超級產(chǎn)品：覆水難收！拉夏貝爾虧損5.4億，如今關(guān)店保命
拉夏貝爾得到了騰訊的賦能，攜手騰訊打造社交零售，但數(shù)字化技術(shù)對門店運(yùn)營效率的改造從而打造出超級產(chǎn)品并不是一蹴即至的。
拉夏貝爾“倒”得很突然。
拉夏貝爾這個(gè)品牌品牌屬于全渠道轉(zhuǎn)型做得比較早的，但近兩年的它的經(jīng)營好像出了點(diǎn)問題，在諸多零售業(yè)內(nèi)人士看來，兩年前的拉夏貝爾還是明星項(xiàng)目，畢竟在2018年9月，拉夏貝爾還跟騰訊達(dá)成了戰(zhàn)略合作。
在旁人看來騰訊看來是非常認(rèn)可拉夏貝爾的發(fā)展。而拉夏貝爾也一直在“直營+快時(shí)尚”的模式中探索，騰訊則希望能夠借助與拉夏貝爾的數(shù)字化合作完善自己的線下零售生態(tài)。而對于拉夏貝爾來說，它是希望借助騰訊的云計(jì)算、人工智能和大數(shù)據(jù)等解決方案，進(jìn)一步精細(xì)化門店的運(yùn)營情況。
騰訊表示：“雙方會將各自的優(yōu)勢發(fā)揮到底，針對從營銷觸達(dá)、社群電商、會員轉(zhuǎn)化等方面進(jìn)行深入的數(shù)字化合作。
然而就在近期，一則負(fù)面信息讓拉夏貝爾陷入了深淵。
8月6號，在拉夏貝爾發(fā)布的公告中宣稱“公司近日接到控股股東，實(shí)控人邢加興通知，獲悉其質(zhì)押給海通證券的公司有限售條件股份1.416億股，已低于最低履約保障比例，因其未提前購回且未采取履約保障措施，已構(gòu)成違約。
什么是股權(quán)質(zhì)押？
股權(quán)質(zhì)押類似于上市企業(yè)在金融機(jī)構(gòu)開了件“當(dāng)鋪”，股東們把股份“抵押”在這里拿到錢，在約定的日期解約，并償付本金和利息。但是如果股價(jià)持續(xù)走低，尤其是即將到達(dá)平倉線時(shí)，質(zhì)押人就需要用足夠的資金或等價(jià)物品補(bǔ)充，如若沒有沒有，相當(dāng)于違規(guī)。
這一件事讓許多人關(guān)注到拉夏貝爾近兩年的經(jīng)營情況，“打造社交零售”的光環(huán)下似乎暗藏危機(jī)。
拉下神壇
從拉夏貝爾的公告中可以看出，直到8月6號，邢加興持有海通證券的公司有限售條件股份，占據(jù)公司總股本的25.91%，其中占據(jù)公司A股總股本42.62%。而邢加興累計(jì)質(zhì)押公司股份占其直接持有股份的99.81%
就在7月30號，拉夏貝爾發(fā)布了2019年上半年的業(yè)績報(bào)告顯示，拉夏貝爾上半年凈利潤虧損4.4億元至5.4億元，相較于2018年上半年的凈利潤下降了約286.6%至329%，截止到2019年6月，拉夏貝爾線下的經(jīng)營網(wǎng)店相較于2018年底減少了2400多家店鋪。
更引人注目的是，2018年拉夏貝爾在上市后首次出現(xiàn)虧損，時(shí)間正好是與騰訊合作后不久，其實(shí)不管是騰訊還是其它企業(yè)巨頭，他們對于傳統(tǒng)企業(yè)的新零售賦能方案給予極高的期望值，因?yàn)閿?shù)字化技術(shù)對門店運(yùn)營效率的改造無法一蹴即至，所以拉夏貝爾在2019年時(shí)無法力挽狂瀾。
對于2019年上半年凈利潤的虧損情況，拉夏貝爾對外解釋原因是：“受公司優(yōu)化線下渠道結(jié)構(gòu)的影響及國內(nèi)大眾服飾零售市場的持續(xù)低迷的兩大原因”，拉夏貝爾還著重強(qiáng)調(diào)，公司由于加快對過季產(chǎn)品的銷售，導(dǎo)致商品的平均利潤同比下降。但對于業(yè)績虧損的具體情況，以及公司未來的發(fā)展計(jì)劃的問題，拉夏貝爾并未有任何回應(yīng)。
2019年8月10號，記者通過走訪得知北京的拉夏貝爾店鋪里70%做促銷的服飾是夏裝，打折力度為半價(jià)，但秋裝新款無任何折扣。
“促銷是從7月份開始的”住在那附近的一位居民告訴記者，在她看來，拉夏貝爾北京門店從開店以來生意一直都不怎么好，從整體經(jīng)營情況來說，這家店鋪的面積約80至100平米左右，位于商場三層的店中，但附近的學(xué)生群體較多，只有星期六星期天時(shí)店面才看起來稍微熱鬧些。但這對于租金成本來說無疑是九牛一毛。
