艾永亮：用騰訊企業(yè)的角度來看透產(chǎn)品創(chuàng)新法則
如果企業(yè)完全自上而下，由上層領(lǐng)導(dǎo)來決定戰(zhàn)略方向，往往會(huì)喪失活力，變得僵化、故步自封、尤其是在互聯(lián)網(wǎng)這種快速變化的環(huán)境里，一旦戰(zhàn)略制定錯(cuò)誤，即便立即有所發(fā)現(xiàn)，也會(huì)讓原本擁有優(yōu)勢的產(chǎn)品在很短的時(shí)間里落伍。
說到產(chǎn)品創(chuàng)新，騰訊一直是產(chǎn)品創(chuàng)新中的佼佼者，騰訊分成功就在于它先進(jìn)的管理方式，最著名的管理方式是“馬劉搭檔”建立“雙打”制。這種架構(gòu)的巨大優(yōu)勢在于保持了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)的敏感和團(tuán)隊(duì)凝聚力的同時(shí)，又補(bǔ)充了職業(yè)經(jīng)理人對(duì)公司業(yè)務(wù)和企業(yè)科學(xué)管理方面的能力。
除了管理的出色，騰訊所有產(chǎn)品的重點(diǎn)在于以用戶為中心，采取面向用戶，背靠老板的指導(dǎo)思想，在騰訊無論是普通員工還是高層領(lǐng)導(dǎo)，都時(shí)刻把握用戶需求動(dòng)向，保持與用戶經(jīng)歷的聯(lián)系和溝通。這是因?yàn)轵v訊知道，重視產(chǎn)品的體驗(yàn)和數(shù)據(jù)才是企業(yè)安身立命的根本所在。
而所謂的背靠老板，就是在實(shí)際工作中，當(dāng)員工遇到實(shí)在難以解決的問題時(shí)，員工才會(huì)去找老板尋求幫助，例如，當(dāng)產(chǎn)品需要跨部門協(xié)作或申請廣告位的問題，就需要領(lǐng)導(dǎo)去處理，所以領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中擔(dān)任著必不可少的角色。
一、產(chǎn)品至上的組織導(dǎo)向
“產(chǎn)品化”是騰訊做事、分工和發(fā)展的基本思路，在騰訊企業(yè)中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、績效考核、效果評(píng)估，都以產(chǎn)品化的方式進(jìn)行組織。例如廣點(diǎn)通，是騰訊內(nèi)部很重要的業(yè)務(wù)，因?yàn)樗鳛楦鱾€(gè)對(duì)外業(yè)務(wù)流量分發(fā)的平臺(tái)和渠道，是每個(gè)新業(yè)務(wù)必須去爭奪的資源，即便如此，在空檔期，總會(huì)有資源利用率較低的情況出現(xiàn)，如果把廣點(diǎn)通對(duì)外開放，進(jìn)一步提高利用率和收入。
內(nèi)部資源對(duì)外開放，就意味著騰訊流量既能服務(wù)內(nèi)部也能成為服務(wù)外部優(yōu)秀的產(chǎn)品，為此騰訊首先把它變成一種產(chǎn)品，讓它提供的服務(wù)對(duì)內(nèi)、外部采取一致化操作，通過付費(fèi)的方式使用服務(wù)，于是，騰訊確立了流量資源的市場價(jià)格，把內(nèi)部資源的消耗作為各業(yè)務(wù)部門的成本，這樣各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)就會(huì)更謹(jǐn)慎地使用流量資源提高資源使用率。
騰訊的產(chǎn)品化一切，是把著眼點(diǎn)集中在產(chǎn)品而非環(huán)節(jié)上，這也是騰訊和其它企業(yè)不同的地方。雖然騰訊的產(chǎn)品眾多，但每個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)有以產(chǎn)品為單位相對(duì)獨(dú)立地操作，可單獨(dú)開發(fā)、推廣及擁有獨(dú)立的宣傳渠道，這也是騰訊一直堅(jiān)持的一個(gè)觀點(diǎn)，那就是各項(xiàng)資源能不共用絕不共用，從而更加有利于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的閉環(huán)，達(dá)到量化產(chǎn)品的效果。
