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【HBG第三屆線上論壇】第五場邀請豐盛控股副總裁兼豐盛榜CEO郭冬東，前1號店VP，前蘇寧營銷總部VP，前寶潔西青財務總監，前可口可樂市場財務總監。

擁有英國皇家特許資深管理會計師，全球特許注冊管理會計師，英國資深注冊財務會計師 ，澳大利亞資深公共會計師和澳洲資深注冊會計師五張國際會計師證書，曾當選“2015年中國金牌CFO”，同時又是北亞管理會計領袖智庫CGMA100成員。

作為企業和財務管理的專家，郭冬東老師為我們分享其多年實戰操盤經驗，就“品牌不同發展階段談財務戰略”主題展開深度探討。

企業如何籌集運用管理資金？

企業如何設立戰略目標？

品牌不同發展階段的財務戰略該作何調整？

企業如何提升運營效率，降低成本，獲取利益最大化？

郭冬東老師從企業的終極問題入手，講述企業財務戰略的“歸與從”，以其親身操盤的品牌案例切入品牌發展不同階段下財務戰略的調整與轉換，深度分享其多年來作為財務高管對于企業發展的財務戰略把控及心得感悟，共同探討品牌增長的實戰操盤經驗。

以下為郭冬東老師分享內容大放送：

作者| 郭冬東

首先很高興做客寶捷會研究院，今天探討的主題是品牌在不同階段的財務戰略，作為管理者，怎樣提升財務領導力和影響力？

首先談一個所謂哲學的終極問題，你是誰，你從哪里來，你要到哪里去？其實就是我們因何而生，生存的意義又在哪里？

唐僧曾對這個問題這樣回答，貧僧唐三藏從東土大唐而來，前往西天拜佛取經，這是關于人類的終極問題。反觀，對于企業的終極問題，德魯克曾針對企業提出過經典五問：

我們的使命是什么？

我們的顧客是誰？

我們的顧客重視什么？

我們追求的成果是什么？

我們的計劃是什么？

這個問題又可以歸結到四個W和一個H，我們要去向何方（where），我們的使命跟顧客需求又是什么（what），顧客又是誰（who），何時去做（when），怎么去做（how），這是對企業或者品牌來講經典的五問。

而談到財務戰略，這又與企業和品牌之間相關的戰略緊密相連，不論是品牌亦或企業，到底因何而立，愿景使命是什么，有什么價值觀，戰略目標和衡量的指標有哪些？主要戰略和實施的計劃有些什么？這個都是需要我們回答的問題。

1.企業的使命愿景引領財務資金去往何處？

企業的愿景和使命是企業長期發展的目標，是企業未來發展的藍圖，是企業前進的燈塔。

以可口可樂為例，可口可樂的愿景是做一個負責任的全球的企業和公民，通過建立和支持社區的可持續性的發展，讓世界更加美好，同時令股東有長期滿意的回報。它的使命是令全球的人們更加怡神暢爽，不斷激勵人們保持樂觀向上，讓我們所觸及的一切更具價值。

而關于寶潔的使命和愿景，保持長期環境的可持續性，與此同時生產和提供世界一流的產品，以美化消費者的生活，所以這些就解決和回答了企業因何而生，生存的意義又是什么。

一切用數據說話

與企業戰略相對應的財務戰略，主要考慮公司或者品牌的財務資金使用和管理的戰略問題，關注的焦點是企業的資金流動，同時考慮整個財務領域的全局和長期發展的問題。

針對財務戰略所屬的特性，譬如用數據說話，必須有大量的數據支持，財務數據，品牌數據，消費者數據，與此同時，還需要與公司或者品牌戰略進行互補。

因此管理好有關品牌的經營風險，財務風險，需要堅持穩健的方針，確認這個企業發展或者品牌的發展是否具備可持續性，最后一定要有財務工具或者相關的制度進行支撐。

所以財務戰略主要解決如何有效籌集，調配或者使用資金，而其具體目標又有什么？

財務戰略的目標

那么財務戰略具體有什么，從幾個方面來講，比如怎么去籌資？怎么去進行投資？怎么去進行收益的分配？確定公司或者品牌的戰略之后相應就會決定財務戰略，增強企業競爭優勢的同時能夠對企業的資金進行全局性的長期性的謀劃，并且確認執行的可控性。

