深度|品牌從0到1的不同發展階段，如何 “大滲透”？
本文是麥青Mandy計劃當中一本書新營銷書籍的部分章節，從品牌操盤手的實戰角度，撥開花式營銷迷霧，還原品牌增長真相。
核心導讀
階段1：從0到1 Start-up品牌起步期
階段2：從1到100 Grow-up品牌飛躍期
階段3：從100到50 Decline品牌衰退期
作者|麥青Mandy
現實當中，品牌的發展階段不一樣，遇到的增長問題不一樣，比如：
我剛建立品牌，沒有太多資金和人，如何大滲透？
我的品牌現在5000萬、1個億，如何才能更快速增長？
我的品牌從10個億下滑到5個億，如何才能挽回頹勢？
因為工作關系，我做過超10億的成熟品牌，也曾半路接手過剛上億的快速增長品牌，從0到1建過新品牌，也曾合作過不同發展階段的品牌，既做過甲方，也經歷過乙方，既做實戰，工作之余也做點研究。
但很有趣，如上這些問題，也是我過往10年品牌操盤實戰時，常常糾結的問題——畢竟，懂得理論，和實戰操盤，還是有區別的。
比如我曾眼睜睜的看到一個品牌從10億峰值迅速縮水到5億、一個從0開始的品牌兩年內飆升到20億、一個連年銷售下降的老品牌突然又重返巔峰——這些現實當中的品牌增長，是難以用一個簡單的品牌營銷理論去做解釋的，不是“單方面”要素就能做到，而是要有更多的綜合要素、綜合能力。
這也是傳統營銷理論，很難完全指導實戰操盤的原因。而“大滲透”理論是相對而言更為全面，不局限于“營銷大滲透”，也會考慮“銷售大滲透”，并且是基于大量數據實證，大量企業案例。當然，這個理論在執行層面，也遇到新時代的許多挑戰。
在之前章節當中，我們對“品牌大滲透”增長理論已經有了基本了解：
點擊鏈接，查看原文：
接下來，我們一起探討，在品牌增長的不同階段的不同增長模式。
階段1：從0到1 Start-up品牌
起步期：單點突破、單一大滲透
品牌初建時的戰略側重——單點突破，單一大滲透。在戰術層面，要根據品牌所擁有的資源條件，來選擇不同的戰術執行，比如：
有的品牌創始團隊是“渠道出身”，擁有相對豐富的渠道資源，那么自然而言，就會選擇“渠道大滲透”的戰術。
傳統品牌往往是起源于經銷商，擁有的傳統渠道的優勢，而新興品牌則很多是起源于代理國際品牌的電商運營，所以更善于利用新興渠道。
有的品牌創始團隊是“營銷出身”，擁有相對有經驗的市場經驗，那么天然也會傾向于“營銷大滲透”的戰術。
比如如果從小紅書出身，就更天然會選擇小紅書種草營銷模式；或者從B站出身，就會利用B站的營銷方式。
有的品牌是區域出身，擁有相對集中的區域資源，那么天然就會先利用區域渠道優勢和區域熟人口碑優勢，建立自己的品牌，然后再謀求向全國擴張。
總之，無論哪種路徑，都是做單點突破的“大滲透”，必須要在一定資源條件下，集中優勢兵力，做集中爆破。
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當然，如果有大量資金背景，就更好。譬如瑞幸、滴滴、小罐茶等，資金背景強大，在進行營銷大滲透和渠道大滲透時，也自然會更加迅猛、規模龐大，其實就是非常簡單的道理。
如果能擁有如同瑞幸/滴滴/小罐茶等規模的龐大資金和團隊優勢，那就不必再糾結“品牌差異化”或“營銷創意”了，因為到了這個時刻，這些要素和品牌快速增長的關系不大了，其實就是靠“勢能的壓倒性優勢”來對整個市場競爭對手進行“團滅”。
所以，即便瑞幸改名叫“慶幸”，滴滴改名叫“嗒嗒”，小罐茶改名叫做“大罐茶”，換個廣告片，都沒太大關系——該怎么增長還是怎么增長。
