù)優(yōu)化服務(wù)體驗(yàn)，力求為消費(fèi)者提供更加便捷、高效、優(yōu)質(zhì)的購(gòu)物服務(wù)。比如：盒馬旗下的“盒馬云超”升級(jí)為“云享會(huì)”，為消費(fèi)者提供了線上升級(jí)版的購(gòu)物新通道。

三來(lái)，盒馬在組織建設(shè)方面下足了功夫，通過(guò)一系列改革舉措，激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造力。

過(guò)去一年，盒馬加大在人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)上的投入，新增近 200 個(gè)店長(zhǎng)，同時(shí)有 10% 的采購(gòu)員通過(guò)晉升走向品類操盤手的崗位。此外，盒馬還完成了店長(zhǎng)崗級(jí)薪酬改革，將薪酬與業(yè)績(jī)緊密掛鉤，充分調(diào)動(dòng)了店長(zhǎng)的主觀能動(dòng)性，促使他們更加積極地提升門店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

由此可見(jiàn)，盒馬的盈利并非偶然，而是多方面持續(xù)努力的必然結(jié)果。在未來(lái)，零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)更加激烈，盒馬能否繼續(xù)保持這一良好態(tài)勢(shì)持續(xù)盈利，仍是未知數(shù)。

零售業(yè)江湖繼續(xù)變革

盒馬以全年盈利的答卷撕下“燒錢試錯(cuò)”標(biāo)簽，卻難掩新零售賽道暗流涌動(dòng)的危機(jī)。在這片沒(méi)有硝煙的新零售戰(zhàn)場(chǎng)上，山姆、胖東來(lái)、美圖、京東等對(duì)手們?cè)缫褏柋黢R，盒馬面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力與日俱增。

一方面，山姆憑借成熟的會(huì)員體系與高效供應(yīng)鏈，持續(xù)在高端市場(chǎng)攻城略地，擠壓盒馬生存空間。

山姆依托高效供應(yīng)鏈，從全球各地搜羅優(yōu)質(zhì)商品，直接與源頭供應(yīng)商合作，減少中間環(huán)節(jié)，不僅保證了商品的新鮮度和品質(zhì)，還在成本控制上占據(jù)優(yōu)勢(shì)，使其能夠以更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格將商品推向市場(chǎng)，是盒馬強(qiáng)而有力的對(duì)手。

另一方面，胖東來(lái)以極致服務(wù)為矛，重塑區(qū)域零售版圖，引得永輝超市跟風(fēng)“胖改”。在這場(chǎng)以服務(wù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域零售競(jìng)爭(zhēng)中，盒馬如何在服務(wù)差異化上做文章，吸引更多區(qū)域消費(fèi)者，成為一大挑戰(zhàn)。

胖東來(lái)以極致服務(wù)著稱，從員工真誠(chéng)熱情的服務(wù)態(tài)度，到對(duì)商品品質(zhì)的嚴(yán)格把控，再到購(gòu)物環(huán)境的精心營(yíng)造，每一個(gè)細(xì)節(jié)都透露著對(duì)消費(fèi)者的尊重與關(guān)懷，這種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念，使得胖東來(lái)在當(dāng)?shù)負(fù)碛辛艘淮笈覍?shí)擁躉。永輝超市見(jiàn)狀，果斷跟風(fēng)“胖改”，試圖借鑒胖東來(lái)的成功經(jīng)驗(yàn)，提升自身競(jìng)爭(zhēng)力。

值得一提的是，美團(tuán)、京東等巨頭攜資本與流量?jī)?yōu)勢(shì)，線上線下雙線夾擊，瓜分盒馬生鮮零售市場(chǎng)份額。

美團(tuán)小象超市計(jì)劃開(kāi)設(shè)線下店，直接對(duì)標(biāo)盒馬鮮生模式，利用美團(tuán)在本地生活服務(wù)領(lǐng)域積累的用戶數(shù)據(jù)和配送網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，迅速切入生鮮零售賽道；京東七鮮則加速布局，今年 6 月底前將在天津區(qū)域新增 20 家倉(cāng)店，北京等區(qū)域也在同步擴(kuò)張。