財務戰略目標：

第一，支持企業長期發展。

第二，實現企業發展的戰略目標。

第三，滿足企業資金動態需求，實現資金成本低，結構合理以及使用效率高。

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2.企業的戰略目標指導財務戰略該往哪兒走？

剛剛所提到愿景使命帶領財務戰略去往何處的問題，接下來談一下戰略目標指導財務戰略該往哪走。

舉個例子，波音公司的戰略目標是盡所能地獲取高的利潤，保持股東年平均收益率20%；而3M公司是每股收益平均年增長10%或以上，股東權益的回報20%-25%之間，至少30%的銷售額來自于最近四年的產品。可以觀察到戰略目標確定后對企業、或者品牌有著巨大的影響。

比如通過3M公司至少30%的銷售額來自于過去四年推出的產品可以看出，公司對新品或者對于創新的重視，所以這也是為什么3M在很多人看來是一個創新型的企業，這也與其戰略目標有所關聯，它設定一定時期內需達到的特定業績目標，同時具象化的用數字說明。

因此戰略目標的方向十分明確，如果30%的銷售額都來自于過去四年，是否需要考慮公司的資金、人員的投入方面都會向新的產品進行傾斜，以此指導財務戰略方向就保證了創新的項目能夠使順利推進。

追求現金為王

基于中國現階段整體宏觀環境經濟發展放緩，資金供應較為短缺，因此 企業保證現金充裕尤其重要。

從整個金融機構來看，國家要求向中小型企業進行資金傾斜。但是，實際的這個操作當中，以銀行，包括其他的金融金融機構，一定會向風險相對來說小的企業，比如央企或者國企進行傾斜。對于大多數創業企業或者中小型企業，現階段一定要追求現金為王，同時追求現金投資的高回報能力。

作為投資，需要清楚公司或者品牌的價值主要來自于未來自由現金流，先期投資未來預期到底能回來多少，如果未來現金流入較高，或者凈現金運營流量較高時，品牌的價值就會凸顯出來，因此談到財務戰略的時候，一定會有相應的財務目標。

經營目標平衡化，管控風險

傳統的財務范圍例如銷售收入，成本，費用...其實只是其中的一部分，所以我們需要引進平衡計分卡的概念，整個企業發展過程中除財務的指標之外，從消費者、客戶滿意度到整個公司管理，包括整個組織的學習和成長方面，好與不好也同樣關系到企業的整體關系。

