艾永亮：為什么？7-11便利店能每個產(chǎn)品都打造成超級產(chǎn)品
阿里巴巴為什么跑到線下買超市？如何才能實現(xiàn)線上線下全渠道的營銷？新零售到底是什么？在思考這些問題前，我們應(yīng)該回到商業(yè)的本質(zhì)看一看，不管時代如何變化，唯一不變的就是對用戶需求的洞察及挖掘，以打造出超級產(chǎn)品為目的。
做到極致的單品，成就超級產(chǎn)品
當(dāng)企業(yè)把產(chǎn)品做到極致時，每一個產(chǎn)品都將成為超級產(chǎn)品，讓每一個坪效產(chǎn)生效應(yīng)，這就是7-11便利店為全球最大的連鎖便利店。
7-11便利店和傳統(tǒng)便利店的最大差異是它們以“一切以用戶為中心，善于洞察用戶需求”。
洞察用戶需求的結(jié)果就形成了一個個極致滿足用戶需求的商品、無論是管理方式還是政策、把單品做到極致就能成就超級產(chǎn)品，這就是提高坪效的思維方式。
這是我們過去傳統(tǒng)企業(yè)幾乎無法做到的事情。
首先線下企業(yè)經(jīng)營的空間和時間有限，而7-11憑借著100平米，可容納2900至3000的SKU。任何一個SKU如果賣得不夠好，就是對7-11坪效的消耗。
其次當(dāng)7-11便利店逆勢而上推出高品質(zhì)飯團時，這個產(chǎn)品就受到了許多年輕人的追捧。那么老年群體該怎么辦呢？怎么樣才能滿足老年群體的需求呢？健康食品就很重要了，7-11專門生產(chǎn)健康即食食品蕎麥面由此誕生。
不僅如此7-11便利店的口罩還分大人和小孩，男女口罩的貼合度也不一樣，但是去一趟7-11便利店只買一個口罩是不可能的，怎么著也會買別的單品的。
這是因為7-11便利店每一個單品的擺放位置都很有講究，極致的單品管理來自于用戶洞察。單品管理根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境不斷地發(fā)生改變。而想要做到超級產(chǎn)品一樣的存在，不僅僅需要極致的單品管理、用戶洞察，還需要低成本創(chuàng)新，能夠有效的復(fù)制也是一種創(chuàng)新。
例如，7-11便利店中很火的咖啡，在過去誰能想到在便利店還能賣即飲咖啡？而7-11也是因為看到了麥當(dāng)勞早餐賣咖啡得到的啟發(fā)，雖然中午和晚上的人流量都比早餐人流量來的高，但7-11便利店推出咖啡這項服務(wù)后，還是極大地增加了早餐的人流量。
7-11便利店還有一個很重要的選品工作，就是觀察各大企業(yè)的狀況并找到它們經(jīng)營成功的超級產(chǎn)品，再進(jìn)行復(fù)制，于是它們鎖定了咖啡。
那么如何才能讓7-11的咖啡賣得比麥當(dāng)勞的好呢？
首先是價格優(yōu)勢，7-11便利店的咖啡價格并不貴，僅收六塊錢人民幣至九元之間。
其次是品質(zhì)的優(yōu)勢，咖啡是復(fù)購率極高的產(chǎn)品，只要你的產(chǎn)品做到價格便宜且好喝，用戶就會定期來進(jìn)行消費。
不僅如此7-11便利店在吸引大量客流外，同時也招攬了許多女性用戶，最重要的是，咖啡是回頭客很多的產(chǎn)品。
7-11便利店通過麥當(dāng)勞已驗證的產(chǎn)品在2011年至2014年期間就賣出了5億杯咖啡。
咖啡不僅能給它帶來客流量的增加，還能順帶著帶動其它產(chǎn)品的購買，這真是“一箭雙雕”的戰(zhàn)略。
看到這里我們該明白，只有已驗證的產(chǎn)品才能做到極致。極致的產(chǎn)品才能幫助企業(yè)自增長，幫助企業(yè)自增長的產(chǎn)品才能稱之為超級產(chǎn)品。
7-11便利店有一個150人的產(chǎn)品研究團隊，他們每天要做的事情就是研究產(chǎn)品，什么樣的產(chǎn)品是超級產(chǎn)品，同時每天看企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析。
1）什么樣的產(chǎn)品銷量高且利潤高（加大部署）
2）什么樣的產(chǎn)品銷量不高，但利潤高
3）什么樣的產(chǎn)品銷量不高，利潤又不高的（淘汰）
4）什么樣的產(chǎn)品利潤不高，但銷量高（導(dǎo)流型產(chǎn)品）
每一款產(chǎn)品都有極大的功能，用這種方式把每一個產(chǎn)品做到極致。
7-11線下團隊還極大降低了拓展風(fēng)向，對他們來說，無論時代怎么改變，唯有用戶的需求永遠(yuǎn)都不會被徹底滿足，只有緊跟用戶的步伐順著他們的需求進(jìn)行決策，那將會打造出許多超級產(chǎn)品使公司永遠(yuǎn)富有生命力。
