品牌公關：“對抗性”品牌運營策略深度解析
引言：如今的市場競爭極具迷惑性，常說的“鷸蚌相爭漁翁得利”，也在一次次的被推翻，看上去兩虎相掙的局面，為何受害的卻常是局外企業(yè)？這其中又蘊含著怎樣的品牌運營策略呢？
文 | 公關之家 作者 | 小5
市場中經常會出現(xiàn)這類現(xiàn)象：兩個品牌進行激烈的碰撞，最終非但沒有兩敗俱傷，反而互相都變得更加強大；但作為邊緣“OB”的同類型企業(yè)，非但沒有從中獲利，反而逐漸失去原有的市場份額，淡出市場。
曾經王老吉與加多寶之間的“官司”，可謂是鬧得滿城風雨，本以為兩者達到勢同水火，有你無我的境界。但最終卻是兩個分別占據(jù)了涼茶行業(yè)前二的位置，曾經的涼茶首席有利爭奪者“和其正”，卻悄然的退出了市場。如今，和其正又重新攻占市場，后續(xù)的具體發(fā)展如何，當下還不得而知。
這種現(xiàn)象看上去有些“滑稽”，但其實卻不是“個例”，其中蘊含著的品牌營銷技巧，確實擁有讓這一切成為必然的“神奇”的魔力。接下來筆者變?yōu)榇蠹医议_這種現(xiàn)象為何會發(fā)生的神秘面紗。企業(yè)有該如何讓這些技巧化為己用，創(chuàng)造利益呢？
一、“對抗性”品牌運營策略的概念解析
我們將這類品牌運營策略，稱為“對抗性”策略。它的概念指的是通過與行業(yè)內具有一定影響力的品牌進行對抗的方式，從而獲得群眾關注的行為。
因此，在這個內容里面，主要存在三個主體元素：對手企業(yè)、對抗的方式、自身企業(yè)的影響力。
首先，競爭對手企業(yè)需要具備一定的行業(yè)或群眾影響力，這樣在對抗的過程中，才可以讓整個過程可以充分的吸引受眾注意力。
其次，選擇怎樣的對抗方式，是一種學問，并非所有的行為都具備形成對抗，產生話題，吸引群眾關注的能力。對于這些對抗方式的具體內容，在文末會進行具體的列舉與分析。
最后，在整個對抗的過程中，自身企業(yè)需要具備一定影響力基礎，否則對抗就不會存在。比如螳臂當車、以卵擊石的行為，在群眾眼里只是一個笑話，而非對抗行為。相應所能產生的話題量和傳播力度，都會顯得非常乏力。
通過對“對抗性”品牌運營策略的三大元素分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，它們其實都具備共同性，就是所有的選擇標準和避免措施，都是圍繞抓住“群眾注意力”而展開的。
因此，“對抗性”品牌運營策略，本質上就是一場品牌群眾注意力聚集戰(zhàn)役。
二、“對抗性”品牌運營作用原理分析
那為什么在兩大企業(yè)或品牌進行對抗的時候，第三方企業(yè)群體的市場份額卻會在無形之中受到壓縮，更有甚者，還會悄然推出歷史舞臺呢？
想要知道這個問題的答案，那我們就必須從“對抗性”運營策略，所能起到的作用入手，逐步分析。
1、高聚焦性：“吃瓜”是廣大群眾的天性
對抗性戲劇性事件為什么總能夠聚集群眾注意力呢？其中的很大一部分原因就是“圍觀效應”在作祟。
圍觀效應指的是群眾因為愛看熱鬧，從而形成自發(fā)的群聚行為。在如今的網絡時代下，網絡圍觀效應已然被究極放大。
以微博熱搜為例，幾乎每天都會出現(xiàn)新的熱搜內容，每條熱搜內容都會聚集一大批的“吃瓜”群眾，并且這類群體，每天的注意力都會產生大幅度的遷徙，因為每天都會出現(xiàn)不同的熱搜內容，這仿佛就形成了一個群眾注意力怪圈，看似分散，其實時刻都在聚集。
利用這類“群眾”喜歡“吃瓜”的特性，“對抗性”品牌運營策略的獨特吸引力，就逐漸顯露出來了。
2、市場資源整合性：當對抗性行為產生的時候，整個市場的資源都會聚集在一起
當對抗性行為產生的時候，整個市場的資源都會聚集在一起。
因為對抗性行為的高聚集性，從而會讓整個市場的注意力，自然而然的往雙方企業(yè)牢籠。此刻對抗企業(yè)就是絕對的市場核心。
在這類行為發(fā)生的時候，雙方企業(yè)，都可以在過程中不斷向目標受眾傳輸自己的品牌理念與價值，從而在潛移默化中影響群眾心中的“品牌選擇順位序列”。畢竟，品牌推廣，一般都是從“被記住”開始。