拉夏貝爾在開店之初采用的是直營模式，所以店鋪的租金、裝修費(fèi)用都由自己承擔(dān)。基本上這些費(fèi)用會作為長期待攤費(fèi)用，必須在一定時(shí)間內(nèi)攤銷。因此一次性結(jié)清長期待攤清費(fèi)用成為了拉夏貝爾上半年虧損的原因之一。
2017年，拉夏貝爾的門店數(shù)量高達(dá)9448家，同比增長6%，作為一家上海企業(yè)，拉夏貝爾的市場下沉做的很好，許多四五線城市都有拉夏貝爾店鋪的身影，但也正是因?yàn)檫^多的店鋪數(shù)量，導(dǎo)致店鋪營收被攤薄，使得店鋪營收不如預(yù)期，但直營的門店暈暈成本卻是有增無減。
其實(shí)對于服裝企業(yè)來說，它們在不同的成長時(shí)期適合的運(yùn)營方式絕對是不同的。許多企業(yè)在成長之初會選擇加盟的模式，但在積累一定的資金后就會選擇向直營轉(zhuǎn)型，在此期間，品牌方會通過給予經(jīng)營商返利的方式讓全國的經(jīng)營商去適應(yīng)直營的運(yùn)營模式。例如，李寧加盟店就是如此。
與此同時(shí)也有人質(zhì)疑拉夏貝爾門店數(shù)量的真實(shí)性
這是因?yàn)閺男侣剺淞⒌臄?shù)據(jù)中看出，2017年和2018年這兩年的時(shí)間，拉夏貝爾店鋪的增長數(shù)量和店鋪長期待平攤費(fèi)用增長并不一致，2017年拉夏貝爾店鋪的長期待攤費(fèi)用為7.12億元，同比下降了8%。2018年，拉夏貝爾店鋪數(shù)量下降為9269家時(shí)，2018年拉夏貝爾店鋪的長期待攤費(fèi)用卻下降了20%。換句話說，拉夏貝爾的店鋪數(shù)量在2017年及2018年增長時(shí)，待攤費(fèi)用卻減少了。針對這個(gè)問題，拉夏貝爾未作出任何解釋。
多品牌矩陣的戰(zhàn)略失敗
拉夏貝爾除了瘋狂開拓店鋪數(shù)量外，近幾年來也在收購大量的品牌，例如我們在大型商場內(nèi)常見的，Puella、La Chapelle、La Babité這三個(gè)品牌的身影，而且這三個(gè)品牌還經(jīng)常“形影相隨”，且服裝風(fēng)格并未多大的差異化，但絕大多數(shù)消費(fèi)者不知道的是，其實(shí)這三個(gè)品牌屬拉夏貝爾旗下。
早在2012年，拉夏貝爾就明確提出了“多品牌直營”的發(fā)展戰(zhàn)略，并推出7m和La Babité兩個(gè)女裝品牌，以及MARCECKō和POTE、JACKWALK三個(gè)男裝品牌
但在2015年后，拉夏貝爾已經(jīng)停止收購內(nèi)部新品牌的培育，主要通過投資合作的方法開拓新品牌，2018年，公司通過控股公司陸續(xù)推出GARTINE、Siastella、OTR等品牌，這些品牌成為拉夏貝爾上市后的“利器”，其中，拉夏貝爾在收購法國品牌NafNaf SAS時(shí)備受爭議。
2018年1月，拉夏貝爾宣布以4.1億人民幣收購法國VIVARTE時(shí)尚集團(tuán)旗下的女裝品牌NafNaf SAS 40%股份。同年11月，拉夏貝爾決定完全的收購NafNaf SAS，并花費(fèi)2.78億元人民幣將NafNaf SAS據(jù)為己有。
但NafNaf SAS品牌在業(yè)績方面的表現(xiàn)強(qiáng)差人意，要知道它在2017年虧損了4032440元人民幣，2018年虧損還有擴(kuò)大的趨勢。
如今很多品牌都推出多品牌的策略。例如安踏就是通過多品牌收購讓企業(yè)發(fā)展穩(wěn)健，這是因?yàn)榘蔡げ⒉皇敲つ康氖召徠放疲紫劝蔡さ膱F(tuán)隊(duì)對于FILA的運(yùn)營情況了如指掌，其次它用了五年時(shí)間對FILA進(jìn)行觀察，最終才決定收購FILA的，而對于拉夏貝爾來說，它的團(tuán)隊(duì)并沒有運(yùn)營多家品牌的能力。
2018年拉夏貝爾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為285天，同年太平鳥和森馬服飾的周轉(zhuǎn)存貨分別為183天你和129天，與其它品牌相比，拉夏貝爾的存貨周轉(zhuǎn)效率太低了，一旦出現(xiàn)滯銷就會增加庫存的壓力，再加上拉夏貝爾的采購量還在持續(xù)降低，這對于它來說真是雪上加霜。
仔細(xì)觀察拉夏貝爾的店鋪我們可以看出，它們的秋裝新品只占據(jù)店鋪的一小部門，而其它品牌的早已大量上新。換句話說，即便拉夏貝爾堅(jiān)持直營模式，但在零售終端中，它們不具備及時(shí)響應(yīng)市場的能力。
