艾永亮：為什么？7-11便利店能每個產品都打造成超級產品
阿里巴巴為什么跑到線下買超市？如何才能實現線上線下全渠道的營銷？新零售到底是什么？在思考這些問題前，我們應該回到商業的本質看一看，不管時代如何變化，唯一不變的就是對用戶需求的洞察及挖掘，以打造出超級產品為目的。
做到極致的單品，成就超級產品
當企業把產品做到極致時，每一個產品都將成為超級產品，讓每一個坪效產生效應，這就是7-11便利店為全球最大的連鎖便利店。
7-11便利店和傳統便利店的最大差異是它們以“一切以用戶為中心，善于洞察用戶需求”。
洞察用戶需求的結果就形成了一個個極致滿足用戶需求的商品、無論是管理方式還是政策、把單品做到極致就能成就超級產品，這就是提高坪效的思維方式。
這是我們過去傳統企業幾乎無法做到的事情。
首先線下企業經營的空間和時間有限，而7-11憑借著100平米，可容納2900至3000的SKU。任何一個SKU如果賣得不夠好，就是對7-11坪效的消耗。
其次當7-11便利店逆勢而上推出高品質飯團時，這個產品就受到了許多年輕人的追捧。那么老年群體該怎么辦呢？怎么樣才能滿足老年群體的需求呢？健康食品就很重要了，7-11專門生產健康即食食品蕎麥面由此誕生。
不僅如此7-11便利店的口罩還分大人和小孩，男女口罩的貼合度也不一樣，但是去一趟7-11便利店只買一個口罩是不可能的，怎么著也會買別的單品的。
這是因為7-11便利店每一個單品的擺放位置都很有講究，極致的單品管理來自于用戶洞察。單品管理根據內外部環境不斷地發生改變。而想要做到超級產品一樣的存在，不僅僅需要極致的單品管理、用戶洞察，還需要低成本創新，能夠有效的復制也是一種創新。
例如，7-11便利店中很火的咖啡，在過去誰能想到在便利店還能賣即飲咖啡？而7-11也是因為看到了麥當勞早餐賣咖啡得到的啟發，雖然中午和晚上的人流量都比早餐人流量來的高，但7-11便利店推出咖啡這項服務后，還是極大地增加了早餐的人流量。
7-11便利店還有一個很重要的選品工作，就是觀察各大企業的狀況并找到它們經營成功的超級產品，再進行復制，于是它們鎖定了咖啡。
那么如何才能讓7-11的咖啡賣得比麥當勞的好呢？
首先是價格優勢，7-11便利店的咖啡價格并不貴，僅收六塊錢人民幣至九元之間。
其次是品質的優勢，咖啡是復購率極高的產品，只要你的產品做到價格便宜且好喝，用戶就會定期來進行消費。
不僅如此7-11便利店在吸引大量客流外，同時也招攬了許多女性用戶，最重要的是，咖啡是回頭客很多的產品。
7-11便利店通過麥當勞已驗證的產品在2011年至2014年期間就賣出了5億杯咖啡。
咖啡不僅能給它帶來客流量的增加，還能順帶著帶動其它產品的購買，這真是“一箭雙雕”的戰略。
看到這里我們該明白，只有已驗證的產品才能做到極致。極致的產品才能幫助企業自增長，幫助企業自增長的產品才能稱之為超級產品。
7-11便利店有一個150人的產品研究團隊，他們每天要做的事情就是研究產品，什么樣的產品是超級產品，同時每天看企業的經營數據并進行分析。
1）什么樣的產品銷量高且利潤高（加大部署）
2）什么樣的產品銷量不高，但利潤高
3）什么樣的產品銷量不高，利潤又不高的（淘汰）
4）什么樣的產品利潤不高，但銷量高（導流型產品）
每一款產品都有極大的功能，用這種方式把每一個產品做到極致。
7-11線下團隊還極大降低了拓展風向，對他們來說，無論時代怎么改變，唯有用戶的需求永遠都不會被徹底滿足，只有緊跟用戶的步伐順著他們的需求進行決策，那將會打造出許多超級產品使公司永遠富有生命力。
當然，一款超級產品不僅僅來自于用戶洞察，也不僅僅來自于我們所看到的市場趨勢，同時也來自于大量的數據驅動，這就是傳統的線下企業與互聯網企業最大的區別。
經營的本質
傳統的線下企業覺得只有互聯網公司才能擁有大數據，對于他們而言，做的都是一錘子買賣而已。
難道線下企業就沒有大數據嗎？當然是有的，只要你想做就沒有什么做不到的。
在企業的認知中數據都是很炫酷的技術，卻忘了經營的本質是什么。
無論多么厲害的技術或方式，是否先進，對企業而言都不是最重要的，重要的是我們的產品是幫助用戶解決問題。
任正非說過這樣一句話：“我們不要只炫耀鋤頭，卻忘記了自己是要鋤地的，鋤地的效率高才是最重要的，而鋤頭只是一個工具。
互聯網就是一個工具，各種技術也是工具，沒有任何技術也能當工具，連簡單的Excel表格都能成為企業的工具，前提是企業要有經營意識和經營思維。
7-11把數據的收集做到淋漓盡致，例如它對店鋪所在位置的所有數據，不管它是不是黃金地段，第一步就是先觀察人流量多不多。
第二步就是店鋪的位置，是在酒店附近還是公司附近或是住宅附近，附近的核心用戶是年輕群體較多還是老年群體較多。
收據這些數據的最終目的就是為了決定7-11便利店里面放什么產品和不放什么產品。
例如，7-11便利店設在商務酒店近的地段就說明該附近出差的人較多，那么對于他們來說什么最便利呢？
也許是出差的人來不及吃晚餐，那么7-11便利店里面就會出現飲料、飯團、罐頭等充饑食物。
也許是牙刷和牙膏等生活用品的缺失，那你會這家7-11店內產品布局都是為了迎合商務酒店用戶的需求。