京東、美團(tuán)強(qiáng)大的配送體系和電商平臺(tái)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，為生鮮業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)支撐。在這場(chǎng)巨頭混戰(zhàn)中，盒馬線上線下融合的優(yōu)勢(shì)不再突出，如何在激烈的流量競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，穩(wěn)固自己的用戶群體，亟待破局。

總之，新零售賽道的競(jìng)爭(zhēng)已然進(jìn)入白熱化階段，盒馬身處其中，四面受敵。要想在這場(chǎng)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)保持領(lǐng)先地位，盒馬必須找到屬于自己的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

新的挑戰(zhàn)已經(jīng)開(kāi)始

盒馬突破盈利之后，新的挑戰(zhàn)已經(jīng)開(kāi)始。

新的財(cái)年，盒馬明確聚焦盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業(yè)態(tài)，計(jì)劃推進(jìn)兩大業(yè)態(tài)的擴(kuò)張，開(kāi)設(shè)近100家門店，并進(jìn)駐數(shù)十個(gè)新城市，并且新店選址不斷下沉，其中約三分之一的新店布局于二三線城市及縣城。

在零售行業(yè)的宏大版圖中，下沉市場(chǎng)正成為兵家必爭(zhēng)之地，盒馬也懷揣著勃勃雄心，大步踏入這片看似潛力無(wú)限的領(lǐng)域。官方數(shù)據(jù)顯示，2024年盒馬鮮生進(jìn)駐了21個(gè)城市和區(qū)域，其中包括常熟、桐鄉(xiāng)、義烏、諸暨、德清、張家港等縣城。

然而，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)卻布滿荊棘，盒馬在下沉之路并不好走。

一方面，盒馬向下沉市場(chǎng)滲透，試圖用規(guī)模攤薄供應(yīng)鏈成本，但其對(duì)縣域消費(fèi)力的過(guò)度樂(lè)觀可能成為隱患。

許多縣域市場(chǎng)的消費(fèi)能力有限，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格更為敏感，對(duì)高品質(zhì)生鮮產(chǎn)品的接受度較低，更注重性價(jià)比。盒馬鮮生的大店模式和盒馬NB的社區(qū)店模式，雖然在一定程度上滿足了下沉市場(chǎng)消費(fèi)者的需求，但在商品種類、價(jià)格策略、服務(wù)方式等方面，還需要進(jìn)一步優(yōu)化和調(diào)整，以更好地適應(yīng)下沉市場(chǎng)的消費(fèi)特點(diǎn)。

另一方面，傳統(tǒng)商超在當(dāng)?shù)負(fù)碛猩詈竦母蛷V泛的用戶基礎(chǔ)，它們熟悉本地消費(fèi)者的喜好和需求，能夠提供更具針對(duì)性的商品和服務(wù)。對(duì)比之下，盒馬產(chǎn)品豐富度、配送效率等優(yōu)勢(shì)并不明顯。

在一二線城市，盒馬憑借優(yōu)質(zhì)商品、高效配送和舒適購(gòu)物環(huán)境積累了良好口碑。但下沉到二三線城市及縣城后，用戶體驗(yàn)卻出現(xiàn)了明顯落差。配送服務(wù)方面，由于下沉市場(chǎng)地域廣闊、人口分散，物流基礎(chǔ)設(shè)施相對(duì)薄弱，盒馬難以維持一二線城市的配送時(shí)效。

盈利只是盒馬新長(zhǎng)征的起點(diǎn)，當(dāng)零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從“模式創(chuàng)新”轉(zhuǎn)向“供應(yīng)鏈耐力賽”，盒馬亟需證明：它不僅是會(huì)算賬的“幸存者”，更是能重構(gòu)零售價(jià)值鏈的“顛覆者”。#盒馬#零售業(yè)#銷售

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