艾永亮：為什么你打造不出超級產(chǎn)品，因為你不懂迭代和創(chuàng)新
隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利、人口紅利的消失，風(fēng)口上的豬紛紛落地，低成本創(chuàng)業(yè)早已成為過去式，各大企業(yè)必須獨立成長，為企業(yè)尋找未來十年創(chuàng)新增長的方向與方法，造就超級產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品的超級增長與超級盈利。突破企業(yè)面臨的瓶頸。
從內(nèi)部來看，企業(yè)并不具備獨立增長的能力，而從外部來看，無論哪個行業(yè)的領(lǐng)域總會有好幾個巨頭擠壓自己的生存空間，歸根結(jié)底：企業(yè)如何在夾縫生存之下找到屬于自己的一席之地。
這就需要企業(yè)的創(chuàng)新能力了，創(chuàng)新對于企業(yè)來說并不容易，但不創(chuàng)新，只能等死，創(chuàng)新那是找死。唯有確立創(chuàng)新方向才能造就超級產(chǎn)品。
許多企業(yè)都認(rèn)為創(chuàng)新是一剎那的靈感，不可捉摸，當(dāng)然這也屬于創(chuàng)新的一種，但對于大多數(shù)的企業(yè)來說缺乏借鑒性，今天就用進(jìn)化論和分形學(xué)的角度去看待創(chuàng)新，深度挖掘用戶需求，明確產(chǎn)品創(chuàng)新的方向，去尋迅速變化的表層之下那些不變的核心觀點，完成企業(yè)造就超級產(chǎn)品突破瓶頸。
一、關(guān)于進(jìn)化論
我們常常說的不管做什么事都有一定的邏輯在其中，而邏輯又分兩種，一種是機(jī)械論的邏輯，是由牛頓提出的，有著明確的線性因果，適用于工業(yè)時代且信息匱乏的環(huán)境當(dāng)中。
從機(jī)械論的角度，我們會覺得世界就像一個巨大的鐘表，每個齒輪都相互作用著推動世界的發(fā)展，但機(jī)械論的邏輯在互聯(lián)網(wǎng)時代是不管用的，這是因為互聯(lián)網(wǎng)是信息共享且瞬息萬變的時代，所以機(jī)械論的邏輯毫無解釋力，這時候我們就需要非技術(shù)性的邏輯。也就是艾永亮老師所說的超級產(chǎn)品增長實干方法論。
艾永亮老師所說的超級產(chǎn)品增長實干方法論告訴我們，過去我們所熟悉的商品營銷套路早已失效，依靠用戶實現(xiàn)指數(shù)增長才是真正的爆款之路，理解比賣到爆更重要的是賺到爆，才會出現(xiàn)造就超級產(chǎn)品的完美路徑。
我們理解為：對比+本質(zhì)+用戶+增長=創(chuàng)新
誰把用戶當(dāng)傻瓜，誰就是真的傻瓜，在過去“企業(yè)生產(chǎn)什么，用戶就用什么”，到“用戶需要什么，企業(yè)就做什么”這就是時代最明顯的變化。
而對于我們產(chǎn)品的底層理念上的本質(zhì)在于，過去更多的滿足企業(yè)的控制欲，企業(yè)認(rèn)為產(chǎn)品是怎么樣的，那產(chǎn)品最終的模樣就是怎么樣的，到如今，你所創(chuàng)新的產(chǎn)品有著自己的生命，只要企業(yè)以用戶為中心所做的產(chǎn)品并賦予它足夠的能力才能形成自增長，創(chuàng)新出來的產(chǎn)品并不會太差，企業(yè)的自我定位是協(xié)作，用戶為主，產(chǎn)品為輔。
二、定位
產(chǎn)品定位是產(chǎn)品的目標(biāo)和方向
1）找出強烈痛點之間的內(nèi)在聯(lián)系
2）分析痛點背后的用戶心里訴求
3）凝結(jié)成用戶核心需求
4）歸納出產(chǎn)品定位
我們要明白做產(chǎn)品最重要的是用戶，用戶是一切需求的來源，如果沒有用戶的產(chǎn)品，那大可不做。
