“生存還是毀滅”：星巴克“降價”自救的深層困境與破局可能
6月10日起，走進星巴克中國門店的消費者將看到歷史性一幕：星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大系列數十款非咖啡飲品價格標簽被集體更換，大杯平均降價5元。這是星巴克進入中國25年來首次直接下調產品價格，打破了過去僅靠優惠券和平臺補貼的“曲線降價”模式。
圖片來源澎湃美數課
事實上，星巴克前任CEO Laxman Narasimhan曾通過頻繁發送優惠券來拉動用戶消費頻次，然而這一策略未能有效提升業績。2024年9月星巴克新CEO布萊恩·尼科爾(Brian Niccol)上任時提出：星巴克需要回歸初心，重塑品牌價值，提升顧客體驗，以應對市場挑戰。
10個月過去，面對消費緊縮和日益激烈競爭的中國市場，星巴克終于下定決心——“降價”，其戰略目的不言而喻：提升下午茶銷量和下沉市場滲透。
但品牌猿認為，這次的“降價”并非“解藥”，甚至都無法作為“止痛藥”。
一、“降價”三重門：靈魂拷問下的脆弱性
靈魂拷問：你是那種購買菜單上最便宜的酒的人？還是那種購買菜單上最昂貴的酒的人嗎？
請注意，這兩個問題均未涉及酒本身的風味或價值，只是它的價格！
同理可證，鮮少有人真心青睞便宜的咖啡。若有，那“他們”便非你真正的目標用戶！星巴克試圖以“降價”吸引用戶并提振銷售，恐難奏效。
1、吸引“新用戶”？—— 脆弱且無忠誠的流量
因5元降價而首次嘗試星巴克的下沉市場用戶或價格敏感型消費者，其忠誠度極低。他們的選擇邏輯是“即時性價比”，而非品牌認同。當瑞幸的“9.9元”、庫迪的“全場9.9”持續轟炸，或蜜雪冰城提供更低價的解渴方案時，星巴克這5元優惠的吸引力將瞬間瓦解。
核心問題： 這個“降價”未能提供獨特價值。它只是短暫降低了體驗星巴克的門檻，卻無法賦予用戶一個持續選擇星巴克而非更低價替代品的理由。
2、挽回“搖擺用戶”？—— 治標難治本
流失的“搖擺用戶”（即曾經的星巴克顧客）原因復雜：消費降級、選擇增多（瑞幸、Manner、精品咖啡館）、對星巴克產品/體驗新鮮感下降。降價或許能帶來一次“回訪”，然而若星巴克的核心產品（咖啡）品質、創新力、或整體體驗沒有實質性提升，這種回訪很難轉化為穩定的復購。
核心問題：降價未能解決用戶流失的根本原因。它像是一劑強心針，刺激一次心跳，但無法治愈導致心律不齊的病灶。用戶需要的是“值得我多花一點錢的理由”，而非僅僅是“便宜了一點”。如果星巴克不能證明其價值超越價格本身，搖擺用戶終將繼續搖擺。
3、鞏固“忠誠用戶”？—— 可能適得其反
對于將星巴克消費與“身份感”、“小資情調”、“第三空間”綁定的核心用戶群，只針對非咖啡飲品的降價或許影響有限，但傳遞出的“價格敏感”信號和潛在的品牌調性稀釋風險是真實存在的。
如果未來降價范圍擴大或頻率增加，部分追求“優越感”和“圈層認同”的忠誠用戶，可能會因品牌光環減弱而轉向更小眾、更能彰顯其品位的精品咖啡館。
降價策略與星巴克長期建立的品牌形象和情感連接存在內在張力。它可能侵蝕品牌最核心的資產之一——心理溢價。
最可怕的可能結果：“依靠星巴克建立的優越感和身份感將不復存在”。
終極追問——任何“降價”都需直面靈魂拷問：它是為誰準備的？它有什么作用？地位是如何改變的？用戶會告訴其他人什么？
圖片來自豆包AI
二、“價格”是什么？如何優雅且有效“降價”？
營銷改變你的定價，定價改變你的營銷！
——《這才是營銷》
若理解“價格”的三個關鍵理念，便知如何優雅且有效“降價”：
1、“價格”是一個故事！
價格是企業成長的驅動力，因為價格定義了我們代表的內容、為誰設計以及我們講述的故事。它應等同于定位，除非你打算改變定位和人群。
星巴克過去的價格講述的是“品質、空間和身份”的故事。而此次局部降價，盡管是針對非核心咖啡產品，卻是一個模糊的信號——它想講述怎樣的新故事？是更親民？是拓展多元體驗？還是更緊密地貼合市場需求？無論選擇哪種故事，這都將對品牌的定位產生深遠影響。
