48億，賣身蘇寧！家樂福為何敗走中國？
作者 | 蘇秦
來源 | 首席營銷智庫（ID：iyingxiaotong)
6月24日，家樂福中國以48億出售80%股份給蘇寧。
輾轉幾次的家樂福中國賣身事件總算畫上了句號，對于家樂福集團來說，算是松了一口氣，他們早已看不懂、玩不轉中國的零售市場，連年虧損，早一天出手，都算是及時止損。現在說起家樂福，居然會有一種陌生感，多少人已經有幾年沒進過家樂福了？
降維打擊中國零售
獨領風騷十三年
從95年進入中國市場一直到08年，家樂福一度是中國商超市場的大贏家，其“大賣場”的新興零售業模式，橫掃一切零售店，過萬SKU（庫存量），開架自選，一字排開的幾十個收銀臺，讓國人看的目瞪口呆，對于當時散亂無序的中國零售來說，無疑是降維打擊。一面被打擊，一面也要學習，家樂福也曾是所有零售行業從業者的朝圣之地，品類管理、賣場動線設計、貨架管理、庫存管理、賣場運營、定價策略、消費心理學、采購模型等成熟而科學的模式，是野路子出身的中國零售所無法比擬的。
很多人嘲諷說那是外資企業躺著都能賺錢的時代，但不得不承認，先進的模式和經營方法，確實一度引領著中國零售業向前，被稱為零售業的黃埔軍校，后來居上的大潤發，便是師從家樂福。
攜帶世界先進零售模式入華，一時風光無限，獨占鰲頭的家樂福，為什么最后落到一個賣身止損的下場？
遠超中國的先進模式
最后被中國模式遠超
家樂福給中國零售市場打開了一扇窗，而中國的學習能力沒有讓家樂福失望，轉而打開了一扇門，繼而把所有的墻都拆了。
09年，主攻三四線城市起家的本土學徒大潤發，透過家樂福打開的窗，給自己開了一扇門，以農村包圍城市的策略，輕松搶過了第一的寶座。在中國，人口密集的是一二線城市，而人口最多的地方，永遠是在一二線城市之外，市場容量自然更大。
隨著11年電商浪潮的興起，當時很先進的“大賣場”零售模式，成為了受沖擊最大的傳統零售，真正意義上把零售業的壁壘全部拆除，國內電商如火如荼的時候，家樂福法國總部卻等著看熱鬧，據傳，歐洲當時最大的電商，以1歐元賣掉了，因此，家樂福覺得電商不足為慮，專注做好自己的賣場就行。而在這期間，中國電商實現了真正o2o，“到店”和“到家”最高效率的零售模式。
家樂福中國銷售額趨勢圖
于是家樂福的銷售額連年虧損，增長一度為負，這是他們沒有想到的，匆匆忙忙開始在上海嘗試運營電商，但至今僅僅覆蓋11座城市，線上app大約很多人都不知道，雙11、618連鎖超市都積極參與活動，線上線下聯動，而家樂福顯得“不太會玩”，17年雙十一，它的營銷是打折營業到深夜12點，除了覺得店員有點慘，沒有任何現象力。錯過了電商最佳時期，更玩不轉新興的電商模式，最后也就只能無聲無息了。
雖是歐洲第一，世界第二，但法國人的慢里條斯顯然跟不上中國發展速度。以領先中國市場的姿態進入，最后卻被中國的電商+新零售模式遠遠甩在了后面，不管是渠道、模式、經驗、市場，它都曾有機會建立牢固的壁壘，來面對沖擊，最后卻泯然眾人。
脫離市場
必將被市場拋棄
不論學營銷還是學管理，最基礎的核心，都是市場。本來應該是最懂這些的家樂福，卻在這里翻了車。從家樂福的發展歷史來看，它的中國地區核心領導人或者區域CEO永遠都是空降的歐洲人，這里并不是說空降不好，而是容易水土不服。不否認他們有先進的模式理念，但是若不沉入本土市場調研學習，將永遠缺乏對本土市場的一手認知。
家樂福總部一度覺得，中國是世界發展最快的國家，中國是家樂福的未來，無論是經營成長率，還是EBIT（息稅前利潤）表現，都是全球最優秀的代表，仿佛中國遍地是黃金。但是中國房價在過去10年漲了近5倍，人工工資也漲了近3倍，對于家樂福意味著租金、人工成本增加，而對于消費者，意味著壓力依然很大，對價格依然敏感，所以電商依然會是更好的選擇，大家都習慣于“著急的店里買，不著急的網上買”，大賣場的嚴峻市場形勢依然沒有改變。
國內市場大形勢的變化之下，加上自身“價格欺詐門”，以大數字搭配小數字誤導消費者，“315食品過期案”的爆出，更是雪上加霜，家樂福正式進入衰退期，后又傳出，大股東支持藏獨的謠言，引發全國抵制家樂福事件，業績下降達30%，這個事其實家樂福有點冤枉，但他們一直對此事件反應慢半拍，甚至可以說不作為，那也怨不得誰。
你不尊重市場，市場就拋棄你。這不僅僅是尊重單純的經濟市場，更有市場所處的環境，市場消費者的習慣、信仰等等。市場永遠最真實、最理性也最殘酷，對市場的錯誤判斷，遲早會付出難以承受的代價。
對手紛紛尋找出路
自身卻依舊感覺良好
中國零售行業雖然起步晚，但是發展不可謂不迅猛，也因此很容易就飽了和進而過度到疲軟期。在意識到中國市場并不是那么理想之后，不論本土還是外來企業都在紛紛尋找出路。
大潤發：進入市場晚，選擇“鄉鎮包圍城市”戰略，避開電商便利店主戰場，搭上二三線城市消費升級快車，貼近當地市場，發展突飛猛進。
沃爾瑪：比大潤發晚一年進入中國，全球最大實體零售商，依托雄厚實力和積累專注成本控制，強化價格優勢，積極向二三四線城市下滲，在電商時代，積極投資入股京東，發展全渠道策略。
華潤萬家：聚焦于高端零售，以Ole，BLT等高端超市為主，輔以社區超市樂購和便利店VANGO。
永輝：以“生鮮”作為差異化競爭優勢，“超級物種”未來超市+餐飲的新概念。
所有品牌都在積極尋求突破，并結合中國市場需求，開始建立自己的倉儲和物流供應鏈，以實現成本控制和品質輸出保障，而家樂福的總部領導考量是：中國的EBIT（息稅前利潤）是4%。法國的EBIT是1%，其中有1%消耗在了倉儲物流之上，因此中國堅決不用。
中國零售市場競爭很殘酷，即使積極準備全力參與都不一定能活下來。家樂福試圖依靠當年“一招大賣場，吃遍全中國”已經不現實了，而系列競爭之下反應慢、判斷不清晰、執行疲軟的后果已經顯現出來了。
零售業的發展早已與數據化密不可分。如今，大數據、微信支付、刷臉支付、小程序等都早已滲透國內市場，數據化能助力企業驅動客源導流的速度、增加營收已得到不少外資企業的正面論證。對于類似家樂福的外來零售品牌，本土化+流量優化+數據化將會是下一個趨勢。
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