當(dāng)然，一款超級產(chǎn)品不僅僅來自于用戶洞察，也不僅僅來自于我們所看到的市場趨勢，同時也來自于大量的數(shù)據(jù)驅(qū)動，這就是傳統(tǒng)的線下企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的區(qū)別。
經(jīng)營的本質(zhì)
傳統(tǒng)的線下企業(yè)覺得只有互聯(lián)網(wǎng)公司才能擁有大數(shù)據(jù)，對于他們而言，做的都是一錘子買賣而已。
難道線下企業(yè)就沒有大數(shù)據(jù)嗎？當(dāng)然是有的，只要你想做就沒有什么做不到的。
在企業(yè)的認(rèn)知中數(shù)據(jù)都是很炫酷的技術(shù)，卻忘了經(jīng)營的本質(zhì)是什么。
無論多么厲害的技術(shù)或方式，是否先進(jìn)，對企業(yè)而言都不是最重要的，重要的是我們的產(chǎn)品是幫助用戶解決問題。
任正非說過這樣一句話：“我們不要只炫耀鋤頭，卻忘記了自己是要鋤地的，鋤地的效率高才是最重要的，而鋤頭只是一個工具。
互聯(lián)網(wǎng)就是一個工具，各種技術(shù)也是工具，沒有任何技術(shù)也能當(dāng)工具，連簡單的Excel表格都能成為企業(yè)的工具，前提是企業(yè)要有經(jīng)營意識和經(jīng)營思維。
7-11把數(shù)據(jù)的收集做到淋漓盡致，例如它對店鋪所在位置的所有數(shù)據(jù)，不管它是不是黃金地段，第一步就是先觀察人流量多不多。
第二步就是店鋪的位置，是在酒店附近還是公司附近或是住宅附近，附近的核心用戶是年輕群體較多還是老年群體較多。
收據(jù)這些數(shù)據(jù)的最終目的就是為了決定7-11便利店里面放什么產(chǎn)品和不放什么產(chǎn)品。
例如，7-11便利店設(shè)在商務(wù)酒店近的地段就說明該附近出差的人較多，那么對于他們來說什么最便利呢？
也許是出差的人來不及吃晚餐，那么7-11便利店里面就會出現(xiàn)飲料、飯團、罐頭等充饑食物。
也許是牙刷和牙膏等生活用品的缺失，那你會這家7-11店內(nèi)產(chǎn)品布局都是為了迎合商務(wù)酒店用戶的需求。
如果7-11便利店附近的老年群體較多且人口相對較為稀缺，那么店里食物的份額就要少一些，因為老年群體吃得都不多，甚至有一些老年人行動不便，那么7-11便利店還會對此提供送貨到家服務(wù)。
如果我們留心觀察會發(fā)現(xiàn)，7-11雖然是連鎖店，但在我們過去的認(rèn)知中連鎖店都是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的，不管是產(chǎn)品的擺放還是品牌形象或標(biāo)識，就連經(jīng)營實現(xiàn)和理念都要統(tǒng)一。但7-11卻沒有按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行，而是根據(jù)店鋪的數(shù)據(jù)最大程度上滿足周圍人群的需求。
這就是我們所強調(diào)的互聯(lián)網(wǎng)思維，所謂互聯(lián)網(wǎng)思維并不多是只靠互聯(lián)網(wǎng)才能進(jìn)行，而是你用心去收集準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來決定企業(yè)的經(jīng)營方向就一定是有效的，無論你是做線上或線下都是同理。
在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)還未普及的時候，7-11就已經(jīng)在進(jìn)行用戶細(xì)分了，當(dāng)用戶在結(jié)賬的時候，收銀員就會輸入用戶的年齡性別的信息，通過輸入的數(shù)據(jù)來分析周邊用戶群的情況，分析不同年齡段和性別的群體購物喜好，這個數(shù)據(jù)也一直輔助著7-11便利店的未來決策。
當(dāng)然，我們經(jīng)常會把人工技術(shù)想的出神入化，只要大數(shù)據(jù)輸入進(jìn)去，就會得出一個結(jié)論，但這個結(jié)論只是一部分，只能代表過去的市場趨勢，并不能代表未來的市場趨勢。
那么未來的趨勢該從何得知呢？
還是要從各個方面及各個維度的決策當(dāng)中得出結(jié)果。
盡管7-11便利店已經(jīng)擁有了強大的數(shù)據(jù)庫，但在下單的時候，還要求店長手工輸入每一款產(chǎn)品的數(shù)量和品類。
這是希望每家店鋪的店長不要安于現(xiàn)狀，一定要不斷迭代數(shù)據(jù)看看未來的趨勢，所以它稱為人工智能，人工+智能。
