艾永亮：移動互聯(lián)網(wǎng)的寒冬下，用超級產(chǎn)品開創(chuàng)企業(yè)新未來
一、產(chǎn)品創(chuàng)新的最終目的是為了打造超級產(chǎn)品
創(chuàng)新分可持續(xù)性創(chuàng)新和非持續(xù)性創(chuàng)新，可持續(xù)性創(chuàng)新是在產(chǎn)品原有的基礎(chǔ)上做到更好，是線性增長，而非持續(xù)性創(chuàng)新并不是在原有產(chǎn)品上做的更好，而是尋找一個(gè)新的突破點(diǎn)，屬于非線性增長。
一切可持續(xù)創(chuàng)新都會遇到瓶頸，能否打造出超級產(chǎn)品關(guān)系著企業(yè)生命周期的長短，那如何打造超級產(chǎn)品呢？（關(guān)于超級產(chǎn)品可以參考艾永亮老師的超級產(chǎn)品——未來十年突破性發(fā)展的方向與方法）
二、打造超級產(chǎn)品是要回歸用戶需求的本質(zhì)
以2000年互聯(lián)網(wǎng)第一次遭遇寒冬為背景，阿里巴巴如何進(jìn)行產(chǎn)品差異化創(chuàng)新的。
1、讓企業(yè)生存：自上而下的用戶需求驅(qū)動著創(chuàng)新
阿里巴巴從b2b中國供應(yīng)商平臺起家，將國內(nèi)生產(chǎn)的商品賣到國外，憑著讓企業(yè)生存的目的又碰到了合適的機(jī)會，于是它從上百款產(chǎn)品中脫穎而出。
b2b開始做強(qiáng)做大，直到2007港股上市融資，這位“老大哥”融來了70%巨額用來注資給還未營收能力的淘寶以及后來的支付寶，從此企業(yè)創(chuàng)新的接力棒交給了淘寶。
其實(shí)一開始支付寶的出現(xiàn)自身為了解決電商買家與賣家之間的信任問題，所以馬云才把創(chuàng)新了支付寶，結(jié)果無心插柳柳成蔭，支付寶意外開辟除互聯(lián)網(wǎng)金融的路子來，為了支撐起淘寶一萬億的交易額，馬云只能開啟阿里云計(jì)劃，于是阿里云這幾年也開始著手準(zhǔn)備接下創(chuàng)新的接力棒。
縱觀阿里巴巴多年來的創(chuàng)新之路，大家都認(rèn)為是馬云戰(zhàn)略眼光獨(dú)到所致，直到最近聽了艾永亮老師的課，才領(lǐng)悟到阿里的創(chuàng)新戰(zhàn)略與其說是眼光獨(dú)到，倒不如說是在特定的條件下不斷滿足用戶需求的激流勇進(jìn)。
2、如何讓企業(yè)獲得更好
為企業(yè)未來十年可能出現(xiàn)的天花板進(jìn)行自上而下的策略，而且這個(gè)也打造超級產(chǎn)品的關(guān)鍵
支付寶和阿里云都是為了解決阿里巴巴在策略未來企業(yè)遇到天花板而規(guī)劃的，只有確立了創(chuàng)新方向，并且在具備天時(shí)地利人和的情況下形成獨(dú)立的業(yè)務(wù)閉環(huán)，又不限制于創(chuàng)新的方向，這才建立出阿里巴巴履帶式的接力棒戰(zhàn)略。
我們可以借著阿里巴巴案例可以看出，馬云并不是真的有戰(zhàn)略眼光這種“膚淺”的結(jié)論，最根本原因還是因?yàn)闀r(shí)勢造英雄。
3、創(chuàng)新戰(zhàn)略
就是在不斷滿足用戶需求和滿足企業(yè)未來業(yè)務(wù)遇到瓶頸需求過程中進(jìn)行的創(chuàng)新。
創(chuàng)新戰(zhàn)略的目的都是為了打造超級產(chǎn)品，并未企業(yè)未來的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用而生產(chǎn)的，這也是為什么阿里巴巴CEO張勇在不同場合下不斷地強(qiáng)調(diào)阿里巴巴的創(chuàng)新是打出來的，不是布局出來的。
三、當(dāng)下的企業(yè)該如何扛過寒冬
1、細(xì)分用戶+互聯(lián)網(wǎng)思維+形成裂變
企業(yè)在經(jīng)歷寒冬時(shí)會選擇裁員、提效、加薪的策略，目的是為了將人力資源價(jià)值最大化。那企業(yè)該如何把用戶價(jià)值發(fā)揮到最大化呢？
通過細(xì)分抓住核心用戶，做長遠(yuǎn)的價(jià)值滲透，最后通過核心用戶來帶動口碑從而增加新用戶。
首先該怎么細(xì)分用戶，好的細(xì)分能夠促進(jìn)企業(yè)的增長，判斷好的細(xì)分和壞的細(xì)分一般分3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：
細(xì)分后的用戶行為是否存在偏差，細(xì)分后的用戶價(jià)值能否分出大小，細(xì)分后的用戶是否為產(chǎn)品的忠實(shí)粉絲，在經(jīng)歷寒冬的任何一家企業(yè)，在任何時(shí)間都將面臨著產(chǎn)品創(chuàng)新和運(yùn)營資源短缺，如何將現(xiàn)有的核心用戶價(jià)值最大化關(guān)系著企業(yè)能夠走出當(dāng)前的困境。