行業(yè)被整合的資源主要包括媒體傳播資源、市場份額、人群資源等。
①、媒體傳播資源：每個行業(yè)都有自己特定的傳播圈，當行業(yè)出現(xiàn)這類“對抗性”事件的時候，此時各大媒體的關注度，就會放在該事件以及涉事企業(yè)身上。因此，報道相關內容，對于企業(yè)還有媒體而言，屬于互利共贏的局面。當行業(yè)傳播渠道被這些內容占據(jù)的時候，其他品牌的傳播將會形成“真空帶”，從而對應品牌影響力也會加劇弱化。
②、市場份額：當行業(yè)內所有報道或輸出內容，都圍繞兩大企業(yè)展開的時候，對應的市場份額也會自然而然的象兩大企業(yè)靠攏。這屬于正常是市場“向心力”作用。
③、人群資源傾斜：人們對于某個行業(yè)的品牌認知能力一般都是一到兩個，在當今市場同質化成為常態(tài)，及競爭激烈的當下，這種現(xiàn)象同樣顯得尤為明顯。因此，對抗性事件爆發(fā)之后，兩大企業(yè)所承載的品牌就會快速攻占目標人群記憶點，從而自動將群眾心中第三順位的品牌逐一清理，這是群眾心智自我保護的一種機制。
從局外人角度來看，這種現(xiàn)象或許顯得有些不真實，已經樹立起來的印象，為何會消失呢？
舉個生活中簡單的例子，比如人們經常會因為某個想法而瘋狂愛上一本著作，在當時的情緒里，我們的感官會特別專注。但如果偶然間又出現(xiàn)了一本另外類型的書籍，且也是自己所喜愛的。此時，我們最開始的想法是兩本書一起閱讀，未嘗不可。但在實際的閱讀過程中，我們常常會因為兩本書籍的不同內容，在來回穿插之間，產生一種注意力渙散的念頭。從而漸漸的就會自然而然的放棄其中一本，專讀更吸引自己的那本著作。
筆者曾經就出現(xiàn)過類似的場景，首先看的是《唐吉坷德》，隨后機緣巧合拜讀了《紅樓夢》，本以為可以兩本書交差閱讀，最終卻成了一門心思沉浸在《紅樓夢》中，《唐吉坷德》早已不知扔到何處。
因此，兩大品牌進行競爭，在“對抗性”事件的驅力作用下，第三方品牌群體，就會逐漸被邊緣化，群眾對于他們的印象也同樣在潛移默化中，逐漸弱化。至于能夠形成群眾對第三方品牌完全消失的局面，關鍵就是在于處于事件中心的企業(yè)，其行業(yè)影響力的強度是否足夠。
3、節(jié)省品牌推廣資源：形成天然的“免費”輿論場
在“對抗性”行為進行的過程中，群眾很容易對此產生一些列的話題，隨著話題的發(fā)酵，一個天然的“免費”輿論場，便自然形成。
當輿論場建立之后，對應的品牌傳播，將會得到裂變式的擴散，此時，企業(yè)品牌推廣費的預算，就可以大幅度的往下拉。
當然，想要讓效果持續(xù)下來，那雙方企業(yè)源源不斷的內容輸出，就是維系群眾輿論熱度的關鍵，要么做到活動沖擊力大，要么做到信息持續(xù)輸出時間長。前者屬于依靠內容的質量，來沖擊消費者的敏感神經，后者是用持續(xù)的量，來逐漸占領群眾的消費語境，是兩種不同的作用邏輯。
無論是哪種情況，當群眾參與到對抗活動中來的時候，隨著輿論場的建立，品牌推廣也就變得水到渠成。
舉個不恰當?shù)睦樱饲啊皯c俞”撕逼大戲上演的時候，讓當當網賺足了群眾的關注，隨后當當網高層也曾表示，“你們之間的互掐，直接讓當當網把雙十一的推廣預算都省了”，雖然存在一定的調侃味道，但其中表現(xiàn)出的節(jié)省推廣費的狀態(tài)，卻是真實存在的。
4、提升品牌影響力：“對抗”的過程，也就是影響力看齊的過程
這類“對抗性”品牌運營策略，在市場中，用通俗的語言來表述就是行業(yè)老二向行業(yè)老大發(fā)起沖擊的過程，至于沖擊的點，可以是任何能夠制造輿論的角度。
為什么無論哪個行業(yè)，老二都非常喜歡與老大發(fā)生一些互動與摩擦呢？看上去水火不容，但實際上，卻漸漸的拉開了老三、老四等于與它們的差距，這種現(xiàn)象的產生其實是必然的。
當行業(yè)老二與老大展開對抗的時候，行業(yè)老二的品牌影響力也會借著老大的“東風”，扶搖而上。至于能夠超越，就要看老二輸出的內容是否擁有足夠的價值。