另外一點就是強調預算控制，公司內部一定要做到高度的計劃性，同時部分需做集權的控制，例如在集團層面做好資金的資金池，提高風險的防范能力。

如何設定不同發展階段下的財務戰略？

財務戰略根據不同的維度會有不同的劃分類型，面對不同發展階段，相對應的財務戰略又是什么？

不同發展階段下的財務戰略

以品牌生命周期為例，分為發展期、成長期、成熟期、衰退期。

在發展初期即生長期，企業策略主要是拓展市場，拓展消費者。這個時候對應的財務的戰略就是要吸引一些風險投資者。

等到成長期，市場增長快，需求也增長旺盛，最重要就是要擴大生產，擴充品牌相關聯的產品線，此時需要提高資金的運作效率，也就是說投入產出會更高，銷售和利潤也會有增長。

而到成熟期，增長、需求都會放緩，這個階段財務戰略維持當前利潤，進一步提升產品競爭力。

最后針對衰退期，需要開發新產品，去尋找新的增長點，尤其是利潤方面的增長點。

另外，按照企業戰略方針可以劃分為三種，擴張性、穩健性、防御或緊縮性。

擴張性主要表現就是長期迅速地擴大投資規模，大量地利潤保留，而非分紅。主要從外面去籌措資本，高負債，有一定收益，盡少的分配。

穩健性主要表現在長期內保持穩步增長規模，保留利潤，適度負債，高收益。

防御或收縮性主要表現在維持或縮小投資規模，增加股利分發，高負債，低收益。

（一）資金從何而來，如何選擇投資、籌資、運營、股利策略？

財務戰略主要為投資、籌資、運營戰略，如果企業涉及分紅，可能還會涉及股利策略。對于企業，最初需要思考的一定是資金從何而來？

這一步需要考慮的是不同階段下的籌資戰略，剛起步的企業，主要通過風險投資和種子的資金，之后就偏向PE籌資、IPO籌資，都是秉承低成本且穩定的原則。

籌資的來源有內部籌資，股權籌資，債券籌資等不同方式，當企業初期，經營風險較高，故采取低的財務風險，盡量使用權益類籌資，避免負債。權益籌資意味著有投資人，通過風險或股東的投資進行籌資。成長階段不宜增大負債比例，而到成熟階段，經營風險較低，可擴大一定的負債籌資比例，以上是籌資部分的描述。

投資與運營相較類似，解決錢進來后用在哪里的問題。以品牌為例，是將錢用在產品配方上進行優化還是推出新包裝或者擴大產能推出一條新的生產線，這都是投資的選擇。資金使用在投資回報高的項目上能夠將收益進行提升。在實際操作中財務戰略會隨著時間推移進行相應調整。

很多企業都吝嗇于股利分紅，對企業而言有利有弊，好的方面更多資金是公司長期的發展，不好的方面就是股東除了獲取資本的利得之外，得到現金回報較少。如果現金的分紅較少，股東在每個季度或者每半年以及財政年度沒有穩定的現金，會造成股東綜合回報率低，個人認為成熟的品牌或者企業應該要大方地進行股利的分紅。

（二）三只松鼠：發展期的財務戰略分析

互聯網品牌三只松鼠，品牌成立于2012年，同年3月IDG資本投了150萬美元進行A輪投資，2015年5月也就是1年后，今日資本又投了600萬美元進行D輪的投資。經歷幾輪投資之后，2019年7月在深紐交所掛牌上市。而早期三只松鼠的快速發展與風險投資有著密不可分的關系。

談到風投，分為四個階段，一個是天使投資，一個是風險投資，另一個是私募基金的PE投資，最后是IPO之前到最后IPO上市。這幾個投資，尤其是在品牌初始階段，可能只是一個概念，或者一個商業的計劃書。

舉個例子，比如針對現今掉發人群越來越多，甚至90后的脫發也變得很嚴重，出一款防脫發，或者說是草本植物的洗發水，需要考慮這個市場有多大，產品的賣點在哪，最核心的創始人是誰，利用什么樣子的渠道去做業務，然后創始人拿商業計劃書去尋求投資。

這個時期就是種子輪或者天使輪的投資，此時更多可能的是靠刷臉。天使投資另外也叫三個F，包括Family親人；Friend朋友，算是一次知根知底的友情資助；還有“Fool”傻子，當然這是一個打了引號形容，有些人明知錢可能會打水漂，但也愿意賭一把資助。這就是天使輪里所提到的三個F。

以三只松鼠為例，早期的IDG和今日資本的投資，在現今三只松鼠上市的發展趨勢來看儼然已經賺的盆滿缽滿。

（三）蒙牛：成長期的財務戰略分析

成長期的財務戰略，以蒙牛為例。最近蒙牛的財報顯示發現，銷售收入，利潤都還不錯，但是股價卻往下降，究其原因為何？主要在于經營業績不錯，但是卻不分紅。

回到剛剛所提的股利分紅，對于投資者來講，沒有分紅就相當于減少定期資金回報。當然，蒙牛這樣做也是因為其背后的大股東中糧。近期一段時間內蒙牛連續換了幾任董事長，對資本來說是不小的打擊。

回到蒙牛的財務戰略，存在一些耐人思考的地方。1999年牛根生從伊利獨立出來成立蒙牛，5 年之后在香港上市IPO融資14億港元，成為中國奶制品排名第二的企業。2008-2009年遭遇三聚氰胺影響，中糧由此并購蒙牛成為最大的股東，2010年買下當時華北最大的酸奶制造企業君樂寶，2013年收購雅士利奶粉，后期達能也進入成為第二大股東。