如果7-11便利店附近的老年群體較多且人口相對較為稀缺，那么店里食物的份額就要少一些，因為老年群體吃得都不多，甚至有一些老年人行動不便，那么7-11便利店還會對此提供送貨到家服務。
如果我們留心觀察會發現，7-11雖然是連鎖店，但在我們過去的認知中連鎖店都是統一標準的，不管是產品的擺放還是品牌形象或標識，就連經營實現和理念都要統一。但7-11卻沒有按照統一的標準來進行，而是根據店鋪的數據最大程度上滿足周圍人群的需求。
這就是我們所強調的互聯網思維，所謂互聯網思維并不多是只靠互聯網才能進行，而是你用心去收集準確的數據來決定企業的經營方向就一定是有效的，無論你是做線上或線下都是同理。
在互聯網技術還未普及的時候，7-11就已經在進行用戶細分了，當用戶在結賬的時候，收銀員就會輸入用戶的年齡性別的信息，通過輸入的數據來分析周邊用戶群的情況，分析不同年齡段和性別的群體購物喜好，這個數據也一直輔助著7-11便利店的未來決策。
當然，我們經常會把人工技術想的出神入化，只要大數據輸入進去，就會得出一個結論，但這個結論只是一部分，只能代表過去的市場趨勢，并不能代表未來的市場趨勢。
那么未來的趨勢該從何得知呢？
還是要從各個方面及各個維度的決策當中得出結果。
盡管7-11便利店已經擁有了強大的數據庫，但在下單的時候，還要求店長手工輸入每一款產品的數量和品類。
這是希望每家店鋪的店長不要安于現狀，一定要不斷迭代數據看看未來的趨勢，所以它稱為人工智能，人工+智能。
為什么要進行數據迭代呢？
這是因為7-11便利店只有100平米，在這100平米的地方不允許出現壓貨，壓貨就是無法產生利潤的產品。
7-11便利店的原則：首先要有利潤的保障，高于利潤的話就五五分成。
7-11便利店通過不斷地完善數據和經營，但最終的決定權還是在店長手中，如果出現壓貨，那店長將承擔85%的損失，7-11便利店總部承擔15%的損失，只有如此才能完善數據和經營，同時又能讓店長做好每一個決策。
每一個店長都要經過培訓——如何進行下單和選貨，各種各樣的條件，用什么方式可以避免壓貨的產生，并對市場的變化做出迅速的反應。
到了冬天該擺什么產品，到了夏天又該擺什么產品，不同的季節擺放不同的產品，就連不同時間段和日期都不放過，通過不斷地調整，在細節上都無懈可擊，使整個店鋪的產品數量和品類都不一樣，每一款都能成為超級產品。
那么7-11便利店在做這些的時候，它的成績為國內同行的十倍。是因為它擁有更高的技術嗎？
并沒有，它只是把每個細節都做到極致，只有做到極致才能讓產品成超級產品，這就是7-11便利店給我們帶來的啟示。
7-11便利店對于自我的定義：我不是一家零售公司，而是一家培訓咨詢公司，通過不斷地培訓、咨詢和輔導讓每家店鋪的產品都能成為超級產品。
而且7-11便利店還有2500個OFC奮斗在一線，一個人可以管7至八家店鋪，所以要提高這些人的賦能，那么該怎么提高呢？那就是每星期一次OFC大會，7-11就是要把這件事做到極致，無論付出多大的代價，2500個OFC每星期都要回到7-11總部進行探討。
上午進行新產品的知識，如何打造出超級產品的分享。下午再讓每一個OFC進行分享，自己那些地方做到好，那些地方做的不好，該如何改進，什么地方值得大家借鑒的。
四十六年來每年如一日，每天進步一點點，每周進步一點點，造成企業的指數性增長，所以今天7-11之所以能生存到現在，就是因為它把確立了方向后就把每件事做到極致。
每周迭代一點點，不斷的走在進步的道路上，積少成多才能讓公司的生命周期延長，才能讓公司變得更年輕富有活力。
以終為始，打造每個環節的每一家企業
7-11表面上是一家零售公司，但它現在已經是以終為始，用新零售再造了各個行業，打造每一個環節的每一家企業。7-11在這個過程中做到，共享研發、共享采購、共享IT及共享金融。
過去的零售是企業將產品放在貨架上賣，就稱之為零售，而現在是以用戶為中心，以終為始的進行整合，用戶需要什么樣的產品，該用什么樣的物流，什么樣的價格，以及如何擺放產品。
7-11便利店在日本的團隊共有1.8萬家門店，175個工廠及140個配送中心和2300個ATM機。
與其說它是新零售，倒不如認為7-11是制造型零售業的服務升級，通過共享制造，反向制造，符合用戶需求的制造，零庫存的制造造就了更高效的產業鏈。
7-11便利店的高效率的也體現在物流方面。在7-11便利店在產品分類上有常溫車、有需要冷凍車的和冷藏車的。不同品類用不同的車，根據不同的時間段送不同的東西，而且一天只送三次。
為什么只能送三次呢，這是因為貨架有限，要讓有限的貨架擺上最高效的產品。通過貨物都在車上的方式彌補庫存不足的缺點，用這個方式降低店面的庫存。
7-11在每個環節當中只確立了一個目標——提高效率，降低成本。
這就是我們所知道的7-11超級產品背后的原因，而超級產品又能推動者企業的可持續發展。
從7-11的案例中我們得知，想要打造超級產品，只有把用戶需求作為第一位，通過不斷地迭代，將已驗證的事情做到極致，就能獲得成功。
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