許多企業(yè)之所以無法突破自身歸根結(jié)底就是因為對自己過去的成功經(jīng)驗戀戀不舍，于是不敢邁出第一步
成功的企業(yè)意味著高效，意味著企業(yè)的組織架構(gòu)、規(guī)章制度、上下游供應(yīng)鏈、現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場價值，過去的經(jīng)驗和優(yōu)勢在面對新時代、新機(jī)遇、新變量、新科技時反而框定了未來成功的可能性。
企業(yè)作為“創(chuàng)新產(chǎn)品時應(yīng)該保持客觀中立，而實際上企業(yè)被過去強大的習(xí)慣框定了認(rèn)知邊界，對過去執(zhí)著，企業(yè)對現(xiàn)有產(chǎn)品的“定位”過程有了偏差，極具狹隘性，導(dǎo)致背離產(chǎn)品的初衷和本質(zhì)。
自然發(fā)展的企業(yè)更容易在各大時代中屹立不倒，而根據(jù)自身意愿主導(dǎo)的企業(yè)，往往在一個時代結(jié)束后，企業(yè)也隨之衰亡。
舉個例子，摩托羅拉因為對模擬手機(jī)的喜愛讓企業(yè)失去了功能手機(jī)的機(jī)會，蘇寧易購對線下電商的喜愛讓企業(yè)失去線上電商發(fā)展的機(jī)會。
這時我們就要明白，創(chuàng)新是新事物對舊事物和競爭從而加速覆蓋的過程，破壞性創(chuàng)新成為了市場經(jīng)濟(jì)本質(zhì)，正是因為破壞性創(chuàng)新成就了真正的發(fā)展。
公司在面對整個市場的趨勢，除了需要敏銳的洞察力外，還需要魄力和遠(yuǎn)見，在造就超級產(chǎn)品的過程中，一旦發(fā)現(xiàn)自己之前辛辛苦苦建立的某個價值體系建立起的連接是行不通的，那就只能快刀斬亂麻一切從零開始，這不是一個容易的過程。
新手看勝負(fù)，高手看概率，在不確定性的世界中，概率成了唯一的預(yù)判依據(jù)，這也是個“早死早超生”的過程。正如艾永亮老師所說的，做產(chǎn)品的不是用戶、不是市場、是自己。
企業(yè)和業(yè)務(wù)不一定要牢牢掛鉤在一起，業(yè)務(wù)是企業(yè)的子系統(tǒng)，并不是企業(yè)的全部，企業(yè)之所以能發(fā)展也不是因為某個業(yè)務(wù)，所以業(yè)務(wù)可以死，企業(yè)不能死。
三、分隔
在造就超級產(chǎn)品的過程中我們會發(fā)現(xiàn)有種被束手束腳的感覺，這是因為原有的環(huán)境在各個方面還在影響著企業(yè)，所以我們必須采取分隔。
在企業(yè)內(nèi)部，管理者需要魄力將第一增長曲線和第二增長曲線的分隔。在認(rèn)知、戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、公司文化上都盡可能的做到分隔。
例如，小米的生態(tài)模式，它對子業(yè)務(wù)只占股不控股，不會對子業(yè)務(wù)進(jìn)行過多的干涉，而子公司能汲取原公司的資源，同時又能保證自主性，最后靠業(yè)績說話，再很大程度上保持了分隔。
而在外部，與行業(yè)巨頭在生態(tài)錯位的競爭。在這里最關(guān)鍵的點在于不要奢望保證主流競爭力的同時火力全開自己的破壞性創(chuàng)新，這種創(chuàng)新用到主流市場無疑是張冠李戴，造就超級產(chǎn)品的創(chuàng)新需要匹配新市場。同時外部的分離也能隔離出內(nèi)部成立的不同結(jié)構(gòu)和不同價值網(wǎng)建立的連接，吸引不同的核心用戶。
分隔不是為了做到更好，而是為了差異化。
在企業(yè)沉迷于競爭時，就會讓企業(yè)陷入一個誤區(qū)，錯把企業(yè)的生態(tài)競爭當(dāng)成了全部的生存空間，從而找不到自己。例如，阿里巴巴在電商領(lǐng)域很成功，用戶就會理所應(yīng)當(dāng)?shù)恼J(rèn)為電商就該像某寶一樣，結(jié)果其它企業(yè)只能活在阿里巴巴的陰影下。