首先抓住核心用戶是為了做長遠(yuǎn)的價(jià)值滲透，例如，2018年阿里巴巴推出的88vip會員，就引發(fā)了不少業(yè)內(nèi)人士的議論。
當(dāng)你的淘氣值達(dá)到1000時(shí)，用戶就可以用88元購買一年的88vip，而沒有達(dá)到1000淘氣值的用戶這需要花費(fèi)888元購買，針對未達(dá)標(biāo)的新用戶而言，只要你想成為會員，那就只有兩條路可走，要么在平臺上多次產(chǎn)生購買的行為，要么你就直接購買會員，這也讓平臺新用戶向核心用戶發(fā)展的方向變得清晰。
這個(gè)項(xiàng)目是由阿里巴巴CEO張勇親自操作的，不但能提升阿里巴巴平臺高價(jià)值的用戶數(shù)量，還能提升用戶的arpu值，用戶的沉沒成本被再次提升，讓粘性度強(qiáng)的用戶更加離不開平臺，讓粘性并不怎么強(qiáng)的用戶逐漸轉(zhuǎn)向阿里巴巴平臺，用戶的長遠(yuǎn)價(jià)值得到了保障。阿里巴巴再次得到了飛速的增長。
當(dāng)然，阿里巴巴是大企業(yè)，擁有著龐大的產(chǎn)品生態(tài)矩陣做出一款成功的產(chǎn)品也不足為奇，那么作為某個(gè)領(lǐng)域的中小型企業(yè)而言，還有機(jī)會嗎？答案是可以的，俗話說這麻雀雖小五臟俱全，作為中小型企業(yè)也可以通過整合產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)產(chǎn)品及服務(wù)，進(jìn)行權(quán)益打包的方式賦予自己平臺的核心用戶，只有做好核心用戶價(jià)值的長遠(yuǎn)滲透，不斷開拓高價(jià)值用戶群體才能突破增長瓶頸。
而在鎖定核心用戶時(shí)也會讓企業(yè)陷入增長瓶頸，是否調(diào)動現(xiàn)有的用戶來帶動增量用戶以及后續(xù)的獎勵從而形成裂變，這樣不僅能解決企業(yè)獲得用戶的成本，更能解決現(xiàn)存用戶增長的問題。
例如，幾年前的淘寶因智能機(jī)攜帶微信導(dǎo)致4、5線城市快速下沉后，立即做出了親情賬號綁定功能，年輕用戶可為老一輩的用戶代付，這樣一來不僅能解決老人家購買操作麻煩的痛點(diǎn)，二來淘寶又增加了新的群體用戶，這不，微信為了進(jìn)一步滲透支付市場也逐漸開啟了微信錢包附屬卡功能。
在寒冬中的企業(yè)除了深耕現(xiàn)有的產(chǎn)品及服務(wù)，也要看看能否利用互聯(lián)網(wǎng)思維擺脫傳統(tǒng)固定思維，從不同的角度思考當(dāng)前行業(yè)能否做到跨領(lǐng)域，重新定義自己的市場，并進(jìn)行新的創(chuàng)新。
例如，娃哈哈在做飲料市場細(xì)分時(shí)發(fā)現(xiàn)了用戶對早餐的痛點(diǎn)，于是喊出“早餐喝一瓶，精神一上午”的口號，讓新品類營養(yǎng)快線迅速發(fā)展了起來，并從飲料市場成功闖入餐飲市場，最終做到單品類突破200億的成交記錄，幫助原飲料業(yè)務(wù)突破瓶頸期。
2、產(chǎn)品創(chuàng)新的4要素（盲點(diǎn)、痛點(diǎn)、爽點(diǎn)、癢點(diǎn)）
盲點(diǎn)：挖掘用戶背后的需求，有時(shí)候企業(yè)直停留在解決用戶現(xiàn)有的需求上。
對于產(chǎn)品而言，能給用戶帶來好處比產(chǎn)品是否好用對用戶來說更重要，企業(yè)在創(chuàng)新的時(shí)候會陷入一個(gè)誤區(qū)，總會想著，我該將產(chǎn)品做得如何如何好用，卻忽略了產(chǎn)品本身能給用戶帶來什么好處。
痛點(diǎn)：不是為了滿足用戶的需求，而是為了解決用戶需求或未產(chǎn)品未能解決用戶需求后帶來的失落，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶剛需痛點(diǎn)的衣食住行早已塵埃落定，雖然在垂直細(xì)分領(lǐng)域中還能找尋一些機(jī)會，但是只是解決用戶痛點(diǎn)需求的產(chǎn)品很難在激烈的競爭中脫穎而出，能否給用戶需求的同時(shí)給用戶帶來良好的用戶體驗(yàn)，是當(dāng)前產(chǎn)品解決用戶痛點(diǎn)的城墻。
用戶體驗(yàn)是用戶需求的完整的用戶體驗(yàn)交付，癢點(diǎn)是在爽點(diǎn)和痛點(diǎn)的基礎(chǔ)上的附加值，癢點(diǎn)疊加在痛點(diǎn)上，而爽點(diǎn)的關(guān)鍵在于能跟競爭對手形成差異化。
尋找癢點(diǎn)
結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢，用戶需求，競爭對手的優(yōu)勢3個(gè)維度去挖掘自身的癢點(diǎn)。
