當下時代的增長焦慮vs.品牌焦慮：背后都是對人的焦慮
核心導讀
1、 增長焦慮
2 、品牌焦慮
3 、人才焦慮
作者|麥青Mandy
當下行業里特別喜歡一個詞“顛覆性增長”，我也曾參加過一次號稱是顛覆性增長的年度峰會。
從媒體角度而言，“顛覆”這個詞確實挺有噱頭，但到底是不是“顛覆性增長”？實話說，迄今為止，下結論還早。
但可以肯定的是，當下的品牌崛起速度，確實比以往時代更為迅猛。10年前的品牌增長，往往要經歷3-5年的醞釀打磨期，才能到達10億左右。但當下，1-2年內，可能一個10億+超級品牌就誕生了。
這些迅猛增長的品牌們，無論是誕生于微商渠道、或是傳統渠道、或是線上渠道，無論是消費品或是非消費品，他們本質上還有同一套模式——大滲透。
區別在于，當下時代的大滲透方式，與上一代品牌不一樣。這些所謂“顛覆性的大滲透方式”，讓新時代的新品牌們比以往更容易更快速的迎風而起、但也更快的隨風而去。
換成專業行話就是——當下“快增長”時代中，品牌增長的速度，和品牌生命周期的更迭速度，都變快了。
關于“大滲透”，我們在之前章節當中，已經闡釋了一部分概論，之后也會一一詳細拆分解讀，到底如何執行大滲透。
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但這里，我們關注的點在于——這些“快增長”的品牌們，難道就不焦慮嗎？
為什么這么問？因為“慢增長”的品牌們自然更焦慮，都不用問。
“焦慮”是當下品牌操盤手們的共同特征。無論增長快慢，都是相當焦慮，如果按照焦慮的層次來分，大概分為2大類焦慮，歡迎同仁們也可以對號入座——往往越是老板，越焦慮。
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增長焦慮
“增長”這個詞最近幾年因為互聯網界、以及流量經濟蓬勃發展，而被行業內奉上神壇。但其實并非新鮮的詞語，一個企業的發展，一個品牌的成長，在現實當中，自然是要做銷量和市場份額的雙重增長。
1.對于新品牌而言，如何從0開始快速增長？
2. 對于半熟&成熟品牌而言，如何系統化的持續增長？
3. 對于老品牌而言，如何逆勢增長？
這些問題其實是困擾企業的終極問題。其實，大多數有責任感的企業家焦慮的，并非是一波增長，而是如何能夠持續的增長？如何能夠跑通一條高增長的道路？
這才是最難的。因為短暫成功靠運氣，長期成功靠本事。
誰不想找到可復制的增長能力？但就算知道了道理，也招不來靠譜團隊去執行，就算有了團隊，也隨時面臨團隊流失的問題。說到底，最后還是團隊。
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品牌焦慮
1. 如何能賣出更高的品牌溢價？
2. 如何體系化打造出“品牌力”？
3. 在不同階段如何做品牌建設？
同行們經常一起開玩笑，國貨品牌都是靠“快速模仿、人海戰術、價格屠夫”這3點起家的。
雖然有點讓我們這些愛國者有一點不愉悅，但現實中，確實比比皆是號稱要下沉、要做性價比、要996的國貨品牌們。
對于習慣了打價格戰、用折扣去吸引流量、或者靠低價分銷的品牌而言，其實都在夢想，如何才能賣出更高的品牌溢價？
“溢價”大概是最能夠刺激到老板們頭腦的一個品牌建設理由了，除了“溢價”之外，其他對于老板而言，可能都非常抽象的詞語，比如“品牌力”。
但其實，“品牌力”才是所有企業最應該重視的基本功。
沒有夯實的“品牌力”，不僅很難有溢價，最重要是很難抵御外界風險——動輒有一點小負面，可能一夜之間就燎原，燒的寸草不生，毫無還價之力。
請參考最近頻頻出現的“大品牌親子下場撕公關戰”的案例，比如格力、奧克斯、伊利、蒙牛、聯想、華為等等。
