只有“一種”商業(yè)模式：利他 | 李檬相對論
香港的投資人和CEO們普遍喜歡在馬場談生意。如果你去過香港馬場，總會遇見這類疑問：“在賽馬的時候，究竟是馬重要，還是騎師重要？”
可將一家公司的商業(yè)模式視作一匹賽馬，而公司管理層就是騎師。好的騎師固然重要，但作用有限，關(guān)鍵是“誰在奔跑”？
有投資人直言：“研究一家公司最重要的變量無非是三個，誠信、商業(yè)模式、執(zhí)行力。”三大變量中，只有商業(yè)模式是具體而清晰可見的。
商業(yè)模式呈現(xiàn)了企業(yè)如何生存，如何賺錢，現(xiàn)金如何進(jìn)賬，隱蔽的風(fēng)險在哪里。
2019開年以來，亞馬遜（Amazon）在市值突破萬億美元以后，一直處于新聞旋渦之中，外界其實有很多誤解。如果你真看懂了Amazon的商業(yè)模式，就不會懷疑它的偉大。
好的商業(yè)模式往往是舉世獨(dú)有，競爭對手無法模仿。
如果還要加上一條，我認(rèn)為，世界上最偉大商業(yè)模式的核心“心法”就兩個字——利他。
你給別人創(chuàng)造多大價值，你就有多大價值。
利他：偉大商業(yè)模式的核心“心法”
眾所周知，中國發(fā)展電商賣貨業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)條件要優(yōu)于美國。
因為美國多數(shù)地方是人群稀疏，中國則到處是人，很多地方是扎堆的人。越是人群扎堆，越是刺激商業(yè)繁榮。
中國“高人口密度的中心城市”數(shù)量規(guī)模世界第一，特別有利于阿里巴巴、美團(tuán)、京東商城這些公司的發(fā)展。
統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：美國200萬人口以上的城市有4座，即洛杉磯、紐約、芝加哥、休斯頓。中國則有超過40座城市的中心城區(qū)人口在200萬以上，人口基數(shù)足夠的大，而且普遍向中心城市、城區(qū)中心扎堆，這讓中國的跨區(qū)網(wǎng)購、本地服務(wù)可以成立——無論是外賣還是快遞，包括共享經(jīng)濟(jì)里的很多產(chǎn)品，比如共享單車，拓展中國消費(fèi)市場幾乎是水到渠成的，因為成本可以（被巨大、集中的消費(fèi)人口）攤薄。
可是，Amazon已輕松占了美國、歐洲甚至印度電商市場的最大份額，反而“敗退中國”，很大原因是中國本土的競爭對手太強(qiáng)、中國用戶的消費(fèi)習(xí)慣外國公司不好掌握。
不過，現(xiàn)在看來，這都已經(jīng)不重要了，Amazon早已不單是一個電商網(wǎng)站而已。
2018年，Amazon的營業(yè)收入高達(dá)2320億美元，4倍于阿里巴巴（530億美元），但兩家公司的凈利潤相差不大，分別是101億美元和92億美元。FBA（基礎(chǔ)服務(wù)）和AWS（云計算）貢獻(xiàn)了Amazon絕大部分的利潤，這些跟電商賣貨已關(guān)系不大；阿里巴巴的利潤來源主要是電商平臺的銷售額提點(diǎn)（跟入駐商家的銷售分成）、流量導(dǎo)入（類似于廣告收費(fèi)）。
哪怕都是電商網(wǎng)站，Amazon與阿里巴巴在商業(yè)模式上是完全不一樣的。
Amazon商業(yè)模式的“核心”心法就是利他。
比如FBA業(yè)務(wù)（Fulfillment By Amazon），Amazon在拓展電商賣貨業(yè)務(wù)的20年中，搭建了遍布全球的高效儲貨、送貨系統(tǒng)，OK，任何公司——不管你是IBM、惠普、戴爾還是一般中小企業(yè)、微型創(chuàng)業(yè)公司，只要你想在網(wǎng)上賣東西，一臺大型冷柜或者一卷衛(wèi)生紙，都沒關(guān)系，只要你接上Amazon的FBA平臺，都可以幫你直接送達(dá)客戶。
FBA業(yè)務(wù)聽起來特別高端大氣，其實，就是Amazon將自己20幾年來構(gòu)建完善的儲貨、送貨系統(tǒng)，使之標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、服務(wù)化，完全對外開放，從“完全利己”到“完全利他”，服務(wù)于所有企業(yè)用戶。
那么，美國超過2000萬需要賣貨、送貨的各類企業(yè)，都可以成為Amazon的客戶，享受世界上最高效的送貨系統(tǒng)。
比如AWS云服務(wù)，就像你要用水，不用自己打井，只需安裝幾個水龍頭；你要用電，不用自己買發(fā)電機(jī)，只需幾個插座、插頭接上就能通電。
大概2003年左右，Amazon因為電商業(yè)務(wù)增長太快，公司原有的服務(wù)器資源不夠用了。
用戶從選貨到下單、付錢，系統(tǒng)越來越遲鈍了，用戶體驗開始變差。內(nèi)部團(tuán)隊想要做一個新項目，都要向技術(shù)中心申請資源。