2、“降價”的藝術：找到“積極的價值”。
從用戶角度看，用戶不僅尋求“物有所值”，更渴望在購物過程中享受樂趣和獨特體驗。
所以，任何降價或促銷的出發點，都應當是「為用戶提供有價值和積極的購物體驗」。然而，單純的降價行為，往往難以直接等同于“更有價值的體驗”。
在瑞幸等本土品牌強勢圍攻下，星巴克此番降價，很容易被解讀為“被動應戰”或“信心不足”。這種解讀無疑會削弱消費者的信任，讓公眾和用戶質疑其長期堅持的價值是否依然成立。
3、“便宜”是“害怕”的另一種說法。
倘若無法以新穎獨特的方式呈現服務或產品，“降價”就會淪為已無路可走營銷人員最后的避難所 。實際上，降低價格不僅不會增加信任，反而會對其造成削弱。
因此，價格的本質在于它是品牌價值的敘事方式，而非簡單的救命稻草。
假如無法通過產品創新與體驗升級來構建不可替代性，那么單純的降價終究會侵蝕品牌賴以生存的「心理溢價」——這般做法，無異于飲鴆止渴。
三、星巴克破局之道探討：回歸初心！
我們如何超越伙伴與顧客的期待？如何致力于呈現世界上最高品質的咖啡？如何讓顧客不斷回到星巴克，并且向朋友推薦？這些問題的關鍵不在于競爭，而在于品牌自身。
——舒爾茨
面對消費緊縮和競爭加劇下，除了直接降價，是否還有其他路可走？不卷“價格”的泡泡瑪特、霸王茶姬、胖東來和山姆或可提供啟發：
霸王茶姬：回歸茶葉本質，讓用戶喝到一杯清爽不膩、原葉茶香的東方好茶。
泡泡瑪特：為年輕人提供獨特的、難以替代的體驗和情感價值。
胖東來：真誠一點，善良一點
Costco和山姆：“我們通過收取會員費保證——嚴選最優品質，并提供最低價格。”
借此，品牌猿提出三個“回歸”：
1、強化的品質：顯著提升產品力與感知品質
顧客首先購買的是好吃。好吃，是任何食品的基本前提，持續不斷打造好吃的產品才是努力方向，而不是便宜。無論經濟如何不景氣，消費者購買產品的動機也不會停留在“價格便宜”
——鈴木敏文
顯而易見，星巴克頹勢一個很重要原因在于：其30元咖啡的品質與15元競品在品質上幾無差異。
因此，與其選擇“降價”破局，不如從以下五方面升級品質：
同樣價格，升級品質：提供與30元價格匹配的價值，甚至超出消費者預期，并讓消費者明確感知到“30元咖啡”的真正價值所在。
強化透明化與教育：通過店內展示、小程序、咖啡師溝通，傳遞咖啡豆產地、處理法、烘焙故事，提升消費者鑒賞能力，建立“懂咖啡”的信任感（走著走著忘掉了）。
產品創新而非跟隨：開發符合中國口味的咖啡飲品，尤其要避免跟隨競品產品。品牌猿一位好友（前星巴克員工）曾吐槽：“真難懂為何難喝的新品總能上市”。
產品共創：邀請各類達人、明星、博主共創咖啡。試想一下，帶有東方古韻的李子柒和滿滿“小作文”的董宇輝專屬咖啡上市，那將是一番怎樣的景象。
非咖啡飲品“價值化”：對已降價的星冰樂等產品，同步強調原料升級（如更優茶底）、工藝獨特性或健康屬性，避免淪為“低價甜水”。
單瓶 8 元的東方樹葉憑借 “明前龍井” 版本，一瓶難求，甚至被炒至 15.9 元，這一現象充分印證了用戶對高品質產品的認可。
由此可得星巴克的第一個回歸：品質、品質和品質！
由此可得星巴克的第一個回歸：品質、品質和品質！
2、深化“超級會員”價值，打造身份壁壘與專屬體驗
借鑒Costco和山姆的“會員費”邏輯，講述“只為會員服務”的價格故事。
此時，即使給金星會員9.9元“貼臉開大”瑞幸，亦能成為妥妥的“新故事”——既不影響品牌形象，還可吸引“搖擺用戶”持續“向上成長”。
更為重要的是，讓“銀星、玉星、金星”會員享有“專屬”（而非“低價”）權益，從而構建一個高價值生態——為會員提供無法直接用錢購買的體驗和身份感：
產品特權：會員專屬飲品/食品（非僅折扣）、優先/免費客制化（如高級糖漿、特殊奶）、限量聯名產品獨家購。
空間特權：會員專屬座位/區域、線上預訂座位、會議室使用、定制文化空間等。
活動特權：定期咖啡品鑒、手沖課程、藝術家合作活動、新店開業體驗。
個性化服務：AI驅動的推薦、生日/紀念日禮遇、專屬咖啡師服務。