為什么要進(jìn)行數(shù)據(jù)迭代呢？
這是因為7-11便利店只有100平米，在這100平米的地方不允許出現(xiàn)壓貨，壓貨就是無法產(chǎn)生利潤的產(chǎn)品。
7-11便利店的原則：首先要有利潤的保障，高于利潤的話就五五分成。
7-11便利店通過不斷地完善數(shù)據(jù)和經(jīng)營，但最終的決定權(quán)還是在店長手中，如果出現(xiàn)壓貨，那店長將承擔(dān)85%的損失，7-11便利店總部承擔(dān)15%的損失，只有如此才能完善數(shù)據(jù)和經(jīng)營，同時又能讓店長做好每一個決策。
每一個店長都要經(jīng)過培訓(xùn)——如何進(jìn)行下單和選貨，各種各樣的條件，用什么方式可以避免壓貨的產(chǎn)生，并對市場的變化做出迅速的反應(yīng)。
到了冬天該擺什么產(chǎn)品，到了夏天又該擺什么產(chǎn)品，不同的季節(jié)擺放不同的產(chǎn)品，就連不同時間段和日期都不放過，通過不斷地調(diào)整，在細(xì)節(jié)上都無懈可擊，使整個店鋪的產(chǎn)品數(shù)量和品類都不一樣，每一款都能成為超級產(chǎn)品。
那么7-11便利店在做這些的時候，它的成績?yōu)閲鴥?nèi)同行的十倍。是因為它擁有更高的技術(shù)嗎？
并沒有，它只是把每個細(xì)節(jié)都做到極致，只有做到極致才能讓產(chǎn)品成超級產(chǎn)品，這就是7-11便利店給我們帶來的啟示。
7-11便利店對于自我的定義：我不是一家零售公司，而是一家培訓(xùn)咨詢公司，通過不斷地培訓(xùn)、咨詢和輔導(dǎo)讓每家店鋪的產(chǎn)品都能成為超級產(chǎn)品。
而且7-11便利店還有2500個OFC奮斗在一線，一個人可以管7至八家店鋪，所以要提高這些人的賦能，那么該怎么提高呢？那就是每星期一次OFC大會，7-11就是要把這件事做到極致，無論付出多大的代價，2500個OFC每星期都要回到7-11總部進(jìn)行探討。
上午進(jìn)行新產(chǎn)品的知識，如何打造出超級產(chǎn)品的分享。下午再讓每一個OFC進(jìn)行分享，自己那些地方做到好，那些地方做的不好，該如何改進(jìn)，什么地方值得大家借鑒的。
四十六年來每年如一日，每天進(jìn)步一點點，每周進(jìn)步一點點，造成企業(yè)的指數(shù)性增長，所以今天7-11之所以能生存到現(xiàn)在，就是因為它把確立了方向后就把每件事做到極致。
每周迭代一點點，不斷的走在進(jìn)步的道路上，積少成多才能讓公司的生命周期延長，才能讓公司變得更年輕富有活力。
以終為始，打造每個環(huán)節(jié)的每一家企業(yè)
7-11表面上是一家零售公司，但它現(xiàn)在已經(jīng)是以終為始，用新零售再造了各個行業(yè)，打造每一個環(huán)節(jié)的每一家企業(yè)。7-11在這個過程中做到，共享研發(fā)、共享采購、共享IT及共享金融。
過去的零售是企業(yè)將產(chǎn)品放在貨架上賣，就稱之為零售，而現(xiàn)在是以用戶為中心，以終為始的進(jìn)行整合，用戶需要什么樣的產(chǎn)品，該用什么樣的物流，什么樣的價格，以及如何擺放產(chǎn)品。
7-11便利店在日本的團隊共有1.8萬家門店，175個工廠及140個配送中心和2300個ATM機。
與其說它是新零售，倒不如認(rèn)為7-11是制造型零售業(yè)的服務(wù)升級，通過共享制造，反向制造，符合用戶需求的制造，零庫存的制造造就了更高效的產(chǎn)業(yè)鏈。
7-11便利店的高效率的也體現(xiàn)在物流方面。在7-11便利店在產(chǎn)品分類上有常溫車、有需要冷凍車的和冷藏車的。不同品類用不同的車，根據(jù)不同的時間段送不同的東西，而且一天只送三次。
為什么只能送三次呢，這是因為貨架有限，要讓有限的貨架擺上最高效的產(chǎn)品。通過貨物都在車上的方式彌補庫存不足的缺點，用這個方式降低店面的庫存。
7-11在每個環(huán)節(jié)當(dāng)中只確立了一個目標(biāo)——提高效率，降低成本。
這就是我們所知道的7-11超級產(chǎn)品背后的原因，而超級產(chǎn)品又能推動者企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
從7-11的案例中我們得知，想要打造超級產(chǎn)品，只有把用戶需求作為第一位，通過不斷地迭代，將已驗證的事情做到極致，就能獲得成功。
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