你會發現，越有“品牌力”的企業，越有抗風險的能力。
但如何打造“品牌力”？尤其是在不同階段如何體系化的打造品牌？——又成為讓企業焦慮的問題。
尤其是快速增長到一半的企業，最為焦慮。
因為這類品牌的快速增長，并非是來自于一開始就規劃好品牌，往往是來自于“流量猛砸”或者“渠道壓貨”，當增長到一半時，已經有了一點規模，但是想要突破增長天花板，往往就會回想起自己一開始沒有做完的“品牌課”。
這時就開始焦慮——要翻新品牌吧，少不了傷筋動骨從頭換起，擔心丟了品牌原有顧客怎么辦；不翻新品牌吧，害怕影響下一步增長。總之，怎么做都糾結。
人才焦慮
1. 如何系統化培養自己的人才團隊？
2. 如何對組織進行系統性“成長管理”？
3. 如何累積企業的“知識與人才資產”？
無論是增長焦慮，或是品牌焦慮，在理論上都可以解決。
但為什么懂得那么多道理，缺落不了地？背后根源還是——人才問題。
每一個企業家都會擔心人才，因為其他都還可以用錢搞定，但人心是最難把握的。最關鍵，老板自己懂道理不行，還是必須依靠團隊才能落地。
困擾企業家的，不僅僅是如何招聘到合適的人？而且是如何系統化培養自己的人才團隊？因為即便是能力最強的人，也不一定拿來即用，還是一樣要培養。
而當你培養團隊時，也同樣會遇到各種各樣的人才挑戰——比如，認知障礙、學習障礙、認知偏差、認知歧視、認知斷層。同時，培養再好，也還是有人流失。
而且還有一種常見情況——有的老員工有“認知天花板”，怎么都無法培養，但他的能力知識又在企業某個階段又無法替代，又在企業當中積累了大量人情資產，這才是真正的Big Trouble——企業真正害怕的，不是無貢獻的人，而是貢獻和破壞一樣大的，或者破壞比貢獻未來還要大的人。
所以，最終，所有的企業都不得不將目光投向這個終極問題——如何對組織進行系統性的成長管理？如何為組織留存人才和知識資產？就變成了重中之重。
什么叫“系統性成長管理”？這個非常復雜，以后有空再詳細解釋。
這里簡單講，系統性成長管理，就是對每一個崗位、或者每一位人才的成長進行系統性規劃、系統性知識留存、以及系統性轉化。
這里，讓我想起十幾年前在香港大學讀的一門神奇的課程，叫做Knowledge Management。坦誠講，直到期末考試，我也沒學明白這門課，不是因為聽不懂那位韓國教授的英語，而是因為當年的我，確實對“企業知識管理”沒有一點點Sense。
人生很多道理，都是要親自經歷過才會有基本Sense。
為什么先哲們一直孜孜不倦研究知識管理？為什么知識管理竟然成為一門學術研究領域？因為現實需要。
所有學術研究，都是源于實戰、最終也要益于實踐。就是因為現實當中，太多企業受到的并非是外部挑戰，而更多是內部人才挑戰，人才挑戰背后其實是認知挑戰、知識管理的挑戰。
所以，這就是為什么最近兩年，許多企業都開始建立自己的“內部大學”的根源——不僅僅是為了培養管培生，而且是為了培養和統一各個層級、各個部門、也包括老板在內的“認知”與“執行力”，更是為了給自己的企業留存寶貴的知識資產和人才資產。
所以，歸根結底，所有焦慮還是人的問題。人的問題有兩類——認知問題、執行問題。所有品牌增長，都離不開一群“認知統一、執行力強”的團隊，只有步調一致、配合默契、且同頻成長的團隊，才能支撐一個品牌持續穩定的增長。
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麥青Mandy
北大經濟學碩士
實戰派品牌營銷與文化IP專家
“大滲透品牌增長模型”首倡者
前寶潔，現HBG品牌增長研究院院長
美妝博物館創始人，高校客座講師
著有《非傳統營銷》《活色主義》等
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