艾永亮：貝塔斯曼書友會(huì)，曾風(fēng)靡全球，后撇下150萬用戶敗走中國(guó)
隨著電子商務(wù)的迅速發(fā)展，不少郵購(gòu)模式受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其中貝塔斯曼書友會(huì)就因抵不過電子商務(wù)的沖擊從此消失在群眾的視線中。
2008年6月13號(hào)，貝塔斯曼書友會(huì)宣布將在7月31號(hào)前關(guān)閉分布于中國(guó)18個(gè)城市的36家零售門店，此消息一出不僅讓人唏噓。要知道貝塔斯曼書友會(huì)是全球最大的書友會(huì)，它采用國(guó)外流行的“讀書俱樂部”模式，由資深的編輯為會(huì)員篩選和推薦好書。專業(yè)的書友會(huì)覆蓋到全球56個(gè)國(guó)家。由此可見，貝塔斯曼書友會(huì)的核心價(jià)值在于編輯篩選和推薦好書，然后通過書店或目錄郵購(gòu)的模式出售書籍來獲取利益。畢竟會(huì)員長(zhǎng)期支持書友會(huì)的理由就在于編輯比會(huì)員擁有更加廣闊的選材范圍，敏銳的洞察力和更多的閱讀時(shí)間。從本質(zhì)上來說書友會(huì)跟超市的傳統(tǒng)零售沒什么區(qū)別，但它能通過強(qiáng)大的選貨能力或出售獨(dú)家合作的書籍獲取差價(jià)利潤(rùn)，這個(gè)模式在歐洲早已運(yùn)作了多年。
20世紀(jì)90年代中期，貝塔斯曼書友會(huì)除了給中國(guó)傳統(tǒng)圖書行業(yè)帶來了新業(yè)務(wù)模式外，它也是在中國(guó)郵政外最早建立起送貨上門和客戶服務(wù)系統(tǒng)的公司之一。在電子商務(wù)還未崛起之時(shí)，貝塔斯曼書友所運(yùn)營(yíng)的新的業(yè)務(wù)模式為偏遠(yuǎn)地區(qū)的中國(guó)讀者提供了圖書信息以及送書上門的寶貴渠道。
在選書只能自己去書店，個(gè)性化會(huì)員服務(wù)才剛剛開始的90年代，這種全新且新進(jìn)的商業(yè)模式，解決了當(dāng)時(shí)社會(huì)的兩大痛點(diǎn)，一是消費(fèi)者可以盡快獲取最新的書籍信息，節(jié)省了用戶選購(gòu)書籍的時(shí)間，突破自身生活圈的信息瓶頸。二是能定期送貨上門，節(jié)省了用戶購(gòu)買書籍的時(shí)間，這個(gè)方式相當(dāng)于現(xiàn)在流行的新零售的“人、貨、場(chǎng)”的概念，場(chǎng)景和人的存在都被提到了較為重要的位置，這對(duì)當(dāng)時(shí)的中國(guó)圖書行業(yè)的沖擊和提升不言而喻。
2004年貝塔斯曼書友會(huì)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)達(dá)到了巔峰，活躍會(huì)員人數(shù)高達(dá)到了150萬，郵寄圖書的銷售額高達(dá)1.5億人民幣，但從2005至2006年時(shí)，貝塔斯曼書友會(huì)的發(fā)展和業(yè)務(wù)開始迅速衰落。2007年貝塔斯曼書友會(huì)的郵寄業(yè)務(wù)收入僅為5000萬之6000萬人民幣，線下門店業(yè)務(wù)成了非有價(jià)值的渠道資產(chǎn)。貝塔斯曼書友會(huì)在用戶定義和經(jīng)營(yíng)方面都遇到了困境。
貝塔斯曼書友會(huì)在初入中國(guó)時(shí)，吸引的大部分用戶是一批青年或白領(lǐng)群體成為會(huì)員，然而隨著時(shí)間的推移，會(huì)員的的數(shù)量不斷增長(zhǎng)和會(huì)員的年齡也在不斷的發(fā)生變化，編輯想要篩選出適合絕大多數(shù)的好書越來越難，時(shí)間久了難免有點(diǎn)敷衍，有時(shí)會(huì)向所有沒買書的會(huì)員推薦同一本書，但這一舉動(dòng)并不符合個(gè)性化需求的規(guī)律。貝塔斯曼書友企業(yè)的核心價(jià)值受到前所未有的挑戰(zhàn)，擺在它們面前的只有兩條路，要么招聘更多的編輯人員用于細(xì)分領(lǐng)域，分為不同的小團(tuán)隊(duì)，為不同群體的會(huì)員推薦不同的書籍，避免用戶的流失，增加用戶粘度。要么推薦更多的書籍給書籍，靠數(shù)量取勝，讓用戶自行選擇。
貝塔斯曼書友會(huì)先是嘗試了第一種方法，根據(jù)每個(gè)人郵購(gòu)目錄主要區(qū)分為青年版和成年版，針對(duì)不同的群體，推薦的書籍各有側(cè)重，想法是好事，但實(shí)際上成年群體的人數(shù)一直較少且不活躍。而青年群體基數(shù)大且活躍，但最致命的問題來了，青年群體的收貨地址是不穩(wěn)定的，尤其是每年的九月份，因?yàn)楹芏嗲嗄陮W(xué)生該換學(xué)校的換學(xué)習(xí)，該升級(jí)的就升級(jí)，收貨地址自然就發(fā)生了變化。光是更新郵購(gòu)地址就損耗了貝塔斯曼書友會(huì)的大量人力和財(cái)力，不僅如此很多青年學(xué)生因?yàn)閼械酶鼡Q地址或更新不到地址逐漸就淡忘了貝塔斯曼書友會(huì)，漸漸兩邊的群體都開始不太重視貝塔斯曼書友存在的價(jià)值，而讓他們繼續(xù)購(gòu)書成了貝塔斯曼書友會(huì)的奢望。
