盛極而衰的零售黑馬人人樂，曾戰勝沃爾瑪家樂福，卻輸給了自己
欲要攘外，必先安內，這是亙古不變的歷史鐵律。
據相關媒體報道，德國最大的零售巨頭麥德龍正在以招標的方式出售中國的業務；另一方面，大洋彼岸的美國電商巨無霸亞馬遜宣布退出中國，只保留部分跨境貿易的業務，如此一來，中國大陸零售市場的競爭格局變得更加清晰。
在中國市場栽跟頭的外資巨頭不在少數，大多因為外來競爭者而水土不服，放眼國際市場，能讓亞馬遜和麥德龍同時鎩羽而歸的恐怕也只有中國了。然而有這樣一家老牌的零售巨頭，曾經戰勝過家樂福和沃爾瑪，最終卻因為內部斗爭拖垮了自己，多次轉型自救依然無濟于事，它就是人人樂。
在人人樂的時代，是零售行業最輝煌的時期之一。大批量的人口遷移隨之帶來了空前的消費需求，一批優秀的本土零售企業開始嶄露頭角，作為中國的中生代超市，不僅頂住了電商發展的沖擊，更依靠著“蜂窩式”的發展戰略突破了沃爾瑪、家樂福等外資巨頭的層層包圍，這匹零售黑馬不僅能抗，還耐打。
當時人人樂首家門店剛剛起步，發展還算順利，后來家樂福在旁邊開了一家店，人人樂的營業額下滑了將近7成，創始人何金明為此在家樂福蹲點了一個多月，從早到晚觀察學習家樂福的促銷策略，擺放陳列，并記下了400多頁的心得，正所謂知己知彼，百戰百戰，人人樂用家樂福的絕招來對付家樂福，以快制快，一年半的較量，這場零售大戰以人人樂勝利而告終。
與沃爾瑪的較量堪稱經典。當時沃爾瑪在深圳有5家店，人人樂只有1家，無論是品牌知名度還是資金實力人人樂都處于下風，沃爾瑪甚至直接在人人樂旁邊立了一個沃爾瑪的廣告牌，人人樂開始反擊，先做了一個一周購物節的活動，吸引消費者進門店，后來又搞了一個擴建大慶的十天促銷，商品全線降價，沃爾瑪眼看形勢不對也開始跟風促銷，結果人人樂突然關門裝修，殺了沃爾瑪一個回馬槍，最后突襲開業，大打廣告和促銷，打的沃爾瑪措手不及。
能和兩大世界巨頭零售企業交手并最終獲得勝利的，唯獨人人樂一家。人人樂的“蜂窩式擴張”一度被認為是最有望成為全國性“超市大佬”的企業，要知道，當時人人樂綜合毛利率高達23.1%，比新零售佼佼者永輝超市高出足足3個百分點，這樣的毛利沒有幾家零售超市能做到。
然而，上市后的人人樂幾度虧損，處于退市邊緣，而永輝超市卻憑借合伙人制度反超逆襲，市值高達千億，到底是什么原因，讓曾經不可一世的人人樂跌落神壇？根源在于“內斗”！
管理混亂，滋生腐敗
采購腐敗，收受回扣，財產貪污，被曝出售變質食品飲料，各種負面新聞接踵而至。正所謂冰凍三尺，非一日之寒，管理混亂的問題得不到解決，運營效率持續下滑，營運費率激增，加上輿論的施壓，品牌形象跌落低谷，這一切都讓人人樂元氣大傷。
家族企業，斗爭不斷
客觀來說，人人樂之所以腐敗，是家族多方勢力斗爭作用的結果。據悉，人人樂的控制權掌握在創始人何金明、其妻宋琪、前妻之子何浩三個人手里，上市后除了25%的公眾持股，剩余75%仍然牢牢掌握在何金明一家手上，沒有早日去家族化的企業改革，這是人人樂最大的失敗，
人才流失，轉型失敗
人才流失是壓垮人人樂希望的最后一根稻草。人人樂上市后，何金明承諾給高管的股權激勵并沒有實現，導致一大批高管和中層管理人員紛紛離職，人心散了，就什么也沒有了，即便人人樂嘗試轉型做電商，做新品牌，但都收效甚微。首先零售行業的景氣度已過，而且由于內亂轉型起步也比對手晚了兩三年，永輝，蘇寧等巨頭早就開始尋求騰訊，阿里和京東等互聯網巨頭的合作發力新零售，人人樂既無天時也無地利，連僅有的人和也被消耗殆盡，其失敗已成必然。
回顧人人樂的失敗案例，我們可以得出的結論是：家族企業經營的模式已經逐漸走向沒落，取而代之的是合伙人制度。要想蛋糕做大，首先要想好怎么分，只有當員工與創始人利益捆綁在一起的時候，才能夠上下一心一致對外，阿里巴巴的合伙人制度、永輝的超級合伙人制度最大的特點在于放權，而不是集權，有舍才有得。
所以為什么說越集權的企業越容易滋生腐敗，權力高度集中意味著下面的人沒有自主權，層層受限制，即便有好的idea能夠增加企業效益，也沒有辦法快速執行下去，等上頭一層層審批下來，可能方法以及不適用了，長期以往員工工作沒有積極性，效益好的時候還能夠混混日子，效益不好就可能萌生貪污腐敗的想法。
成也人人樂，敗也人人樂！真正的贏家從來不是發展最快的，而是活得最久的。
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