3、使用用戶體驗(yàn)地圖
用戶體驗(yàn)地圖無論是在線上還是線下都適用，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式以用戶和產(chǎn)品接觸的時(shí)間進(jìn)行排序作為橫坐標(biāo)，以用戶對產(chǎn)品的滿意度從上至下遞減作為縱坐標(biāo)，最后將每一個(gè)節(jié)點(diǎn)用直線連起來就構(gòu)成了用戶使用產(chǎn)品時(shí)的體驗(yàn)地圖。
雖然每個(gè)企業(yè)都不可能讓每個(gè)節(jié)點(diǎn)的用戶體驗(yàn)都做到滿意，但只要每個(gè)企業(yè)集中資源以用戶為中心，最終結(jié)果都不會太差。
對于能否將企業(yè)解決不了的痛點(diǎn)讓用戶體驗(yàn)差轉(zhuǎn)換為爽點(diǎn)，例如，當(dāng)用戶在人流量高峰期等待時(shí)，超過半個(gè)小時(shí)就送給他們一份飲料或菜品，讓等待取餐的無聊時(shí)刻變得有趣，這樣用戶在等待過程中也不會覺得這是糟糕的一環(huán)。
當(dāng)然，有些糟糕的體驗(yàn)可能由行業(yè)本身決定的，一般遇到這種情況，我們可以在用戶體驗(yàn)完整個(gè)流程后給用戶一個(gè)爽點(diǎn)，博得用戶的好感。
關(guān)于這點(diǎn)宜家家居做的很好，它們提供了場景化的室內(nèi)家具試用體驗(yàn)，但是逛久了用戶難免會顯得有限疲憊，好在宜家在出口結(jié)算處提供了1元購買冰淇淋或點(diǎn)心的活動，從某種意義上來說安撫了用戶的疲憊感。
4、從舊到新的變化
創(chuàng)新的基本要素就是重新組合，我們可以從尺度和角度2個(gè)維度進(jìn)行拆分。尺度維度拆解的越小就越能打動用戶的心，用第一性原理從物理學(xué)角度看待行業(yè)，一層層挖掘看透本質(zhì)，再從本質(zhì)一層層往上走。
例如，特斯拉新能源就是通過第一原理找到電池的本質(zhì)，在通過本質(zhì)提供解決方案最終通過挖掘創(chuàng)新了特斯拉新能源車、尺度和角度的拆解，往往也能讓企業(yè)在紅海中發(fā)現(xiàn)藍(lán)海。
拼多多發(fā)現(xiàn)在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都是用戶主動找產(chǎn)品，而到了移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是產(chǎn)品找用戶，甚至是被淘寶放棄的低端供應(yīng)鏈與5環(huán)外的用戶需求，而微信則是產(chǎn)品找信息的最佳場景，通過對需求端、供應(yīng)端、連接端舊事物的重新組合形成了新勢力。
例如，步步高小天才電話手表，這是由艾永亮老師所幫助的企業(yè)轉(zhuǎn)型之一的集團(tuán)。
對于他們家的點(diǎn)讀機(jī)大家肯定不陌生了，他們企業(yè)非常善于做單機(jī)或簡單的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，而小天才電話手表是他們首次以互聯(lián)網(wǎng)為核心做出的多段復(fù)雜產(chǎn)品，一經(jīng)推出后迅速走紅，但隨著產(chǎn)品的不夠成熟而導(dǎo)致用戶大量的投訴，直接影響到企業(yè)的口碑，團(tuán)隊(duì)也因規(guī)模過大，協(xié)作困難，大量的時(shí)間浪費(fèi)在溝通環(huán)境上，但仍然無法將細(xì)節(jié)溝通到位。
最終與艾永亮老師合作，經(jīng)過艾永亮老師的一番分析，徹底解決步步高產(chǎn)品內(nèi)部的問題。圍繞著主打產(chǎn)品建立起不同的小團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能獨(dú)立工作，從最大程度上降低對其它團(tuán)隊(duì)的依賴，徹底解決協(xié)作效率問題，集團(tuán)也解決了大量用戶所投訴的問題，突破了產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu)的瓶頸。
每一次的寒冬都在逼迫著企業(yè)不得不進(jìn)行創(chuàng)新，而每一次的寒冬也造就了無數(shù)個(gè)新產(chǎn)品的誕生，與其每次被迫式進(jìn)行創(chuàng)新，倒不如確定好創(chuàng)新方向后進(jìn)行聚焦從而造就超級產(chǎn)品，才能保證企業(yè)不再受寒冬的壓迫。
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