無論老二能否超宇老大，但不可否認的是，在群眾輿論場和市場資源集聚的作用下，處于對抗行為中心的兩大品牌之間的差距會逐漸拉近，并且彼此都會呈現(xiàn)出影響力上漲的態(tài)勢。這種互利共贏的局面，也就是他們一直對“互掐”樂此不疲的關鍵。
換一種角度來看，如果將整個行業(yè)的市場份額當做一個“定量”，那隨著兩位行業(yè)“大佬”的市場份額不斷增加，留給市場其他品牌的“份額”也就會不斷被縮減，最終也就會形成“老大和老大掐架，老三老四缺死了”的局面。
通過對“對抗性”品牌運營策略的作用分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，兩虎相爭，最終非但沒有兩半具傷，反而讓彼此所擁有的“山頭”進一步擴張的局面產生的原由，也就變得能夠理解了。
三、經典的“對抗性”品牌運營案例列舉與分析
在概念闡述完畢之后，接下里我們通過一些經典且具備代表性的案例，來進一步加深讀者對“對抗性”品牌運營策略的印象，另一方面也可以更有針對性的將這類運營策略，化為己用。
接下來案例筆者將會根據(jù)不同類型的對抗策略，分別進行案例列舉和分析，讓大家能夠對此類運營策略，有更加全面的認識。
1、將互黑進行到底的推廣策略：可口可可與百事可樂的互黑樂事
可口可樂與百事可樂發(fā)展至今，它們的品牌特點各有千秋，從百事可樂最開始小有名氣到當下成為可樂大品牌，它與可口可樂之間的“互黑”互動，一直都未曾停止，甚至可以說它們已經將黑彼此當做正規(guī)的品牌推廣策略。
當讓縱觀可口可樂與百事可樂之間的互黑事件數(shù)不勝數(shù)，筆者就簡單了為大家列舉一個比較經典的互黑案例，供大家欣賞。
百事可樂曾在萬圣節(jié)期間，做了一個百事可樂身披印有可口可樂標志的斗篷，作為自己萬圣節(jié)品牌宣傳海報。
百事可樂自身對這則推廣海報的解釋就是，將可口可樂作為萬圣節(jié)恐怖元素，比喻可口可樂是魔鬼。
隨后，可口可樂以其人之道還治起身，依舊用這張海報作為宣傳海報，并附上一句話：每個平凡的人都渴望當英雄。同樣的圖片，在一句不同話語的解釋下，整個推廣的主次品牌定位，兩極反轉。可口可樂代表著英雄，百事可樂卻被定義為平凡的存在。
案例分析：
首先，兩大可樂品牌用這種“互黑”的方式，一次次的打擊對手，卻有讓彼此的影響力一次次的被提升。相反，排名第三位的非常可樂，卻悄然的退出了歷史的舞臺。
其次，它們用這種詼諧、幽默的語境和圖片，用內涵的論調打擊彼此，一方面，不斷強化著群眾對它們的品牌印象，并且還不會讓群眾對這種行為產生反感。看似煙消彌漫，實則和諧共處。
最后，當兩大品牌對互黑策略運用逐漸熟練之后，這種特色的推廣行為，反而成為了他們特有的推廣策略，彼此間的企業(yè)文化，真可謂是意外之喜。
類似與這類互黑型的品牌對抗模式，其中的案例還有很多，比如漢堡王與麥當勞、奧迪與寶馬等，不一枚舉。
2、簡單粗暴的價格攻堅戰(zhàn)：京東與蘇寧“815”的價格卡位戰(zhàn)
如果說互黑對抗模式，其性質顯得有些溫和與趣味，那接下來讀者需要系好“安全帶”了，因為車速太快，戰(zhàn)況將會異常激烈。
幾年前，京東與蘇寧，通過微博展開了一場圍繞大家電價格為核心的價格卡位戰(zhàn)，至今讓人印象深刻，雖然這場價格戰(zhàn)最終不過是雷聲大雨點小的“鬧劇”，但在當時所造成的的影響力是不容小覷。
隨著京東CEO劉強東在微博上宣布京東大家電3年0毛利，并且會派遣比價專員進行市場價格對比，確保自己的誠意。但緊隨著蘇寧宣布所有的同款家電將會比京東的價格低10%后，一場轟轟烈烈的價格戰(zhàn)，全面打開。
隨著雙方的你來我往，見招拆招，這場激烈的價格戰(zhàn)，所引起的關注，可謂是轟動一時。
雖然最終細心的網友發(fā)展，看上去所謂的降價模式，其實卻蘊藏著玄機。首先，京東與蘇寧的產品重復率本就不高，因此，比價行為也可以說是形同虛設。其次，對于京東的大降價，有很多網友表示，在降價之前，京東許多店鋪紛紛在暗中對商品的價格進行上調，可以說，這場轟轟烈烈的大降價，其實從本質上，雙方企業(yè)并么有顯示出應有的誠意。
