艾永亮：為什么你打造不出超級產品，因為你不懂迭代和創新
隨著互聯網紅利、人口紅利的消失，風口上的豬紛紛落地，低成本創業早已成為過去式，各大企業必須獨立成長，為企業尋找未來十年創新增長的方向與方法，造就超級產品，實現產品的超級增長與超級盈利。突破企業面臨的瓶頸。
從內部來看，企業并不具備獨立增長的能力，而從外部來看，無論哪個行業的領域總會有好幾個巨頭擠壓自己的生存空間，歸根結底：企業如何在夾縫生存之下找到屬于自己的一席之地。
這就需要企業的創新能力了，創新對于企業來說并不容易，但不創新，只能等死，創新那是找死。唯有確立創新方向才能造就超級產品。
許多企業都認為創新是一剎那的靈感，不可捉摸，當然這也屬于創新的一種，但對于大多數的企業來說缺乏借鑒性，今天就用進化論和分形學的角度去看待創新，深度挖掘用戶需求，明確產品創新的方向，去尋迅速變化的表層之下那些不變的核心觀點，完成企業造就超級產品突破瓶頸。
一、關于進化論
我們常常說的不管做什么事都有一定的邏輯在其中，而邏輯又分兩種，一種是機械論的邏輯，是由牛頓提出的，有著明確的線性因果，適用于工業時代且信息匱乏的環境當中。
從機械論的角度，我們會覺得世界就像一個巨大的鐘表，每個齒輪都相互作用著推動世界的發展，但機械論的邏輯在互聯網時代是不管用的，這是因為互聯網是信息共享且瞬息萬變的時代，所以機械論的邏輯毫無解釋力，這時候我們就需要非技術性的邏輯。也就是艾永亮老師所說的超級產品增長實干方法論。
艾永亮老師所說的超級產品增長實干方法論告訴我們，過去我們所熟悉的商品營銷套路早已失效，依靠用戶實現指數增長才是真正的爆款之路，理解比賣到爆更重要的是賺到爆，才會出現造就超級產品的完美路徑。
我們理解為：對比+本質+用戶+增長=創新
誰把用戶當傻瓜，誰就是真的傻瓜，在過去“企業生產什么，用戶就用什么”，到“用戶需要什么，企業就做什么”這就是時代最明顯的變化。
而對于我們產品的底層理念上的本質在于，過去更多的滿足企業的控制欲，企業認為產品是怎么樣的，那產品最終的模樣就是怎么樣的，到如今，你所創新的產品有著自己的生命，只要企業以用戶為中心所做的產品并賦予它足夠的能力才能形成自增長，創新出來的產品并不會太差，企業的自我定位是協作，用戶為主，產品為輔。
二、定位
產品定位是產品的目標和方向
1）找出強烈痛點之間的內在聯系
2）分析痛點背后的用戶心里訴求
3）凝結成用戶核心需求
4）歸納出產品定位
我們要明白做產品最重要的是用戶，用戶是一切需求的來源，如果沒有用戶的產品，那大可不做。
許多企業之所以無法突破自身歸根結底就是因為對自己過去的成功經驗戀戀不舍，于是不敢邁出第一步
成功的企業意味著高效，意味著企業的組織架構、規章制度、上下游供應鏈、現有產品和現有市場價值，過去的經驗和優勢在面對新時代、新機遇、新變量、新科技時反而框定了未來成功的可能性。
企業作為“創新產品時應該保持客觀中立，而實際上企業被過去強大的習慣框定了認知邊界，對過去執著，企業對現有產品的“定位”過程有了偏差，極具狹隘性，導致背離產品的初衷和本質。
自然發展的企業更容易在各大時代中屹立不倒，而根據自身意愿主導的企業，往往在一個時代結束后，企業也隨之衰亡。
舉個例子，摩托羅拉因為對模擬手機的喜愛讓企業失去了功能手機的機會，蘇寧易購對線下電商的喜愛讓企業失去線上電商發展的機會。