畢竟，在實戰領域，市場份額就是正義。只要能增長，不論過程。
但行業里還有一種想要創立自己品牌的人，是OEM廠出身，他們往往擁有強大的供應鏈優勢，但缺乏營銷資源、渠道資源，這時創立品牌的成功概率，就參差不齊。
假如是大廠，有阿里京東拼多多等大渠道主動找上門，做一堆所謂“賦能國貨”的舉措，也能增長——相當于，別人來替自己做大滲透，而自己只做好產品就行。
但如果是小廠或者個人獨立研發師，往往就比較悲催。僅僅靠所謂的“好產品”或者“好品牌定位”，除非是有各種資源走上門，很難做起來。尤其是，當下中國市場上，還停留在比拼“大滲透規模”的階段，還缺乏真正想要做“好產品”的人和品牌。
對于新品牌而言，大部分其實是靠“渠道大滲透”先做起來，積累起來第一批用戶以及現金流，然后再反哺營銷。因為相對于營銷，渠道顯然更好落地。
在當下，每一種渠道幾乎都能生長出來新品牌，比如
在當下，每一種渠道幾乎都能生長出來新品牌，比如
階段2：從1到100 Grow-up
品牌飛躍期：面面俱到、雙滲透
在品牌已經中含有一定市場份額時，往往生意規模超過1個億時，就更要加快速度奔跑——這個階段也是最容易增長的階段。
但在這個階段，就不能僥幸心理，以為繼續只靠“單一大滲透”，還能持續增長，而要開始做到“面面俱到、營銷+渠道雙滲透”。
為什么？
因為當下市場的競爭環境變了。在10年前，市場競爭態勢相對穩定、競爭對手能力參差不齊的情況下，留給品牌很大的緩沖空間去慢慢發展，所以，有許多新品牌可以利用自己的信息優勢、或者單一能力優勢，依然保持一個增長速度。
但10年后的今天，競爭環境變化的速度越來越快，品牌生命周期迭代速度也在加快。
最關鍵的是，競爭對手都不傻，都一樣聰明、努力、出身背景優越，所以想僥幸的只靠一個單一渠道增長、或者單一營銷大滲透增長，非常難。
最可怕的是，一旦速度慢下來，追趕起來就相當吃力。
這也就是為什么最近這幾年，許多傳統品牌突然就“衰微”的原因——太依賴于過去傳統渠道、過去傳統競爭思維，還以為市場會給機會，還在內部開“雞湯動員大會”，沒想到競爭對手早就悶聲干起來了，四面開花，通過擴大渠道、擴大營銷，刺激滲透規模，從而占領更大的市場份額。
所以，不是我們想不想做的問題，而是到了這個階段，不得不開始全面奔跑，做好雙滲透。
但同樣，營銷大滲透和渠道大滲透的前提，別忘了：
1. 要堅持品牌獨特性
假如你的品牌在過往增長很快，且已經占領了一定規模消費者的心智，那么就不要輕易瞎折騰，不要輕易改變自己的LOGO等品牌獨特性資產。
有個很有趣的現象——很多企業家或者品牌操盤手，一旦品牌稍微做大一點，都特別癡迷“折騰品牌”，覺得自己的品牌一定要升級，要提升逼格，要提高附加值，要對標Chanel，要趕超LV，趕超英美、橫跨歐陸、走出地球。
怎么說呢？這種謎一樣的心態，可能是大部分品牌人內心深處都忍不住會有的——畢竟，除了折騰品牌，暫時也想不到其他更能體現我們品牌能力、更讓人感覺高大上、更能吹牛、也最容易操作的事兒了。
所以在這種迷一樣的心態指引下，往往會產生如下品牌行為：
1).換包裝
2)換LOGO
3)換代言人
4)換廣告語
然后就悲催的發現，顧客“迷失”了——在線上線下逛街時，看不到我們，辨識不出我們，也無法迅速找到我們。
除非你擁有阿里當年換天貓LOGO的雄厚財力支持，可以重新打一個品牌獨特性資產，否則就要保護好自己的品牌獨特性資產。
請記住，哪怕丑，只要夠獨特，也能增長。何況，“丑”是一個主觀的審美而已。這里，請參考時尚圈，比比皆是的案例告訴我們——潮流是個圈兒，30年河西30年河東，只要不是特別招太多人厭，搞不好哪天“丑”也變成“時尚”了呢。