近期蒙牛又將年銷售上百億的君樂寶賣出，可見對于現階段的蒙牛來說，需要快速回流資金，而對于企業規模方面的需求不強。

蒙牛最開始是由牛根生及其核心的十幾個原始股東發起一手創辦，而最后為何卻“拱手相讓”？

風險資本的注入，造就了蒙牛的早期雛形

1999年最初蒙牛的注冊資本才100萬，即使它自帶渠道，但小額的資金確實很難支撐起剛起步的品牌，帶著100萬的啟動資金開始進行民間融資，后融資至1400萬左右成立了初始的蒙牛，但這個數額對于蒙牛來說還遠遠不夠。

3年后，蒙牛開始尋找風險資本，美國的摩根斯坦利、香港鼎輝以及英國的英聯三家投資公司，一次性向蒙牛投2.16億，持有蒙牛32%的股份，時隔1年，三家公司再次向蒙牛投資擴股3500萬美元，也是因為資本的不斷投入才使得蒙牛當時獲得快速成長。

同時當年蒙牛還與其簽訂對賭協議，如果管理層將蒙牛利潤增長每年能夠超過50%以上，管理層會獲得一部分股票。這就是蒙牛最開始風險資本的到來。

中糧央企入主蒙牛，蒙牛的轉變之路

2014年蒙牛正式登陸香港在主板掛牌上市，當時融資大致13.7億左右。牛根生整個管理團隊的原始股東，得到的回報是5000%。剛提到的三個的國際投資公司，在股市當中套現以后的投資回報率也極其高。

而在這之后，2008年蒙牛遭受了一輪打擊，在三聚氰胺沖擊下，中糧聯合厚樸基金入主蒙牛，共同出資持有其20%以上的股權，收購之后，中糧變成第一大股東，這開始了蒙牛的轉變之路。

實際上，牛根生包括最初核心的原始股東以及一致行動人總股份加起來都低于20%。毋庸置疑，中糧變成了蒙牛的第一大股東。后來蒙牛整個的發展就以中糧為核心，朝著加強管控的方向邁進。

所以當然你可以認為，因為蒙牛拿到超過50億港元資金以后整合優化了運營、產品、技術、品牌等等，由此企業才得以快速發展。對于當時的蒙牛而言，這就是擴張型的財務戰略。尤其在成長期，或者某一個節點需要進行大規模并購之時，這就是典型的擴張性。

利弊得失，順勢而為

蒙牛曾有一個飛船定律。談到企業不在高速當中成長，就可能在高速當中滅亡。而這個在我們看來其實有利也有弊。

蒙牛的“利”在于通過融資使其資金變得充裕，而后又通過并購使其規模變得更大，也做到全國第二，包括品牌、高毛利，以及政府的支持方面取得不少好處。

但其中有一個非常重要的“失”，在融資過程中導致整個管理層控股權的完全喪失。中糧入主后，以牛根生為代表的原始管理團隊將其管理權拱手相讓。

（四）寶潔&可口可樂：成熟階段下財務戰略分析

借助蒙牛的案例分析企業在成長期的所需注意的財務戰略，面對成熟階段，財務戰略又該如何考量？以下將舉兩個例子作為分享說明。

寶潔：

波士頓矩陣分析洗發品牌的財務戰略

第一，是在寶潔旗下洗發水品類下工作時所受的感悟。其實談到洗發水品類最主要的挑戰，就是歸根結底怎樣能夠鞏固現有洗發水品牌的市場占有率同時保持增長。

銷售方面，銷售收入需要不斷增長，利潤方面，利潤又能否進一步提升。在談到這個目標之前，首先先分享一下波士頓矩陣，它是有關市場增長率和相對市場份額的矩陣模型，主要就用來分析和規劃企業或是品牌組合的方法，也即就是分析如何調整品牌去適應市場需求的變化。

根據市場增長率和相對市場份額矩陣模型來看，隨著市場增長率由低往高走，相對市場份額由低往高走的數軸延展，會存在四個象限。

波士頓矩陣將其中市場增長率高且相對占有率高稱為“明星品牌”，市場增長率低但相對占有率高稱為“現金牛品牌”，相對占有率低但市場增長率高的稱為“問題品牌”，兩個都很低稱為“瘦狗品牌”。

