超級產(chǎn)品：蒙牛不再兇猛？曾是乳制品之王是如何被伊利甩在身后的
說到乳制品的龍頭企業(yè)，如今大家最先想到的是伊利，然而曾經(jīng)有家企業(yè)與伊利平起平坐，它就是蒙牛。
在過去的十幾年中，伊利和蒙牛的競爭從未停止過，但伊利最終成功打敗蒙牛，實現(xiàn)了甩開它的目標(biāo)，從此成為國內(nèi)乳制品行業(yè)中的王者，而蒙牛也在這場競爭中見證自己和伊利的差距越來越大。
在蒙牛發(fā)展的20年中，可謂是跌宕起伏，有過巔峰時刻，也曾跌落低谷，從鮮花簇?fù)淼礁贡呈軘常髽I(yè)不得不面臨一次次艱難的抉擇。
蒙牛在誕生之初對產(chǎn)品的速度有著瘋狂的追求，采用最傳統(tǒng)的營銷方式，通過一系列的華麗操作，問世5年就成功上市，僅有8年時間就完成了對伊利的超越。
然而這一切卻在2008年戛然而止，那是一場讓國內(nèi)乳制品行業(yè)集體淪陷的“中國奶制品污染事件”，成為蒙牛發(fā)展的轉(zhuǎn)折點，自那年起，蒙牛的發(fā)展速度便慢了下來，營銷的方式不再奏效，蒙牛也跟中國乳制品老大的交椅得而復(fù)失。
超級產(chǎn)品：競爭
“羚羊如果跑不過最快的獅子，就會被吃掉，而獅子如果跑不過最慢的羚羊，就會被餓死。”
這就是蒙牛企業(yè)的經(jīng)營宗旨，如今的蒙牛還在努力奔跑著，但在國內(nèi)乳制品行業(yè)中，它已經(jīng)不是跑得最快的那一個了。
在乳制品行業(yè)中，一直有著“得奶源者得天下”的說法，但是由于蒙牛成立較晚，早期的優(yōu)質(zhì)奶源都被其它乳制品企業(yè)瓜分。面對奶源匱乏的問題，蒙牛創(chuàng)始人牛根生想到了“虛擬聯(lián)合”的解決方案，換句話說，就是“先搭建市場，再搭建工廠。”這種模式讓蒙牛打響了競爭上的第一戰(zhàn)。
為了解決沒有奶源就沒有產(chǎn)品的問題，蒙牛企業(yè)跟一家陷入困境的液體奶企業(yè)進(jìn)行合作，由這家企業(yè)為蒙牛的液體奶進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，就是這種“只打的，不買車”的經(jīng)營方式成為了蒙牛的常規(guī)操作，雖然這種方法在短期內(nèi)解決了蒙牛奶源匱乏的問題，但也為后來的“中國奶制品污染事件”埋下了伏筆。
然而在創(chuàng)業(yè)初期的蒙牛企業(yè)無暇考慮這些問題，迅速擴(kuò)張，讓蒙牛在市場內(nèi)占據(jù)一席之地才是蒙牛企業(yè)的目標(biāo)。
產(chǎn)品的銷量與廣告的投入量成正比。
蒙牛在國內(nèi)的廣告界向來是大手筆的存在，瘋狂的營銷也讓蒙牛企業(yè)從2007年至2010年，連續(xù)四年成為中國乳制品的領(lǐng)頭羊，并成為國內(nèi)第一個銷售額高達(dá)300億的乳制品企業(yè)。
只是誰也沒想到，在蒙牛誕生的短短四年后，“中國奶制品污染事件”讓蒙牛以至于整個乳制品行業(yè)的形象崩塌的速度比蒙牛的崛起還要快。
在那次事件中的22家“毒奶”企業(yè)，蒙牛赫然在列。
受到該危機的影響，蒙牛企業(yè)迎來了上市以來的首次虧損。
一波未平一波又起，2009年時，蒙牛旗下的品牌特侖蘇被責(zé)令停止添加“OMP”（可疑致癌物），該消息一出就掀起了媒體及用戶對蒙牛企業(yè)的道德批判，激發(fā)了用戶抵制蒙牛的決心。
2008年至2009年對于蒙牛而言，真是灰暗的時刻，光是這兩次事件就讓蒙牛品牌的形象受到了巨大的影響，如果蒙牛前期的成功是基于它的瘋狂營銷，但在出現(xiàn)安全問題后，蒙牛也成為了乳制品企業(yè)中摔得最狠的一家企業(yè)。