這樣，整個公司的運(yùn)轉(zhuǎn)效率下滑嚴(yán)重，就像被綁住手腳，公司上下怨聲載道，用戶也特別不爽。
貝佐斯就在想，是否可以搭建一個“能力不受限制”的服務(wù)器系統(tǒng)，不僅自己人可以隨便用，也能對外開放，服務(wù)各類企業(yè)用戶。
基于這一想法，Amazon費(fèi)了很大力氣開發(fā)了一套AWS云服務(wù)系統(tǒng)，而且從“利己”到“利他”，任何公司（包括通用電氣、花旗銀行）只要想在網(wǎng)上開展業(yè)務(wù)，就可以借助Amazon的AWS云服務(wù)，而不用自己承受昂貴代價建服務(wù)器系統(tǒng)。
時至今日，貝佐斯基于廣泛的“利他邏輯”，將Amazon變成了一個“插座型”公司，企業(yè)用戶接上Amazon的各個服務(wù)平臺，就能解決很多問題，便宜而且高效。
Amazon到底是一家零售公司、技術(shù)公司，還是一家數(shù)據(jù)公司？
在我看來，Amazon更像是一家電子商務(wù)時代的基礎(chǔ)設(shè)施公司，只要有銷售行為，它就可以憑借自己卓越的客戶體驗無所不在。
如何建立“自我強(qiáng)化的良性循環(huán)”
Amazon成為今天一個萬億美元市值的電商巨人，最根本的動力引擎，是那個“自我強(qiáng)化的良性循環(huán)”。
因為Amazon是世界上最大的電商網(wǎng)站，所以，很好掌握了“用戶生態(tài)”，清楚知道用戶需要什么。這一點(diǎn)很重要。
做過微軟執(zhí)行副總裁、百度副董事長的陸奇先生說過，原本，Amazon技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如微軟和Google，可是，Amazon竟能在AI（人工智能）產(chǎn)品上領(lǐng)先主要競爭對手。
“在人工智能的競爭過程中，更重要的，是把握正確的應(yīng)用場景和生態(tài)系統(tǒng)。Amazon主要是找對了場景，找對了設(shè)備。”
早期的AI產(chǎn)品當(dāng)中，只有Amazon推出的Echo（智能音箱）成功突圍，一年可以賣8000萬臺。
為什么將AI系統(tǒng)置于音箱上可以獲得商業(yè)成功？
微軟和Google都犯了同樣的錯誤——將重點(diǎn)放在手機(jī)和PC上，比如微軟把Cortana（微軟小娜）直接嵌入手機(jī)。
因為AI技術(shù)的最佳商業(yè)化方式，是打造生態(tài)系統(tǒng)，你面對Echo，嘴巴一張，Amazon網(wǎng)站上的所有品牌和產(chǎn)品，立刻對接你的生活方式。
而手機(jī)和PC主要是對應(yīng)手指的，不是對應(yīng)嘴的。
Amazon透過多個不同方式，創(chuàng)造跟你打交道的機(jī)會，比如你可能同時是kindle、Echo甚至FBA的用戶，于是Amazon就能從幾個角度揣摩你、研究你，時間久了，就會比你自己還了解你。
為什么阿里巴巴旗下有那么多的“應(yīng)用”，除了基本的淘寶、天貓、芝麻信用和支付寶，更是將優(yōu)酷網(wǎng)（視頻）、餓了么（外賣）、閑魚（二手回收）、盒馬鮮生（生鮮）、釘釘（辦公）等等很多很多“應(yīng)用”納入一個生態(tài)體系？
因為這樣，阿里巴巴就能全方位、多角度了解用戶，得到“讀人、服務(wù)人”的無與倫比的基礎(chǔ)能力。這同樣是Amazon的核心優(yōu)勢所在。
Amazon越是透過很多“應(yīng)用場景和設(shè)備（比如Echo、kindle）”接觸用戶，就越能深入了解用戶，也就越能找到對的應(yīng)用場景和設(shè)備，越能“給創(chuàng)新技術(shù)找準(zhǔn)商業(yè)化的出口”，這是一個“自我強(qiáng)化的良性循環(huán)”。在這一點(diǎn)上，只有阿里巴巴是Amazon的真正對手。
其實，Amazon敗走中國市場，絕不只是電商賣貨業(yè)務(wù)輸?shù)袅烁偁幜?，而是Amazon的生態(tài)優(yōu)勢在中國市場上幾乎不能發(fā)揮作用。
不過，我還是認(rèn)為，Amazon是一家偉大的企業(yè)，哪怕局部戰(zhàn)場上輸?shù)袅?，也絲毫不影響Amazon的偉大。
因為Amazon和阿里巴巴一樣，真正找到了偉大商業(yè)模式的“核心”心法——利他。
要真正做到“利他”，就要真正讀懂“他（用戶）”，不斷增加與“他”打交道、了解“他”、揣摩“他”的角度和機(jī)會。
這樣做的最大好處，就是建立“自我強(qiáng)化的良性循環(huán)”——“給創(chuàng)新找準(zhǔn)商業(yè)化的出口”。
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