2. 持續不斷的盡其所能的投入
很多企業家喜歡在增長到一定階段，就不投入了，以為靠吃老本也能持續增長。結果沒想到，3個月不打廣告，顧客就把自己拋之腦后。
還有很多品牌太依賴于單一渠道，而且比較享受在自己熟悉的渠道當中去深挖潛力。結果沒想到，1年后，渠道衰退了，競爭對手多了一倍。
所以越是成熟品牌，越要持續不斷的盡其所能的投入。
其實這個常識，是很多品牌人諸如我，之前特別不能接受的一個點。因為傳統的品牌人更愿意相信創意的力量、認為品牌自帶流量，所以不愿意采用“看似簡單粗暴”的持續投入，明明可以拼體力，偏偏要拼腦力。
結果很可能做了1-2個好像刷屏的Campaign，但壓根帶不來轉化。而與此相對比，競爭對手的創意也不差，又更拼體力，所以能夠在滲透率上超過我們，進而取得更大的市場份額。
3. 產品持續創新
這個是老生常談。產品一定要持續創新，因為顧客都是花心的，顧客在不停地尋覓“新鮮”，必須要讓自己的產品時刻處于高競爭力狀態。
但當下很多品牌創新，是一種局部創新，比如包裝創新，很少有品牌肯投入巨資和精力真正的打磨優質產品，帶來一款真正意義上的創新產品。
相信在不久的將來，隨著市場發展，競爭水平越來越高，也會反比商業世界，越來越注重產品本身的創新，而非外在花樣。
4. 團隊更新
往往品牌每上一個臺階，就會有團隊不斷“更新”——這種更新，大部分情況是“被迫”的，而非主動的。
因為人都是趨利避害的，都習慣性的找自己的舒適區。但生意增長帶來更復雜的挑戰，可能不是傳統經驗就能應對的。所以，團隊是最核心的競爭力，要保護好自己的團隊，同時也要帶團隊自主升級，否則就不得不被動更新了。
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階段3：從100到50 Decline品
牌衰退期：要么放棄、要么創新
其實品牌衰退的原因，都是大同小異的，不外乎三種：
1. 大滲透問題——沒有做好營銷大滲透、或者渠道大滲透，導致在顧客當中的滲透率下降，從而帶來帶來整體市場份額的下降。
2. 產品問題——產品質量問題或者負面口碑問題，可能也會導致品牌縮水。
3. 品類下降或消失——有些傳統品類隨著時代變化，其實也在自然衰退。
假如是第3個，可以選擇放棄，重新創造新品牌。假如不是第3個，也可嘗試創新——兩個方面：
1. 產品創新
2. 重整旗鼓大滲透
其實在這個階段，最怕的是陷入“連敗的循環”——首先喪失了士氣，自我暗示肯定不行，然后內部糾結和爭吵，追責與懲罰，造成團隊流失，就算有力挽狂瀾的操盤手和戰略，沒有“真正下水去力挽狂瀾”的團隊，也是白搭。
總之，總結一下，在品牌發展的不同階段，適用不同的大滲透策略。
但無論在哪個增長階段，IP化品牌，都是必要的。因為IP化品牌有4大價值——刺激大滲透的效率、中和偶爾的創新失敗、預防品類消退危機、增加內部團隊凝聚力。這個在后續章節詳細討論。
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End
麥青Mandy
北大經濟學碩士
實戰派品牌營銷與文化IP專家
“大滲透品牌增長模型”首倡者
前寶潔，現HBG品牌增長研究院院長
美妝博物館創始人，高校客座講師
著有《非傳統營銷》《活色主義》等
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