案例分析：
雖然這場價格卡位戰(zhàn)，雖然“有名無實”，但在當時京東與蘇寧的這場對抗行為，卻是賺足了群眾的眼球。也讓京東售賣大家電的信息，快速的被廣大群眾所接收。
另外，在這場高話題量的對抗戰(zhàn)中，兩個品牌的影響力都得到了極大的提升，為京東后續(xù)的發(fā)展，提供了不小的群眾基礎。
雖然，在此事件之后，京東CEO劉強東，因該事件而沉寂一年以上，但企業(yè)整體收益來看，此次活動，京東仍舊是穩(wěn)賺不賠。
3、短兵相接的白刃戰(zhàn)：“3Q”世紀大戰(zhàn)
筆者相信，大家對于“3Q”大戰(zhàn)的印象，至今依舊印象深刻。因此，對該案例筆者簡單的介紹一番。
2010年9月份，360推出了新開發(fā)的“隱私保護器”，專門針對騰訊qq軟件是否侵犯用戶隱私。隨后，qq迅速做出反擊，稱360瀏覽器涉嫌進行涉黃網站推廣。
2012年11月，騰訊宣布裝有360軟件的電腦將停止運行qq軟件，只有卸載360軟件，qq方可登陸。針對“二選一”的局面，這場對抗戰(zhàn)役進入了白日化階段。最終走上了訴訟道路。
案例分析：
這場曠世戰(zhàn)役，在進行時，雙方的品牌影響力都受到了很大程度的損耗。但他們的品牌知名度與熱度，卻是上升到無以復加的地步。這也為后續(xù)他們成為各自行業(yè)的領軍品牌，打下了不菲的群眾基礎。
隨著雙方戰(zhàn)役的打響，利益直接受損的正是涉事企業(yè)，但這一部分的損耗，同樣讓他們肅清了整個行業(yè)。
四、“對抗性”品牌運營策略常用的實戰(zhàn)技巧
歸根接地，“對抗性”品牌運營策略，說到底就是狂刷企業(yè)存在感的過程，存在感加劇，自然而然的就會吸引群眾注意力。
通過案例各種不同案例列舉，關于“對抗性”品牌運營策略的實操技巧主要可以分為以下幾類：
1、調侃基調的口水戰(zhàn)
上文中可口可樂與百事可樂之間的互黑模式，就屬于后水戰(zhàn)的一種。這種方式就是企業(yè)通過對一些不會造成品牌本質影響的時間，啟動趣味“口嗨”模式。
首先，這種對抗性行為，無論結果如何，都不會損害企業(yè)固有的品牌形象。
其次，不容易被群眾反感。因為這種口水戰(zhàn)，在群眾眼里本身就屬于“看熱鬧不嫌事大”的類型，并且口水戰(zhàn)的過程中，一般伴隨比較另類的劇情，此類種種，都在增加群眾對品牌的好感度。
2、“行業(yè)第一”卡位戰(zhàn)
自古以來，“第一”所收到的關注，都不是“第二”可以比擬的。因此，企業(yè)對于行業(yè)第一的頭銜，都是非常熱衷的。至于“第一”的好處，就牽扯到領導力公關方向的內容，在此就不展開論述。
例如，手機行業(yè)，蘋果今年來獨占鰲頭，但隨著5G時代的來臨，華為已然隱隱有超越之勢。當下，在很多人眼里，華為已然成為了手機行業(yè)里面的第一品牌。
華為與蘋果之間的競爭，在接下來的日子，將會變得異常激烈，究竟誰可以成為行業(yè)領導者，我們拭目以待。
3、簡單的價格戰(zhàn)
以“利益”為核心的價格戰(zhàn)，無論在那個年代，都可以直接擊中消費者的內心，這屬于人性的弱點。
如果行業(yè)內某家具有影響力的企業(yè)推出一套大促活動方案，那企業(yè)完全可以通過推出更大優(yōu)惠力度的方式，拉開“價格對抗戰(zhàn)”。至于自身能否承受的起此中的優(yōu)惠力度，需要準確自我評估。
這種方法操作簡單，思路明確，但對企業(yè)的資源要求較高，酌情使用。
4、法律訴訟法
就是利用糾紛為吸引群眾注意力為核心，利用法律的平臺，進行真刀真槍的對抗。
這種方式操作難度高，風險大，可控性低，因此 企業(yè)需要酌情考量。并且，企業(yè)對于“糾紛點”尺度的把握，并不容易。簡而言之，慎用。
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