而第二個(gè)方法并不是不可實(shí)施的，但隨著電子商務(wù)的崛起，貝塔斯曼書友會(huì)的處境越來越艱難，這是因?yàn)殡娚棠芨蠓秶南蛴脩粽宫F(xiàn)多種書籍。這范圍可比郵購(gòu)目錄來得廣闊。除此之外貝塔斯書友會(huì)有個(gè)基本的政策，那就是強(qiáng)制會(huì)員用戶購(gòu)物，這也讓用戶體驗(yàn)很不好，編輯又不能保證每個(gè)用戶在有限的目錄中肯定能找到自己所喜愛的書，但又不得不付錢購(gòu)買一本自己不喜歡的書籍，雖然這保障了貝塔斯曼書友會(huì)的利益，但對(duì)于用戶來說它們的體驗(yàn)感是非常糟糕的，畢竟每個(gè)人都不喜歡被強(qiáng)迫做任何自己不愿意做的事情。
隨著電子商務(wù)的崛起，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)成了逼迫貝塔斯曼書友會(huì)沒落的一大元兇，雖然那時(shí)的電子商務(wù)并沒有個(gè)性化推薦服務(wù)，但以低廉的價(jià)格和廣泛的可選書籍吸引了大部分的用戶，而且當(dāng)時(shí)的電商還推出了“貨到付款”模式，解決了電子支付還未流行時(shí)的支付問題。
反觀貝塔斯曼書友會(huì)因在法國(guó)活得太過于滋潤(rùn)，一直銷售高價(jià)的書籍來獲取更多的利潤(rùn)，最根本原因是因?yàn)榉梢?guī)定書籍不能大打折扣，所以它們的高價(jià)書籍才能一直在法國(guó)存活多年，但在我們中國(guó)，用戶對(duì)價(jià)格是極其敏感的，各個(gè)渠道串貨，盜版情況都會(huì)存在，用戶很容易因?yàn)閮r(jià)格問題選擇別的平臺(tái)，再加上貝塔斯曼書友會(huì)強(qiáng)制購(gòu)買的政策下更是加劇了新會(huì)員發(fā)展的困難以及用戶郵購(gòu)量的下降，最終因無法承擔(dān)個(gè)性化推薦服務(wù)的人力成本和其它成本，導(dǎo)致企業(yè)沒落，雖然郵購(gòu)的模式還是大受歡迎的，但在運(yùn)費(fèi)方便并沒有任何優(yōu)惠和體驗(yàn)的情況下，靠郵購(gòu)來維持用戶的方式是不可行的。
到了后期貝塔斯曼書友會(huì)也開通了電子商務(wù)的業(yè)務(wù)，提供網(wǎng)上購(gòu)書服務(wù)，但作為一家書籍價(jià)格高昂的企業(yè)來說，貝塔斯曼書友會(huì)的做法并不符合中國(guó)圖書行業(yè)的方向，從此失去翻身的機(jī)會(huì)，迅速消失在用戶的視線中。
貝塔斯曼書友會(huì)的遭遇并不是個(gè)例，許多外企在中國(guó)發(fā)展因?yàn)槿鄙賹?duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)行業(yè)的專注和洞察，快速調(diào)整的能力有所欠缺，導(dǎo)致自身的沒落。就像文章中的貝塔斯曼書友會(huì)，很自信的認(rèn)為自家企業(yè)能在法國(guó)取得成功的商務(wù)模式在中國(guó)也必定會(huì)活得成功，從而忽略了中國(guó)用戶的需求，要知道用戶的需求是企業(yè)能否成功的核心，而對(duì)于貝塔斯曼書友會(huì)來說，能否盈利才是它們的核心。這就是兩者之間的區(qū)別，那么怎么樣才能發(fā)現(xiàn)用戶的需求呢？
這里就得提起艾永亮老師所教的方法論了——《用戶需求洞察七步曲》
第一步：發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)（針對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行假設(shè)）
第二步：找到核心用戶（使用企業(yè)產(chǎn)品最多的用戶）
第三步：還原場(chǎng)景（構(gòu)建用戶使用產(chǎn)品時(shí)的場(chǎng)景）
第四步：洞察痛點(diǎn)（找到用戶的痛點(diǎn)）
第五步：凝結(jié)定位（結(jié)合用戶核心需求找到產(chǎn)品定位）
第六步：驗(yàn)證需求（對(duì)核心用戶進(jìn)行驗(yàn)證，從而驗(yàn)證用戶需求）
第七步：反饋修正（根據(jù)驗(yàn)證結(jié)果，進(jìn)一步迭代做出更完美的產(chǎn)品）
對(duì)任何一家企業(yè)而言，唯有以用戶需求為核心的產(chǎn)品創(chuàng)新才能幫助企業(yè)逃脫同質(zhì)化、增長(zhǎng)停滯期的瓶頸。
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