美團(tuán)在就完成了分隔和進(jìn)化，它將電商分為線上電商和線下電商。線上電商為實體電商和生活服務(wù)電商，生活服務(wù)電商又分為本地服務(wù)和異地服務(wù)。
于是美團(tuán)就在巨頭們互相競爭的時候悄悄崛起，而百度外賣的失敗就在于它過于注重競爭，只選擇了實體電商與線下電商發(fā)起了正面沖突，最后只能以失敗告終。
在很多情況下企業(yè)之所以能取得成功就是因為具有差異化，減小了不少的競爭。
其實通過觀察滴滴和美團(tuán)我們會發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競爭規(guī)則并沒有什么本質(zhì)的變化。
它們并不是在原有領(lǐng)域把原有的企業(yè)擠掉，而是擴(kuò)大新戰(zhàn)場，新的企業(yè)占領(lǐng)新的戰(zhàn)場，在邊緣處進(jìn)行創(chuàng)新，它們之所以能成功就是因為沒有好高騖遠(yuǎn)，將自己的位置放到很低，紅利市場一旦退潮，大家回頭看向市場就明白，真正的缺口、風(fēng)口、需求都在哪。
四、分形創(chuàng)新
了解生物進(jìn)化后，通過類比我們可以重新觀察企業(yè)的發(fā)展，你會發(fā)現(xiàn)從基因到動物、到組織、到細(xì)胞、到企業(yè)、到國家好像都可以進(jìn)行類比，在類比的背后有著同一套的邏輯，不同尺度之間有著“相似的同構(gòu)性”，這就是分形。
由于邏輯不可見，你可能覺得這只是巧合，那我們可以了解分形的另一個部分：分形幾何，笑道雪花結(jié)構(gòu)，葉子脈絡(luò)，大到樹木生長，山脈分布，河流的方向，形狀都在不斷地重復(fù)輪回，符合分形學(xué)理論。分形學(xué)幫助企業(yè)打開了一種新的視覺，我們可以在局部中看到整體。
很多時候企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新過程中會發(fā)現(xiàn)有些認(rèn)知跟我們以往大相徑庭的，在分形創(chuàng)新中，結(jié)果跟過程的區(qū)別只是尺度的問題，只有將尺度細(xì)化，所有的過程都可成為結(jié)果。
企業(yè)的管理相當(dāng)于繼承，創(chuàng)新其實就是發(fā)生變化，管理和創(chuàng)新好像總是存在著矛盾，繼承的一脈相承和變化特殊性是矛盾的，而分形學(xué)能很好的對兩者之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。管理屬于企業(yè)中的大尺度話題，而創(chuàng)新則是大尺度話題中的一小部分，每當(dāng)新物種的出現(xiàn)就意味著某個創(chuàng)新受到用戶的青睞，在另一條道路上獨立開來，完全管理。
這對于傳統(tǒng)企業(yè)往互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型有很大的借鑒意義，所謂的轉(zhuǎn)型并不是不可持續(xù)、跨越式地布局新業(yè)務(wù)。截然相反，是為公司的主要業(yè)務(wù)注入了更多的可能性，讓市場環(huán)境在公司的創(chuàng)新中選擇，新的業(yè)務(wù)從不起眼的分支創(chuàng)新上得到突破和繼承，從而自然而然的早就超級產(chǎn)品。
舉個例子：美團(tuán)
一開始它們主營的業(yè)務(wù)是團(tuán)購+到點消費，為了夯實主營業(yè)務(wù)做出了許多創(chuàng)新，例如，電影票、旅游、外賣，其中外賣業(yè)務(wù)最為成功，美團(tuán)又在外賣中做出了許多創(chuàng)新，最終餐飲ERP管理模式被選擇。