這時我們就要明白，創新是新事物對舊事物和競爭從而加速覆蓋的過程，破壞性創新成為了市場經濟本質，正是因為破壞性創新成就了真正的發展。
公司在面對整個市場的趨勢，除了需要敏銳的洞察力外，還需要魄力和遠見，在造就超級產品的過程中，一旦發現自己之前辛辛苦苦建立的某個價值體系建立起的連接是行不通的，那就只能快刀斬亂麻一切從零開始，這不是一個容易的過程。
新手看勝負，高手看概率，在不確定性的世界中，概率成了唯一的預判依據，這也是個“早死早超生”的過程。正如艾永亮老師所說的，做產品的不是用戶、不是市場、是自己。
企業和業務不一定要牢牢掛鉤在一起，業務是企業的子系統，并不是企業的全部，企業之所以能發展也不是因為某個業務，所以業務可以死，企業不能死。
三、分隔
在造就超級產品的過程中我們會發現有種被束手束腳的感覺，這是因為原有的環境在各個方面還在影響著企業，所以我們必須采取分隔。
在企業內部，管理者需要魄力將第一增長曲線和第二增長曲線的分隔。在認知、戰略、組織架構、公司文化上都盡可能的做到分隔。
例如，小米的生態模式，它對子業務只占股不控股，不會對子業務進行過多的干涉，而子公司能汲取原公司的資源，同時又能保證自主性，最后靠業績說話，再很大程度上保持了分隔。
而在外部，與行業巨頭在生態錯位的競爭。在這里最關鍵的點在于不要奢望保證主流競爭力的同時火力全開自己的破壞性創新，這種創新用到主流市場無疑是張冠李戴，造就超級產品的創新需要匹配新市場。同時外部的分離也能隔離出內部成立的不同結構和不同價值網建立的連接，吸引不同的核心用戶。
分隔不是為了做到更好，而是為了差異化。
在企業沉迷于競爭時，就會讓企業陷入一個誤區，錯把企業的生態競爭當成了全部的生存空間，從而找不到自己。例如，阿里巴巴在電商領域很成功，用戶就會理所應當的認為電商就該像某寶一樣，結果其它企業只能活在阿里巴巴的陰影下。
美團在就完成了分隔和進化，它將電商分為線上電商和線下電商。線上電商為實體電商和生活服務電商，生活服務電商又分為本地服務和異地服務。
于是美團就在巨頭們互相競爭的時候悄悄崛起，而百度外賣的失敗就在于它過于注重競爭，只選擇了實體電商與線下電商發起了正面沖突，最后只能以失敗告終。
在很多情況下企業之所以能取得成功就是因為具有差異化，減小了不少的競爭。
其實通過觀察滴滴和美團我們會發現，互聯網領域的競爭規則并沒有什么本質的變化。
它們并不是在原有領域把原有的企業擠掉，而是擴大新戰場，新的企業占領新的戰場，在邊緣處進行創新，它們之所以能成功就是因為沒有好高騖遠，將自己的位置放到很低，紅利市場一旦退潮，大家回頭看向市場就明白，真正的缺口、風口、需求都在哪。
四、分形創新
了解生物進化后，通過類比我們可以重新觀察企業的發展，你會發現從基因到動物、到組織、到細胞、到企業、到國家好像都可以進行類比，在類比的背后有著同一套的邏輯，不同尺度之間有著“相似的同構性”，這就是分形。
由于邏輯不可見，你可能覺得這只是巧合，那我們可以了解分形的另一個部分：分形幾何，笑道雪花結構，葉子脈絡，大到樹木生長，山脈分布，河流的方向，形狀都在不斷地重復輪回，符合分形學理論。分形學幫助企業打開了一種新的視覺，我們可以在局部中看到整體。
很多時候企業在產品創新過程中會發現有些認知跟我們以往大相徑庭的，在分形創新中，結果跟過程的區別只是尺度的問題，只有將尺度細化，所有的過程都可成為結果。