這正如艾永亮老師所說，營銷只是助力產(chǎn)品的工具，而不是主力軍。
隨著事件的持續(xù)發(fā)酵，用戶對蒙牛的信任迅速瓦解，大多數(shù)用戶表示將不再信任蒙牛企業(yè)的產(chǎn)品。
蒙牛產(chǎn)品安全問題的頻發(fā)也暴露了蒙牛企業(yè)發(fā)展模式的弊端，蒙牛在沒有成熟供貨源的情況下，它和奶農(nóng)之間僅僅維持著松散的合作關(guān)系，未曾花費過多的精力去建立屬于自己的養(yǎng)殖地，因此產(chǎn)品出現(xiàn)安全問題也是意料之中的事，畢竟它沒辦法去控制中間商的行為。
從蒙牛的崛起到備受爭議，我們可以看出，如果一家企業(yè)無法打造出可持續(xù)創(chuàng)造價值的超級產(chǎn)品，而是一味地靠營銷，最終企業(yè)只會因為產(chǎn)品的安全問題被用戶拋棄。
在過去的企業(yè)經(jīng)營模式中靠的是營銷，而如今的企業(yè)發(fā)展靠的是能為企業(yè)帶來增長的超級產(chǎn)品。
意識到奶源基地重要性的蒙牛，在2010年進(jìn)行了第一次的行業(yè)并購，那就是跟君樂寶乳業(yè)合作，看似隨意的一次合作，但對于蒙牛而言，與君樂寶合作的目的是看中其擁有的奶源基地，隨著乳制品行業(yè)的快速恢復(fù)，只有找到優(yōu)質(zhì)奶源，注重用戶的食品安全問題，蒙牛才有機會再次被用戶所選擇。
后來的事實證明，跟君樂寶合作是蒙牛的明智之舉。
君樂寶作為蒙牛獨立的子公司，在短短9年的時間內(nèi)，發(fā)展勢頭十分兇猛，銷售額也從過去的十億元成功突破百億大關(guān)，僅在2018年君樂寶為蒙牛企業(yè)貢獻(xiàn)了20%的銷售額。
反觀蒙牛在收購君樂寶后就開始了“買買買”模式，通過不斷地收購來完成乳制品”全產(chǎn)業(yè)鏈“的意圖。
可惜這種模式不但沒能助力蒙牛的發(fā)展，反而讓它出現(xiàn)了7.51億元的虧損。
其背后原因在于蒙牛的收購行為是“饑不擇食”從而產(chǎn)生了接二連三的虧損，為企業(yè)的業(yè)績背上了沉重的負(fù)擔(dān)。
然而，虧損的企業(yè)還留在蒙牛當(dāng)中，能夠獨立上市且銷售額將近兩百億的君樂寶卻被蒙牛賣掉了。
就在2019年，蒙牛出售自己在君樂寶的全部股份，總價格為40.11億元。
為什么蒙牛要“自損”？
蒙牛這次的出售對君樂寶還有個特別的要求，那就是以現(xiàn)金的方式支付股權(quán)的價格。
為什么要現(xiàn)金呢？
這是因為可口可樂和蒙牛簽署了奧林匹克史上首個聯(lián)合全球合作伙伴協(xié)議，該協(xié)議就包含了15億美元的贊助費，總費用高達(dá)30億美元。
這30億美元相當(dāng)于蒙牛多年來凈利潤的總和，在此背景下，選擇豪賭奧運的蒙牛為了跟可口可樂合作，只能選擇賣掉正在賺錢的君樂寶。
隨后，單飛的君樂寶成為了蒙牛企業(yè)的一個強勁對手，此前為了避免同業(yè)競爭，君樂寶主營酸奶及奶粉，但在恢復(fù)經(jīng)營權(quán)后，君樂寶便推出了自己的產(chǎn)品低溫鮮奶，一腳邁入蒙牛在華北地區(qū)的低溫奶市場。
面對如此緊張的局勢，蒙牛企業(yè)則表示，產(chǎn)品創(chuàng)新、品類創(chuàng)新、打造超級產(chǎn)品的計劃正在開啟著.....
在未來的乳制品企業(yè)中，企業(yè)要更加注重產(chǎn)品創(chuàng)新、食品安全問題，才能打造出受用戶喜愛的超級產(chǎn)品，這也是中國未來乳制品行業(yè)的一個新的發(fā)展趨勢。
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