星巴克的第二個回歸：講述一個關于“歸屬感、尊享感、獨特生活方式社群”的故事，使會員身份本身成為值得炫耀和認同的標簽。
此外，針對超級用戶（超級傳播者、內容創作者和意見領袖）提供特定優惠（類似肯德基“瘋四”），將其作為維系關系和深化情感的“甜點”。
3、“第三空間”2.0的用戶體驗！
「用戶體驗」不是一件事情，而是許多事情的組合。但有時，最微小的事情卻可以產生最大的影響，我們不知不覺放棄了對用戶體驗的關注，所以我們首先需要修正到正確的道路。
——星巴克創始人，霍華德·舒爾茨第一次回歸星巴克
星巴克必須清醒地認識到：其核心的護城河乃是 “第三空間”。這一優勢不僅未得到升級，反而有所倒退，即便偶有探索（如綠色空間、辦公空間），也因失敗而被放棄。
品牌猿認為，星巴克在這條路上的任何探索、創新和失敗，都應毫無顧忌。
1）、場景化體驗：幫助用戶“進步”
無論是克里斯坦森教授倡導的「用戶任務—幫助人們進步」；還是《體驗經濟》中所說的“創造最高經濟價值的業務是一種「幫助個人成長或擴大其可能性」的體驗”，都在提醒我們：未來的營銷都應從簡單的廣告競爭、價格戰、流量爭奪，轉向幫助人們發現自我、追求進步。
從這一角度來看，星巴克的 “第三空間” 無疑蘊含著更多潛力。
功能細分：明確區分“假裝”辦公區、深度社交區、學習區、休閑放松區等，優化桌椅、燈光、插座配置，而不是一成不變的陳舊設計，甚至犧牲舒適度。
主題化與在地化：結合城鎮市場文化、社區特色或季節主題進行空間設計，打造“一店一景”的獨特性和打卡吸引力。
“社區中心”：主動策劃小型沙龍、讀書會、藝術展覽、手作工坊等活動，讓門店成為社區文化生活的連接點，而不僅是消費場所。
2）、數字化賦能體驗：從體驗的個性化到個性化地提供體驗
無限媒體環境中，每一個時刻都是個性化的，也因此即使同一場景不同時刻的需求也是完全不同，理解這一點，才能真正提供“一人千面”的體驗。
無縫融合： 優化APP/小程序，實現更精準的到店取餐、座位預約、活動報名、社群互動。利用數據為會員提供高度個性化的到店體驗建議。
場景延伸： 探索與線上內容（音樂、播客、輕知識）的結合，提供到店才能解鎖的專屬內容或體驗。
服務溫度與一致性： 在降本增效壓力下，確保核心的“人情味”服務不縮水。持續投入咖啡師培訓，提升專業能力和溝通溫度，讓“伙伴連接”成為體驗差異化的關鍵。
當星巴克重新定義 “第三空間” 的價值——占據用戶 “有效時間” 份額：① 明確有效時間單元的界定和重新分配② 激活新意義時間，挖掘新品類機會，其“第三空間”將升維至 “有效時間占據能其空間創造將升維至“有效時間占據能力”的戰略高度，直至成為重塑數字商業的新邏輯。
這就是星巴克的第三個回歸：一場關于“第三空間”的價值重構！
四、小結和啟發：降價是戰術，價值重構是戰略
星巴克此次針對非咖啡飲品的降價，作為戰術性動作，短期內或可刺激部分下午茶銷量、試探下沉市場。但在品牌猿看來，這并不能真正解決星巴克在中國市場的頹勢，甚至可能侵蝕品牌的根基及忠誠用戶之間的情感連接。
真正的破局，在于回歸舒爾茨與新CEO Brian Niccol所倡導的“初心”——但這需要超越口號，徹底重構品牌價值：
用品質升級夯實硬核理由：通過顯著提升咖啡品質與產品創新，回應消費者對“質價相符”的疑慮。
用“超級會員”體系講述新故事：構建“專屬身份與尊享體驗”為基石的的高粘性用戶池。
用“第三空間2.0”深化情感連接：憑借融合多元場景、在地文化、社群深度與數字便利的進化空間，塑造專屬星巴克不可復制的生活方式歸屬。
如同泡泡瑪特所印證：當品牌錨定獨特的情感與體驗價值，價格便不再是首要競爭維度。
星巴克若想重振，必須證明其販賣的遠非一杯飲品，而是一種情感、身份或難以替代的生活體驗。在這場中國咖啡市場的激烈角逐中，降價絕非解方，唯有持續的價值創新與深刻的情感共鳴，方能筑就真正的護城河。
作者公眾號：品牌猿創（ID：brand-yuan）
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