不僅如此，騰訊就連內(nèi)部管理也依舊采取產(chǎn)品化的方式，例如員工離職，騰訊有一個(gè)專門團(tuán)隊(duì)開發(fā)病設(shè)計(jì)離職詳細(xì)流程板塊，離職人員只需要提交一系列手續(xù)，以及開具離職證明都可以通過電子化的產(chǎn)品方式來完成，各項(xiàng)手續(xù)的交割不超過半個(gè)小時(shí)均可完成。產(chǎn)品化非常完整，體驗(yàn)感也是相當(dāng)好。
通過建立產(chǎn)品化的運(yùn)作機(jī)制，騰訊實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部的分層次網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)管理機(jī)制。這種分層次的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)最大化減少了跨部門之間的寫作問題，實(shí)現(xiàn)了各業(yè)務(wù)部門的“高內(nèi)聚”、“低耦合”。總的來說騰訊內(nèi)部市場化的運(yùn)作方式，促進(jìn)了內(nèi)部組織的產(chǎn)品化，提高了辦公室效率，并成為騰訊對(duì)外創(chuàng)新發(fā)展時(shí)的有力支柱。
二、叢林創(chuàng)新指南
叢林法則，簡單來說就是“物競天擇”，“適者生存”。而互聯(lián)網(wǎng)本身就是一個(gè)瞬息萬變的環(huán)境，必定會(huì)要求存在于其內(nèi)部的各種業(yè)態(tài)和產(chǎn)品也具備快速響應(yīng)變化的能力，而這種讓企業(yè)能夠在“互聯(lián)網(wǎng)叢林”中生存下來的能力，我們稱之為“創(chuàng)新”。而企業(yè)想要在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)叢林中順利轉(zhuǎn)型存活下來，必定需要擁有一套完整的創(chuàng)新機(jī)制。首先需要鼓勵(lì)員工去創(chuàng)新不怕犯錯(cuò)，就像騰訊企業(yè)一樣，它們給了員工更加寬松的工作環(huán)境，它允許員工犯錯(cuò)，甚至鼓勵(lì)員工犯錯(cuò)，這是因?yàn)樗Ｍ麊T工能通過不斷的嘗試，找到一些新的機(jī)會(huì)或產(chǎn)生一些新的想法。畢竟在互聯(lián)網(wǎng)的世界里不進(jìn)則退，而互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品要通過不斷的迭代和優(yōu)化，想要跟上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，只能不斷地往前沖比周圍的人都快才能成為這個(gè)行業(yè)的佼佼者。
在許多的企業(yè)中員工的崗位是固定的、職責(zé)也是明確的，不會(huì)發(fā)生太大的變動(dòng)，而在后期的騰訊，每個(gè)崗位卻可以隨時(shí)變動(dòng)，程序員可能會(huì)去做項(xiàng)目管理的事情，產(chǎn)品經(jīng)理除了查看產(chǎn)品進(jìn)度外，也有可能被調(diào)動(dòng)研發(fā)資源。這是因?yàn)轵v訊認(rèn)為，每個(gè)人都不可能只有一種特長，只有給予足夠大的空間和足夠多的嘗試機(jī)會(huì)，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)創(chuàng)造出讓人詫異的成績來。所以只要員工對(duì)自己有信心，擁有自己的想法，都可以去申請做自己想做的事，發(fā)揮自己的才華。綜上所述，騰訊用經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐證明了，創(chuàng)新往往來源于犯錯(cuò)，員工能夠通過不斷是錯(cuò)帶來更多的驚喜，這也是騰訊創(chuàng)新的源泉。
叢林創(chuàng)新指南的內(nèi)容包括以下三點(diǎn)：
1、創(chuàng)新不怕犯錯(cuò)，讓創(chuàng)新成為企業(yè)的習(xí)慣。
2、拒絕模仿，一切的產(chǎn)品創(chuàng)新要以用戶為中心。
3、創(chuàng)新是一套完整機(jī)制下的邏輯產(chǎn)物，必須保持復(fù)制性和可延續(xù)性。