美團(tuán)網(wǎng)首席執(zhí)行官王興：
大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者只關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)邊界，卻從不關(guān)注核心，邊界理解為萬有引力，每個物體業(yè)務(wù)會因為質(zhì)量所以就產(chǎn)生一定的引力從而對其他物質(zhì)產(chǎn)生影響，只有離核心越遠(yuǎn)影響力就越小，質(zhì)量隨著就越小，從這個角度來理解的話，其實任何產(chǎn)品都是沒有邊界的，所以不要給自己設(shè)限，只要核心是清晰的，我們服務(wù)的是什么人？能給他們提供山脈服務(wù)，那就可以不斷地嘗試不同的業(yè)務(wù)。
五、超級產(chǎn)品增長的方法
超級產(chǎn)品增長的步驟可拆分為五步
1）找到用戶
2）運營用戶
3）增加粘性
4）裂變自增
5）轉(zhuǎn)化付費
首先，企業(yè)要找到自己的核心用戶，其次要運營他們，并讓用戶對產(chǎn)品產(chǎn)生粘性，從而形成口碑產(chǎn)生裂變，最終讓免費用戶轉(zhuǎn)化成付費用戶成為企業(yè)的忠實粉絲。
關(guān)于創(chuàng)新的訣竅
其實許多的創(chuàng)新都存在于企業(yè)忽略的細(xì)節(jié)當(dāng)中，在找到某個創(chuàng)新點后對產(chǎn)品通過不斷迭代直到極致。當(dāng)然這個迭代的過程中是沒辦法在單個體系內(nèi)完成，必須有一個站在體系外的角度與體系內(nèi)完成對話。
舉個例子，喬布斯和蘋果手機(jī)
喬布斯在1997年重新回到蘋果時說：“現(xiàn)在的蘋果產(chǎn)品真是糟糕透了，它們是沒有靈魂的”。
他認(rèn)為如果滿足個人控制欲的產(chǎn)品，格局太小，產(chǎn)品就只是企業(yè)延續(xù)周期的工具而已，只有讓產(chǎn)品服務(wù)成為宏大的存在，才能擁有靈魂，這也是產(chǎn)品的使命，它的獨立在體系之外，當(dāng)使命與產(chǎn)品達(dá)到碰撞的那一剎那，產(chǎn)品就有了靈魂，有了靈魂才能進(jìn)行雙向?qū)υ挘a(chǎn)品才能跟用戶心理發(fā)生碰撞，直擊用戶痛點，超級產(chǎn)品才算是成型。
當(dāng)時很多人對喬布斯的做法很不能理解，作為一個高科技企業(yè)的管理層，居然執(zhí)著于產(chǎn)品美學(xué)，執(zhí)著于人文學(xué)科，這是很少見的。喬布斯認(rèn)為只有美學(xué)才能將產(chǎn)品跟其它競品區(qū)分開來，產(chǎn)生差異化，用最純粹的形式去跟用戶對話。
同理，企業(yè)想要在PC領(lǐng)域讓自己立于不敗之地最好的方法就是在上一個產(chǎn)品出現(xiàn)顛覆之前，下一個產(chǎn)品早已蓄勢待發(fā)，不斷迭代第一代產(chǎn)品，所以喬布斯在創(chuàng)新過程中，永遠(yuǎn)都在不斷地迭代。
超級產(chǎn)品也讓我們明白，無論是線上還是在線下，用戶對產(chǎn)品的需求從“你能賣給我什么到你能幫我什么”的變化。
我們企業(yè)常說的創(chuàng)新，最終目的都是為了讓企業(yè)能更好的生存下去，而超級產(chǎn)品的出現(xiàn)無疑成為了企業(yè)的“救命稻草”。在造就超級產(chǎn)品的過程中，每迭代一次產(chǎn)品都是上一次迭代必然的結(jié)果，只有把產(chǎn)品做到極致才能形成極具超級產(chǎn)品力、超級增長、超級盈利及高回報的超級產(chǎn)品。
更多精彩文章，請搜索關(guān)注“艾老思”gz號
評論
評論
推薦評論
暫無評論哦，快來評論一下吧！
全部評論（0條）