結合寶潔當時的6個洗發水品牌為例，沙宣、潘婷、海飛絲、伊卡露、潤妍和飄柔。這6個品牌都有其各自的特色，或者說至少在面向消費者來說，主打的賣點是不一樣的。

比如，海飛絲主打專業去頭屑，而沙宣主打專業美發，潘婷主打維他命滋養修護，飄柔主打順滑的洗護二合一，潤妍是中國新推的主打黑發，伊卡璐主打草本護理。將目前這6個品牌放入波士頓矩陣當中，潘婷、海飛絲、飄柔屬于“現金牛品牌”，沙宣屬于“明星品牌”，伊卡璐屬于“問題品牌”，潤妍則屬于“瘦狗品牌”。

明星品牌：加大投資

針對明星品牌沙宣而言，其特點就是擁有高的市場增長率及高的市場滲透率，且存在小而固定的客群，針對此類品牌就是需要加大投資，支持其不斷地向上發展。

對沙宣美發學院進行財務戰略分析，發現靠沙宣學院本身的培訓課程很難盈利，因為聘請國外美發導師以及核心商業地段租金的支出較高，初期沙宣美發學院一直處于虧損狀態。

后期在經過調研之后對此做出2個改變，一個是收費制度的變化，沙宣美發學院的學員都是來自全國各地專業的發型設計師，他們選擇沙宣美發學院培訓的目的是為了進一步的提升和進修，考慮到學員過硬的專業技能，在收費制度上設置了除為專業學員提供培訓課程外，還增加了專業學員給美發模特的設計發型課程。

另一方面是在支出方面的變化，通過培訓全國各地專業優質的發型設計師，使其自發地作為傳播沙宣品牌大師，制造光暈效應（HALO）去形成正面的影響。對此，沙宣品牌也將一部分預算投入美發學院。這就是當時分析沙宣所處的狀態下所對應作出的適時調整，加大投資支持使其迅速發展。

現金牛品牌：不斷推新，提升消費頻次

而像飄柔、海飛絲、潘婷這類品牌，它們已經擁有很高的市場占有率，據統計它們總共的市場占有率已經超過50%，這是價值的市場占有率即就是銷售額的市場占有率超過50%，因此寶潔推出“今天你洗頭了嗎？”的活動，號召消費者勤洗頭，借此增加消費頻次。

除此之外，要做的就是盡可能推出一些新產品，新包裝，讓新的增量能夠提升出來，所以當時對于海飛絲、潘婷做了很多新包裝。基本上每一年或一年半左右就會推出新包裝，新設計，新陳列，就是為了能夠刺激這部分的銷售。

瘦狗品牌：適時撤退

接下來再看矩陣中最嚴重的潤妍，市場占有率低且增長率低，在當時那個環境下，推出主打黑發，而且它屬于洗發和潤發分開，而非二合一。

所以第一，洗發和潤發在當時的節點上，反而顯得復雜。中國消費者剛從最早蜂花的洗發露和潤發露被教育分開使用。后來又被飄柔二合一教育過來，現在又回到了兩步，在這個節點潤妍的使用顯得更加復雜麻煩。

同時針對潤妍主打的黑發，那個時代年輕的女性崇尚自由個性化，多樣化，常常染發，也就導致了增長緩慢，市場也很小的原因，所以當時采取撤退策略。所以有時候，一個好的概念，或者一個好的品牌，生不逢時同樣也是一個問題。

寶潔曾經還出過從玉米汁中提取的有機物質的產品Febreze，衣物除味除菌消臭清新噴霧，可以去除身上的異味。比如火鍋味、煙味這些味道很容易殘留在衣物上，而寶潔當時研究的這個產品剛好可以把異味去除，這個概念很好，但在十幾年前的中國，未必是當時人們迫切需求的產品。