企業的管理相當于繼承，創新其實就是發生變化，管理和創新好像總是存在著矛盾，繼承的一脈相承和變化特殊性是矛盾的，而分形學能很好的對兩者之間進行協調。管理屬于企業中的大尺度話題，而創新則是大尺度話題中的一小部分，每當新物種的出現就意味著某個創新受到用戶的青睞，在另一條道路上獨立開來，完全管理。
這對于傳統企業往互聯網企業轉型有很大的借鑒意義，所謂的轉型并不是不可持續、跨越式地布局新業務。截然相反，是為公司的主要業務注入了更多的可能性，讓市場環境在公司的創新中選擇，新的業務從不起眼的分支創新上得到突破和繼承，從而自然而然的早就超級產品。
舉個例子：美團
一開始它們主營的業務是團購+到點消費，為了夯實主營業務做出了許多創新，例如，電影票、旅游、外賣，其中外賣業務最為成功，美團又在外賣中做出了許多創新，最終餐飲ERP管理模式被選擇。
美團網首席執行官王興：
大多數的創業者只關注企業業務邊界，卻從不關注核心，邊界理解為萬有引力，每個物體業務會因為質量所以就產生一定的引力從而對其他物質產生影響，只有離核心越遠影響力就越小，質量隨著就越小，從這個角度來理解的話，其實任何產品都是沒有邊界的，所以不要給自己設限，只要核心是清晰的，我們服務的是什么人？能給他們提供山脈服務，那就可以不斷地嘗試不同的業務。
五、超級產品增長的方法
超級產品增長的步驟可拆分為五步
1）找到用戶
2）運營用戶
3）增加粘性
4）裂變自增
5）轉化付費
首先，企業要找到自己的核心用戶，其次要運營他們，并讓用戶對產品產生粘性，從而形成口碑產生裂變，最終讓免費用戶轉化成付費用戶成為企業的忠實粉絲。
關于創新的訣竅
其實許多的創新都存在于企業忽略的細節當中，在找到某個創新點后對產品通過不斷迭代直到極致。當然這個迭代的過程中是沒辦法在單個體系內完成，必須有一個站在體系外的角度與體系內完成對話。
舉個例子，喬布斯和蘋果手機
喬布斯在1997年重新回到蘋果時說：“現在的蘋果產品真是糟糕透了，它們是沒有靈魂的”。
他認為如果滿足個人控制欲的產品，格局太小，產品就只是企業延續周期的工具而已，只有讓產品服務成為宏大的存在，才能擁有靈魂，這也是產品的使命，它的獨立在體系之外，當使命與產品達到碰撞的那一剎那，產品就有了靈魂，有了靈魂才能進行雙向對話，產品才能跟用戶心理發生碰撞，直擊用戶痛點，超級產品才算是成型。
當時很多人對喬布斯的做法很不能理解，作為一個高科技企業的管理層，居然執著于產品美學，執著于人文學科，這是很少見的。喬布斯認為只有美學才能將產品跟其它競品區分開來，產生差異化，用最純粹的形式去跟用戶對話。
同理，企業想要在PC領域讓自己立于不敗之地最好的方法就是在上一個產品出現顛覆之前，下一個產品早已蓄勢待發，不斷迭代第一代產品，所以喬布斯在創新過程中，永遠都在不斷地迭代。
超級產品也讓我們明白，無論是線上還是在線下，用戶對產品的需求從“你能賣給我什么到你能幫我什么”的變化。
我們企業常說的創新，最終目的都是為了讓企業能更好的生存下去，而超級產品的出現無疑成為了企業的“救命稻草”。在造就超級產品的過程中，每迭代一次產品都是上一次迭代必然的結果，只有把產品做到極致才能形成極具超級產品力、超級增長、超級盈利及高回報的超級產品。
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