從消費(fèi)者的反饋來說，拉夏貝爾的店鋪數(shù)量雖多，品牌相對來說也是較多的，但質(zhì)量和售價(jià)不成正比，這也是導(dǎo)致拉夏貝爾虧損的一大原因。
從五道口華聯(lián)商場拉夏貝爾的門店也能看出，秋裝新品僅僅是一小部分，隔壁的優(yōu)衣庫秋裝已大量上新。也就是說，縱使拉夏貝爾堅(jiān)持直營模式，但在零售終端，并不能及時(shí)對市場作出快速反應(yīng)。
從消費(fèi)者的反饋來看，拉夏貝爾的門店、品牌雖多，但質(zhì)量和價(jià)格卻不匹配，這也是導(dǎo)致拉夏貝爾虧損的又一原因。
而且拉夏貝爾的品牌定位并不明確，一直在時(shí)尚潮流和高端女裝之間徘徊，相較于其它女裝品牌，拉夏貝爾并沒有突出的核心競爭力。
如今的拉夏貝爾正處于關(guān)店自保的階段，截至今日拉夏貝爾已關(guān)閉了2400多家店鋪，資本市場對其信心日益減少。
昨日的輝煌
在2010年至2014年，是我們國內(nèi)多家服飾品牌因庫存壓力而低迷時(shí)，許多品牌都未能幸免，例如，森馬、李寧、，但歷經(jīng)多年，森馬逐漸轉(zhuǎn)型，并不斷的開拓市場且旗下的童裝品牌更是亞洲銷量第一的童裝品牌。李寧通過時(shí)尚裝一戰(zhàn)“咸魚翻身”后，不僅2018年?duì)I收突破百億，2019年的業(yè)績早已突破預(yù)期。而拉夏貝爾的情況則是讓人唏噓。
拉夏貝爾的名字來源于法國西部的一條街道，那是一條風(fēng)情小街La Chapelle，早在20年前，邢加興曾在那附近居住，當(dāng)時(shí)的邢加興只是一個(gè)服裝代理，由于代理的品牌根基不穩(wěn)，經(jīng)常在上裝旺季時(shí)斷貨，那時(shí)的邢加興就意識到，想要在服飾領(lǐng)域中做得長久，自創(chuàng)品牌才是正確的道路。
1998年，邢加興帶著全部存款50萬元和2名設(shè)計(jì)師，建立了拉夏貝爾，他將法式的浪漫元素融入到中國本土服裝的設(shè)計(jì)中，用自身品牌打破國內(nèi)服飾代理的僵局。
在快速規(guī)模化的國內(nèi)市場，邢加興不惜一切代價(jià)搶占商業(yè)區(qū)地盤的經(jīng)營模式，正是在這過程中邢加興發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商的代理模式會導(dǎo)致品牌價(jià)值降低、廠家利潤消弱的弊端，于是他將目光投向ZARA、優(yōu)衣庫等快時(shí)尚品牌身上。
2002年，拉夏貝爾在上海開設(shè)了一家超過200平方米的店鋪，從此邢加興開始對直營模式進(jìn)行探索。
2015年，拉夏貝爾的店鋪數(shù)量達(dá)到7893家，新增門店數(shù)量是快時(shí)尚品牌的幾十倍，彼時(shí)百貨市場開始低迷。從2015年起，拉夏貝爾調(diào)整了擴(kuò)張店鋪的方向，轉(zhuǎn)向繁華地區(qū)的購物中心開店。2018年，邢加興想到要進(jìn)一步細(xì)化拉夏貝爾的門店運(yùn)營，并開始圍繞場景社交互動做出一些全渠道營銷的舉動。
從創(chuàng)建之初到如今的發(fā)展軌跡來看，邢加興的商業(yè)模式看似沒什么問題，但直營和品牌升級是一把雙刃劍，他忽略了快速擴(kuò)張會造成的問題。2017年拉夏貝爾A股上市，同年10月，拉夏貝爾市錢突破117億元。如今只過了兩年的時(shí)間，拉夏貝爾的市值大跌60%。
從目前的局勢看來，在實(shí)質(zhì)控制人邢加興以1.41億股權(quán)質(zhì)押爆倉的情況下，拉夏貝爾未來的發(fā)展令人擔(dān)憂，等待它的是什么？目前無從得知。
綜上所述，拉夏貝爾之所以虧損原因有五大點(diǎn)，首先是店鋪的經(jīng)營模式，其次是店鋪數(shù)量太多，再次是多品牌矩陣的戰(zhàn)略失敗。然后是未能及時(shí)響應(yīng)市場，款式老舊跟不上時(shí)代，再加上品牌定位不明確。
如今的拉夏貝爾唯有確立品牌定位找到核心競爭力并快速鎖定目標(biāo)人群，打造出超級產(chǎn)品，才能在如今的困境中砥礪前行。
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