那么這個品牌實際上很快做了市場測試以后，就盡快撤退了。今年在上海的一家火鍋店又看到了這個產品，擺在吃完火鍋之后的地方，供客人臨走時去除身上的異味，因為產品從食物中提取的物質，所以不會產生任何危害。

所以用寶潔6個洗發水品牌舉例是想說明，如果發現品牌有潛力，而且發展比較快，就需要加大投資。而對于有一些品牌，可能就需要選擇適時撤退。

可口可樂：提升運營效率，如何降低成本？

第二，以可口可樂公司為例。可口可樂的財務戰略最主要就是提升運營的效率、增長銷售以及增長利潤，核心還是增長利潤。當時可口可樂公司在碳酸方面具備很強的市場的份額，所以自然它的增長就有所放緩，此時如果想要提升它的利潤需要做些什么？

尋找利潤突破口

首先需要分析出利潤的機會來自于哪里？我們認為那個時候，最大的機會是來自于成本的下降。第一它的銷售量不會快速的提升，因為他已經是一個成熟的品牌。如果我們想要提升利潤，就需要能夠在成本費用方面下降。

經過研究，我們發現了幾處機會，首先傳統的可口可樂公司里產品的糖是蔗糖，而蔗糖的價格曾經一度上漲的非常厲害，至此我們在糖分上做出了判斷，選擇將茶類和果汁類不影響其原本特殊口感的產品，甜度降低，一方面節省成本一方面也更符合健康需求。

除了降低蔗糖成本，塑料瓶的成本也值得考慮。在保證瓶身質量的前提下優化瓶身的成本，比如克重降低，一方面降低瓶身成本，同時降低運費成本，進一步提升利潤。

一切從消費者洞察出發

當時在寶潔做洗衣粉的時候看到配方表，其中因為那個時候碧浪和汰漬剛來到中國，都是用美國的配方，美國的配方表中有一個叫做bh base的成分。這個成分實際上有一點像在衣服上面刷一層膜，防止洗完的污水回滲。

但當時我們整個市場跟消費者如何讓衣服變得更加潔白干凈。但關于防止污水回滲的功能對于消費者來說很難簡單高效地進行溝通。同時，整個成分里邊它所占的費用偏高，因此最終做出配分優化，去掉原本配方中的bh base成分。

爭取利益最優化

另外就是原材料的本地化生產。舉個例子，當時使用的成品香精是由IFF國際香料集團提供，是否可以把它們成品香精的上一級原料產品拿到我們的這個工廠，我們自己在工廠里做混合，這樣就能降低成本。

當然還包括一些的原材料的本地化，不再使用進口產品。這些做完后實際上就控制了成本非常大的下降，因為這樣的下降品牌可以有更大的空間做市場的推廣，或者進一步進行降價。

通過汰漬、碧浪與中國本地的品牌進行比較，將其成本價格的差距降低，以性價比最終贏得市場。后來汰漬、碧藍通過此次戰略決策快速地擴張了整個市場。這其中，價格回調非常關鍵。

比如汰漬降至3.5元一袋，對于中國本地的品牌相差的價格差變小，而它的產品表現更好，所以最終消費者就還是會選擇性價比高的一條國際品牌的產品，也就此提升了整個品牌的銷售。

以上列舉了不同的品牌，不同的階段，財務戰略到底是什么以及如何應對。

第一，希望能夠完全解決資金、投資的需求，同時，提升運營效率，管理好品牌的盈利能力和增長性。

第二，在不同的階段財務的戰略，當我們每投資一筆錢，要看它最終的回報也就是凈資產收益率，這也反映整個公司在定價的策略、控制成本方面的能力如何以及資產周轉產生的效率高低。

能夠產生多少銷售收入，體現了作為一個財務來看資產以后能夠運用的效率能用多少，我們要做的就是貨如輪轉，加快周轉，這樣的話也會將企業快速地往前推進。

所以關于財務戰略，做以下小結：

第一，錢從哪里來，錢的綜合成本更低。

第二，賺錢能力有多強即就是凈資產收益率。

第三，業務以多快速度增長，資產的周轉有多快，現金為王，盡可能有更多的資金能夠進行快速轉動。

第四，增長方面需要做好規劃，風險方面做好管控。

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