艾永亮：企業該如何做產品創新？成敗在此一舉
創新是近幾年來許多企業非常耳熟能詳的字眼，我們每天都想創新是什么？是與眾不同的想法？還是將產品進行技術上的提升呢？當我們靜下心來會發現，其實創新不過是對人們內心的解讀罷了。
一、企業適合做什么？
技術創新是一件即費時又費力的事情，盡管成功后能夠帶來巨大的利益，但前期投入的研發時間以及龐大的資金，就注定了那不是一般企業能夠踏入的領域
就像華為的“備胎芯片”一樣，華為對海思投入了至少十位數的金額，這即是一種技術性創新也是一種技術投資。
而產品創新不同，產品創新幾乎是每一家公司都關注的，不管是國內市場還是國外市場都充滿著千篇一律的產品，你想在這場激烈的戰爭中獲得成功，那你的產品必須得別具一格且唯一才能稱之為產品創新。
在麥當勞還未誕生之前，美國上班族在吃午餐這件事情上相當麻煩，每個人至少都得在車上等上半個小時，等到最后連送上來的午餐都極有可能是錯的。雖然所有人都適應了這種情況，但麥當勞的創始人發現了這個痛點，于是麥當勞的產品誕生了—高機制廚房系統，麥當勞的出現讓美國人的午餐從半個小時變成了一分鐘。因此麥當勞取得了巨大的成功同時還擺脫了同質化競爭直接成為領頭羊，從這個案例中我們可以看出，麥當勞做的并不是技術創新，而是產品。
所以我們要認識到科學家們才適合去做技術創新，企業適合做的是創新。
二、創新到底是什么呢？
在創新前我們得明白一個道理，任何的商業模式或創新，最終服務的是用戶，不論你所處在哪個行業都是如此。
既然如此那就讓我們來思考一下，為什么用戶會愿意買我們的產品？最直接的原因是因為他們需要這個產品，而這種需要對于產品而言，相當于我們的產品滿足了用戶的需求。
從這里可以看出產品都是從需求開始的，而我們所做的產品創新也是挖掘用戶需求，那我們又可以從需求上劃分等級，有一般需求、中等需求、緊急需求。我們還可以從用戶群體中來劃分，比如60%的用戶對產品是一般需求、30%的用戶對產品是中等需求、20%的用戶對產品是緊急需求。
所以我們在選需求做產品創新時，不僅需要選擇用戶緊急的需求，還得選擇最大需求的群體來做，雖然也有不少的企業家希望可以做所有人的生意，但“一千個人眼中有一千個哈姆雷特”，產品也是如此，每個用戶對產品的需求點都是不一樣的，企業不可能將產品做到讓每個用戶都滿意。
就連取得巨大成功的蘋果手機也曾經在面臨困境時召開內部會議，讓員工把最想做的寫在黑板上，然后讓大家選出里面最應該做的前三條，最后大家圈出認為應該緊急做的三條，其它的全擦掉。于是蘋果成功了。
其實任何一款產品一開始都不是為了盈利，而是為了解決人們的問題。
三、企業能否成功，就看它如何對待用戶
美的相信大家都不陌生了，美的董事長方洪波在轉型成功后曾經這樣說過：第一，你并不了解用戶，你連東西賣給誰都不知道，第二，你不尊重用戶，等你的產品壞到修不好了，人家都不愿意修了，第三，你跟用戶沒關系，沒交流沒連接，你就沒有交流，沒有數據系統，別的也就不用談了。
美的在沒轉型成功前，跟其它企業一樣做的是商品生意，思維也跟傳統企業一樣，賣完商品賺消費者一次的錢，也就完事了。根本不會考慮到維護顧客的問題，因為當它們做完商品生意后再次跟顧客的接觸只會意味著需要增加它們的成本而已，并不會再次產生利益，這是因為當時的美的并沒有將顧客轉化為用戶。
而在互聯網行業中非常重視跟用戶的交流頻率，因為通過不斷的跟用戶交流，你才能明白用戶真正需要的是什么，你能給用戶帶來什么，至于盈利，你都這么懂用戶了，盈利自然是信手拈來的事。
那么美的是如何從傳統思維中意識到用戶的重要性呢，這是因為美的在與艾老師進行深度交流后，終于意識到互聯網企業和傳統企業的區別就在于：如何看待用戶。
不同于傳統行業中“顧客就是上帝”，在互聯網行業中，用戶就是彭于晏，只有更用戶成為了朋友，你才能讓用戶對你打開心扉，了解到用戶真正的需求，而不是將顧客“高高捧起”，僅僅只做好服務。
在互聯網中，所有的產品都是為了解決用戶的需求，所有的創新都是對用戶內心的解讀，所以傳統企業想要繼續轉型時得好好思考以下五個問題：
1、您的微信里有多少個用戶是你的好友？
2、您的核心用戶是誰？
3、核心用戶的核心需求是什么？
4、核心用戶的最大痛點是什么？
5、您能代表核心用戶嗎？
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