三、生態(tài)型組織
從孤軍獨(dú)戰(zhàn)走向生態(tài)型組織，騰訊是怎么做的呢？正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”早期的騰訊組織還處于非常封閉的狀態(tài)，騰訊的封閉性，讓對(duì)外的競爭對(duì)手幾乎沒有機(jī)會(huì)壯大，而內(nèi)部之間的競爭日益激烈。一些企業(yè)內(nèi)部的軟件和增值服務(wù)，因此陷入了混亂競爭、低效競爭的泥潭。當(dāng)企業(yè)的內(nèi)部競爭到達(dá)一定程度只會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗和浪費(fèi)，如果不及時(shí)解決，便會(huì)成為潰堤的蟻穴侵蝕著企業(yè)。
最經(jīng)典的案例莫過于騰訊在2010年，“3Q大戰(zhàn)”，這是騰訊第一次感受到強(qiáng)而有力的挑戰(zhàn)，也許是因?yàn)槿狈Α皯?zhàn)爭經(jīng)驗(yàn)”，面對(duì)來勢洶洶的360，騰訊只能做出一個(gè)痛苦的抉擇，讓用戶在360和QQ當(dāng)中二選一，但最終的結(jié)果也讓自己陷入了更大的輿論漩渦中，經(jīng)過這一事件后，騰訊痛定思痛，聘請來自社會(huì)上100名不同領(lǐng)域的專家從外部嚴(yán)苛地審視騰訊，并進(jìn)行為期長達(dá)3個(gè)月的會(huì)診。綜合內(nèi)外部的思考，騰訊終于開放出了自己的平臺(tái)。平臺(tái)開放后，騰訊得到了三個(gè)方面的提高，首先是提高了競爭質(zhì)量，其次是開闊視野，最后是引進(jìn)了創(chuàng)新基因，為騰訊后續(xù)的發(fā)展奠定了堅(jiān)固的基礎(chǔ)。
騰訊平臺(tái)的開放已經(jīng)不是簡單的用戶數(shù)量，而是用戶之間的關(guān)系鏈，只要是符合騰訊要求的產(chǎn)品均可享用騰訊的平臺(tái)資源。對(duì)此業(yè)內(nèi)有人說：騰訊這樣的做法相當(dāng)于把自己的半條命交給合作伙伴了。畢竟在開放平臺(tái)后，很多的事情不再由騰訊自己說了算。雖然騰訊將自己半條命交了出去，但它換來的卻是合作伙伴們的一整條命，因?yàn)樵诮壎ㄖ螅献骰锇閲L到了甜頭，一旦離開騰訊平臺(tái)就意味著斷掉了自己的整條利益鏈。所以它們不僅不會(huì)退出甚至用自己的汗水和成功去捍衛(wèi)騰訊的輝煌。因此，在互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)型組織中，絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司只能通過需求與資源主導(dǎo)者進(jìn)行資源置換才能保證自身的生存。
四、擁抱失控
騰訊通過開放戰(zhàn)略，成功地將產(chǎn)品的競爭演化成了生態(tài)系統(tǒng)的競爭，伴隨著生態(tài)競爭的出現(xiàn)，企業(yè)又面臨著另一個(gè)問題，那就是如何把握失控產(chǎn)品的瘋狂自我成長，在控制和失控之間尋找平衡。針對(duì)整個(gè)問題，騰訊采取了一個(gè)大膽的戰(zhàn)略措施，那就是公司全名擁抱失控。當(dāng)微信產(chǎn)生失控未必不是一件好事，微信主要負(fù)責(zé)人張小龍?jiān)诠芾磉\(yùn)營微信時(shí)遵循失控原則，他選擇在產(chǎn)品構(gòu)架上制定幾個(gè)最簡單的規(guī)則，其余的不會(huì)去加以規(guī)定，微信用戶界面上的使用和體驗(yàn)由用戶資助決定。例如，大家曾經(jīng)熟知的搖一搖，就做到了簡單的規(guī)則。它對(duì)于用戶而言，只是一個(gè)能簡單的應(yīng)用罷了。
五、總結(jié)
對(duì)于騰訊來說，失控和控制是一個(gè)哲學(xué)命題，或者說騰訊并沒有對(duì)所有的業(yè)務(wù)采取“一刀切”的管理方式，而是更加靈活地管理，堅(jiān)定地秉持著以用戶為中心的原則，從而成為最適合生存在“互聯(lián)網(wǎng)叢林”中的的頂端企業(yè)。
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